如何设计一套完善薪酬制度激励销售人员

摘要: 所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准。 一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟 ...     所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准。
   
    一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于人员影响越不显著。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致人员采取自我保护措施而要求较高底薪。
   
    一般营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能光出工不出力，不能被有效地。
   
    越是追求企业的队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例就会更点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。
   
    二、管理人员的收入应该增加管理责任的考核
   
    笔者曾经见过，有些企业的管理人员，例如部经理，甚至营销总监的收入也是100%与业绩相关，导致这些负责人只关注当期业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其他部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。
   
    管理人员的考核，不仅要与任务挂钩，而且要与回款、新产品开发、队伍招聘、培训、制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制产品的品类等多个与管理工作相关。
   
    对于管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期能力的建立比短期业绩的完成更加关键。
   
    三、业务人员的比例应该根据业务难易程度区分
   
    有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。
   
    在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户公司的促销、低价的产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的标准，将其区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的标准，以引导业务人员去开发新客户、对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。
   
    四、应该对需要完成的任务设立特别奖励制度
   
    企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。
   
    在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着极大的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。
   
    五、必须将工作做一个团队来运作
   
    企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部门以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有时甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。
   
    而有些企业将部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，其实，也会导致部门负责人不指导下属做事，甚至抢业务人员业绩的行为。
   
    正确的关系应该是老板要帮助所有去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的出台。业务人员跟进公司资源的客户，可以降低标准，但是不能没有；部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受，但是，肯定比业务人员的标准低，但是由于基数大，收入自然还是比自己做业务收入要高。
   
    六、不能将费用与收入混为一谈
   
    一些中小企业，费用与业务，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，认为应该计算为业务人员的收入，其实，这也是不科学的。
   
    业务费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该落入业务人员的腰包，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给业务人员以指导，对相应的费用支出加以规范，增强费用管理的科学性、可控性。
   
    七、薪酬发放按时间段区分
   
    业务人员总是希望所有能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的发放时间，因此，两者之间也是存在博弈的。
   
    对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向，在企业遵守基本游戏规则：“信守承诺，按照规定执行”的原则下，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。
   
    一般情况下，业务人员的工资肯定是与公司其他部门的一起发放，至于，多数企业，月度的次月发放，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的1-6月内发放，都是常见的事情，但是再晚就没有理由了。