莫让薪酬成“心愁”

    作者: 刘洪 严慧    来源: 清华管理评论   

　　企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。中国企业如果不建立更全面、更灵活、更有效的薪酬战略，以便与新现实及企业战略相匹配，就会失去进一步发展的机会。

　　2011年走访苏南“乡镇企业”，企业领导谈论最多的，是招人难、留人难、跳槽率高。我问为什么？他们的回答可归结为两类：一类是员工嫌钱少，而企业负担不起高工资；另一类是工资不低，福利不差，但年轻人浮躁，考虑个人太多。

　　我就这个问题询问了部分MBA学员。他们接触普通员工比较多，比较了解普通员工心声，他们当中很多就是跳槽的人。他们的见解与企业领导大不相同：

　　“企业总以为花钱聘用我的一双手，我就应该不停地为企业做事。他们根本就没有这样的意识：我来的是一个人，我有大脑，我要思考问题；我有家庭，我要养育子女；我有朋友，我要社交往来。”

　　“也不是钱多少的问题，就是感到没有意思，没有盼头。”

　　“工作太累，学不到东西。”

　　“太不公平，看领导脸色吃饭。”

　　显然，在薪酬问题上，中国的企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。从指责和抱怨内容来看，薪酬管理已成为管理者和员工的双重“心愁”，已严重妨碍企业战略、组织发展和员工发展的规划和实现。如果认真考察，不难发现“恶性循环”和双重“心愁”这一事实，其实预示了时代已经发生巨大变化，企业与员工的关系正发生变革，而这些指责和抱怨只是企业管理者和员工不适应的表现。

　　21世纪初以来，一方面，随着中国经济的发展，劳动者择业机会越来越多；另一方面，每年有六七百万大学毕业生要找工作，但产业结构调整赶不上人才高级化速度。从社会总体来讲，劳动力结构性短缺与过剩并存将是一个长期现象，而且会表现得越来越严重，并逼迫企业进行转型升级。

　　面对日益增长的职业选择机会和快速提高的生活成本，员工变得越来越现实：“逐薪而作”，“按酬付劳”，对企业的忠诚度下降。近十年来，员工平均离职率一直保持高位，2009年后更是近20%。越来越高的用人成本和居高不下的员工流动率，让企业伤透脑筋。与此同时，企业单纯用薪酬来吸引、保留和激励员工的能力却越来越低。

　　因此，薪酬成为“心愁”，一方面在于企业外部社会经济环境发生了前所未有的变化，特别是劳动力市场的变化，另一方面在于企业管理者对员工的需求不了解，相互沟通不够，薪酬制度有效性差。

　　要使薪酬不再成为“心愁”，中国企业的管理者，必须寻求新的适应新现实的管理思路。如果不从时代变革和组织战略的高度，来理解和处理当前的薪酬管理问题，中国企业就会失去进一步发展的机会。

　　企业管理者应该重新思考下面四个问题：

　　●人们为何关注薪酬？

　　●员工需要什么？

　　●哪一个因素更重要？

　　●为什么薪酬激励会失效？

　　通过这些思考，企业管理者会发现，中国企业需要建立更全面、更灵活、更人性化的薪酬战略，以便与新现实、新企业组织、企业战略相匹配。

　　人们为何关注薪酬？

　　在生活中，员工们有关工作谈论最多的就是薪酬。人们为什么热衷于金钱这个话题？英国诗人约翰?米尔顿300多年前说过：“金钱能带来荣誉、朋友、征服和财富。”拥有金钱的多少，常常意味着生活方式的不同。

　　在美国，有学者根据家庭收入不同，将人们划分成富豪阶层、富裕阶层、中上阶层、中中阶层、中下阶层、低收入阶层和贫困阶层。在中国，也有人根据占有政治资源、经济资源和文化资源的情况，将人们划分为5大社会等级和10大社会阶层，不同阶层的人有着不同的职业特征和生存状况，特别是处于第一阶层和第十阶层的人，分别具有明显的“炫富”和“仇富”特征。

　　不管在美国还是在中国，生活在不同阶层的人，都把能够进入上一阶层作为奋斗目标，而金钱作为生活的基础，成为人们必不可少的需求。

　　随着市场经济的发达，金钱还被赋予新内涵：收入高低反映一个人的社会价值。一个对他人、对企业、对社会更有价值的人，常常会获得高于其他人的报酬；反过来，有着高薪酬的人也会成为很多人的偶像、追求目标，甚至成为具有广泛社会影响力的人，比如体育明星、电影明星、畅销书作者和少数公司的高管、部门经理。因此，一个人的薪酬与这个人被别人感知的社会价值之间，在一定程度上具有互为印证的关系。换言之，存在着这样的社会观念：你如果对社会有价值，就应该获得高的薪酬；如果你有高的薪酬，说明你是对社会有价值的人。这样的观念进一步促进人们对于高薪酬的追求。

　　因此，人们对薪酬的热衷，一部分人是出于对美好生活方式的追求，另一部分人是出于对薪酬所体现出来的社会价值的追求。员工需要什么？

　　现在不管是员工还是管理者，似乎都认为员工需要的就是金钱。在课堂上，我问过很多MBA学员:“你们为什么要上班？”大多数人，尤其是刚入学的新生，会毫不犹豫地说：“挣钱。”“挣钱干什么？”“养家糊口。”

　　在企业管理实践中，管理者们以为这些都是员工的真心话，以为金钱就是“薪酬”的代名词，就是员工需求的全部。薪酬经理们也是按照这种思路来解决薪酬困境的，结果是越考虑工资，工资越变成问题。真是应了“生活中本不存在问题，只是我们把它当成了一个问题，于是它就成了一个问题”这句话。

　　我们每个人每天用于工作或与工作相关的时间大约占全天的1/3-2/3之间，也就是说很多人一半以上的时间花费在与工作相关的事情上。一个人的一生，多少时间是在与工作打交道中度过的呢？如果按照60岁退休计算，大多数是35-40年之间。就人的一生而言，工作算不算生活？不言而喻，工作也是生活，并且是人生历程中最重要的生活内容和生活阶段。既然如此，员工在工作中所需要的不就是生活吗？

　　彼特?德鲁克说过：“未来是要将工作转移到适合人们生活的地方，而不是将人们吸引到适合工作的场所。”工作正在成为人们生活的一个重要组成部分。极端的情况是：家庭成为工作场所，工作场所变得更像家庭。因此，企业管理者应将员工看成是在企业和其他组织中生活着的人们。工作安排、环境营造、公司社区化建设和劳动关系构建，都要向着有助于员工过上好生活而努力。

　　员工要过什么样的好生活呢？针对本国国民的情况，不同国家的学者提出不同的衡量指标。美国劳工研究所在20世纪80年代提出衡量员工职业生活质量的11项指标具有代表性：

　　●报酬、福利

　　●工作的安全性

　　●弹性的工作时间

　　●工作的紧张程度

　　●参与有关决策的程度

　　●工作的民主性

　　●利益分享

　　●环境优美

　　●社会秩序

　　●生活安定

　　●接受教育程度

　　总之，企业管理者应该牢记：员工需要的，本质上不是金钱，而是高质量的生活。

　　哪一个因素更重要呢？

　　在现实生活中，我们发现非常有趣的现象：一些高管的年收入几百万、甚至上千万，过着经常爬山、打高尔夫的生活，成为社会上很多人的标杆，但他们还嫌钱少；另一方面，有一些人有了一点钱，就会放弃高收入职位，到休闲一点的机构任职，或热心于慈善事业，金钱对他们似乎不再起激励作用。为什么不同的人对于金钱的态度不同呢？原因在于，影响职业生活质量的因素，会由于个人家庭背景、生活经历、年龄阶段、价值观等的不同而产生不同的影响效果。

　　为便于理解这一点，可将影响员工职业生活质量的各种因素，总体归结为“金钱”和“闲暇”两类。如果用“成本”来度量金钱和闲暇，那么对于金钱偏好程度高的人，企业将同样数量的成本用于金钱支付，给员工带来的生活质量一般要高于用于闲暇支付；反之亦然。通常，高收入家庭对于金钱的偏好要低，对于闲暇的偏好要高；反之，低收入家庭对于金钱的偏好要高，对于闲暇的偏好要低。相应地，对金钱偏好的人通常看重经济性报酬，对闲暇偏好的人通常看重非经济性报酬。比如，单位发100元假日奖金，穷人比富人更开心；单位放一天不带薪的假，富人比穷人更开心。

　　一位企业人力资源部经理讲过这样一个故事：他们企业员工大多是女工，流动率非常高，大约每年15%。调查表明跳槽原因主要是不想加班，因为家里有小孩、有家庭生活。后来，企业取消或缩短员工加班时间，流动率反而提高到30%。她问我这是为什么？我觉得原因很简单，这些员工是属于图1中的“低收入阶层员工”，她们更在乎“经济性收入”。“闲暇”时间增加，收入减少，结果是她们就去找一家收入更高的企业，哪怕加班也行，但最好是工作时间短、收入高的企业。

　　当两类偏好差异大的员工共存于一个组织时，企业在薪酬制度设计上就要考虑他们的自由选择权。比如，设计自助餐式的薪酬与福利，尤其在图1所示的经济性报酬的间接收入部分。当他们的工作可相互替代、岗位可相互转换时，可在企业内部设计一个供他们将各自“金钱”与“闲暇”交易的“市场”。比如，设立“假日账户”，“有钱而又想闲暇”的人，就可以用“金钱”向“希望得到更多金钱而不在乎闲暇”的人，购买各种假期时间。结果是双方需求都得到满足。

　　总之，薪酬制度的设计要与员工的需求偏好相一致；薪酬制度的个性化、复杂化，将为薪酬制度发展的趋势。

　　为什么薪酬激励会失效？

　　弗雷德里克?赫茨伯格(FredrickHerzberg)1959年提出激励双因素理论，认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。过去的数十年中，一直有这样的说法：“金钱不会激励员工，它仅仅是保健因素。”

　　但越来越多的研究表明，金钱激励与工作绩效之间有相当大的关联性。大多数研究激励的学者，都同意金钱有激励作用这一观点。然而，管理研究的这些成果并没有为人们所重视，迄今为止，还有许多专家在向经理们宣扬过时的理论：“报酬和福利是保健因素，因此不具备对员工的激励作用。”

　　产生这种分歧的原因在于人们对于薪酬的理解。传统的薪酬是狭义概念，是指工资、奖金、福利。现代的薪酬是广义概念，也就是“全面薪酬”或“整体薪酬”。约瑟夫?J?马尔托奇奥将全面薪酬定义为“员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励。内部薪酬反映了员工工作时的心理状态；外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。组织设计专家通过有效的工作设计，来提升内部薪酬，而薪酬专家负责管理外部薪酬。”

　　现在也有很多薪酬专家，将“全面薪酬”划分为经济性报酬和非经济性报酬，如图1所示。直接的经济性报酬，就是企业给予员工、员工可以自己支配的收入，间接的经济报酬，就是企业花费在员工身上但只有在某些事件发生时员工才会享受的收入，其中服务帮助的内容非常广泛，比如提供贷款担保、小孩日托、健康计划、会员计划、家庭聚会、个人保安等。非经济性报酬，就是能给员工带来身心健康、能力发展和自身价值实现的工作和环境氛围。有关“全面薪酬”，有四个重要趋势：

　　●间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。员工基本工资和津贴具有刚性特征，只能增加，不能降低或减少，否则会极大地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度时，考虑到为未来预留提升空间，都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补贴等。

　　●员工将越来越看重非经济性报酬。随着经济发展水平提高，很多员工不把金钱收入看成是选择工作地点和工作单位的首要因素。换言之，员工本身及其家庭越来越不担心失去现有工作，而是在乎工作能否带来快乐、发展；人们追求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力。这一趋势在80后、90后的知识性员工中表现尤其明显。

　　●员工的追求已由满足个人需求，拓展到满足家庭需求和家庭社会生活的需求。员工不仅要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使自己的家人以及社会生活从中受益。

　　比如计划经济时期，烟厂过年时都会发香烟作为节日福利，员工拿回家作为礼品招待客人或送人，有时员工还可以帮助外人从企业买点平价烟。员工感觉在这样的单位工作很有“面子”，很受尊重，因此，自己对工作也很珍惜，感觉自己有点像“主人翁”。现在呢？烟厂用“冷冰冰的市场经济”代替“温情脉脉的社会主义”，员工就是一个被单位聘用的“打工者”。你不把他当主人，他怎么会把自己当主人来干活？

　　●企业用人哲学由“劳资双方”的雇佣关系，正在转变为合作伙伴关系和自愿投资者关系。在雇佣关系哲学下，员工是企业给多少钱做多少事。“岗变薪变”，工资和奖金都跟岗位走；要想提高收入，就得设法升迁岗位。在这种情况下，你如果是一个员工，你会选择与别人合作吗？你会勤奋而不偷懒吗？

　　在合作伙伴关系哲学下，老板是资本投资者，员工是人力资本投资者，企业收入双方共享。慧聪国际就是依靠这种哲学而不断发展壮大的：将分红的70%给不持股的员工（叫身股），30%给持股的股东（叫银股）。当然，合作伙伴关系也还有“讨价还价”的地方。

　　理想状态应是自愿投资者哲学，即员工与管理者、老板之间没有明显的利益区分，更多是共同的理想与目标将大家凝聚在一起。在微软公司，比尔?盖茨对员工说，感谢大家，没有你们就不会有微软的今天，我要让你们都成百万富翁，我挣的我个人不要，我要成立慈善基金会，用来帮助穷人。如果你是这样一个企业的员工，你会如何看待你正在从事的工作呢？

　　最近阿里巴巴集团新浪官方微博发布一条消息：

　　“快乐工作认真生活，让员工及家人享受到公司成长的回报，阿里集团将：1、提供30亿无息贷款开展‘ihome’计划，帮服务两年以上满足相关条件的大陆员工置业；2、投入5亿设教育基金，以共同办学和与已有学校合作方式帮员工解决子女学前和小学教育问题；3、向基层员工发放一次性物价和子女教育补贴，缓解物价压力。”

　　这一消息引起网络热议，人们对阿里巴巴集团的员工羡慕不已。阿里巴巴集团所做的，就是将全面薪酬理念变成现实。

　　报酬诱因要与公司战略相一致

　　企业不管付给员工什么，都应该有一个理由。付得对不对，就看这个理由站不站得住脚。有一位老板问我要不要给员工持股，我问他你为什么要给员工持股，他说这不是时髦吗。进一步沟通后，我发现他的本意是想借助股份留住核心员工。为什么担心这些核心员工跳槽呢？老板有钱但没有技术，员工有技术但没有钱，两者契合才是企业未来持续发展的根本。

　　如果是这样，员工持股问题就已转化为留住员工问题，及如何降低企业发展对少数员工依赖的问题。反过来，留住员工不仅仅是通过员工持股就能解决的。影响员工流动的因素很多，薪酬仅仅是其中一个，应具体问题具体分析。

　　如果想通过股权来留住员工，那也要对员工进行分类分析。我跟这位老板说，企业员工可以分为三类。一类是核心员工。由于各种原因，企业发展就是离不开这些员工；他们一离开，企业就大伤元气、甚至破产。这类员工跟你的关系不是雇佣关系，而是合伙人关系，只不过是你出资金，他出智力。他未来一旦有资金，就可以离开你，而你却离不开他。这时你应将企业的一部分给他，你们成为合伙人。

　　另一类是骨干员工。企业的正常运营依靠他们。他们未来可能会成为核心员工，也可能退化为一般员工。目前他们离开虽然对企业有损害，但不会伤筋动骨。对待他们，企业是努力留住，并给予培养。然而，一旦企业发展速度低于个人成长速度，他们就会跳槽。因此，企业对待方法有两个：一是提高他们流动的成本，比如增加他们薪酬福利中未来有条件收入所占的比重，比如给予所谓期权，用未来远景、目标来激励他们。二是将继任人的培养作为他们的工作职责之一，国外公司通常很重视管理者对自己的“后备干部”的培养。

　　第三类是临时性员工。一种情况是那些在劳动力市场上容易招聘到的人，不需要企业自己花功夫培养，其工作绩效依赖于工作流程和劳动设备与工具的人。另一种情况是出于团体动力学发展、组织变革的要求，需要被动流动的人，比如研发部门每年就应有一定比例人员的流进流出（不一定流出企业，也可以流到企业其他部门）。对于这类员工，企业就不必采取诸如“为了调动保姆工作积极性，将房屋产权一部分划给她”的办法。

　　报酬和福利、服务的诱因，通常很多，比如工资部分就有基于岗位的工资、基于绩效的工资、基于能力的工资、基于知识的工资等。不同的诱因导致的结果，常常是不同的，或者对于企业战略的实现可能是一致的，也可能是不一致的。

　　举一个显而易见的例子。有两个国家足球队，A国家足球队队员年收入200万元人民币，5年收入1000万元人民币；B国家足球队队员年收入2万元人民币，5年收入10万元人民币。如果能够进入世界杯比赛，两个国家都奖励每个队员500万元人民币。请问，哪个国家的队员愿意将更多的时间、心思用于训练？我用这个问题问过很多企业家和MBA学员，几乎所有的人都回答说，B国家足球队。

　　为什么呢？原因很简单。A国家足球队的收入与能不能进入世界杯比赛没有关系，而与是不是球队成员有关系，因此，他们会将更多的时间、精力和金钱用于维护与能够决定他们队员身份的官员之间的关系，排挤比自己用功的人。他们还会把足球踢不好归咎于没有良好环境、没有形成足球文化、收入相比于欧美还很低、不能“高薪养廉”等等很多理由。结果是A国家足球队从来就没有进入世界杯比赛。B国家足球队，基本收入很低，但业绩收入很高，大家都希望踢好球，结果是每次都能进入世界杯比赛。

　　这种情况在很多企业同样存在。有些部门的员工就像A国家足球队，收入很高，但业余时间很少把心思放在工作上，还成天讲“太累”、抱怨企业的各种不足，为自己业绩不好找托词。由此可见，员工用手工作，还是用心工作，报酬诱因影响很大。

　　员工薪酬要与企业战略相一致，还有另外一层意思：就是不要过于强调薪酬的“外部公平”。之所以特地指出这一点，是因为很多企业制定薪酬制度，老是说“看人家企业如何”，而忽视企业自身战略的需要。

　　1996年，一个硕士毕业生到华为公司工作，月收入大约有5000元，而这个优秀研究生如去其他企业，月收入当时市场水平大概在2000元左右。显然，华为如果是用3000-4000元/月，同样可以招聘到这样的员工。正是因为华为的这种薪酬战略，使它在吸引中国一流人才上不输于当时炙手可热的外企。

　　打造有效的薪酬管理制度

　　再好的薪酬理念，再好的用人哲学，制度设计和贯彻得不好，也不能产生好的结果。

　　薪酬沟通

　　企业关于薪酬的信息要透明，沟通要清晰，在操作过程中有承诺要兑现。

　　某国际连锁企业从十余年前进入中国起，一直没有第13个月工资（俗称13薪）的操作，但公司发现13薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工13薪。但在讨论过程中，门店持续在国内遍地开花，新员工陆续上岗。集团政策未定时，新店新员工的薪资订立，是按没有13薪计算的。2009年底13薪政策正式批准，并在全国各门店进行推广操作，包括和员工的正式沟通。

　　照理说，这是一件好事。某新店人力资源部负责人也如此觉得。在入职前和他交流的总部人员曾反复提示该企业没有13薪，而他原先供职的企业有13薪，所以在入职后意外拿到13薪，他觉得很开心，自然也很欣喜地按总部要求和经理层沟通具体操作。

　　意外的是，在沟通现场，有几位经理提出在入职前他们不知道该企业没有13薪，而他们原先供职的企业都有13薪。他们认为13薪“原本是应得的”，没说清楚“简直就是欺骗”，有了也“不值得大张旗鼓地宣扬”。

　　一件原本很好的事，变成如此尴尬一幕。究其原因，在于招聘之初，这些细节问题没说清楚。

　　薪酬设计个性化

　　企业的薪酬设计要个性化，否则千人一面，缺少对员工的激励效果，有时甚至好心办坏事。

　　某五星级酒店高层为感谢广大员工一年来的工作，特让人力资源部准备一项福利：为每位员工准备一张当地高档商场购物卡，卡内金额比往常翻一倍。酒店高层本以为员工会喜欢，却收到很多抱怨。有的员工说：“商场里面的衣服我舍不得买，里面超市也尽是些进口的东西，贵得要命。看着金额翻了一倍，我能买到的东西还不如去年多。”有的员工说：“给超市的卡多好啊，我们领导不会是拿了人家的回扣吧？”有的员工甚至到商场要求退卡，引起围观，差点爆料到电视台。

　　薪酬设计必须科学，合法为先，人性随后

　　某国际化餐饮企业开业初，参照国外分支机构操作，员工夜班费大大高于国家法定标准，中餐厅员工还有两头班津贴。几年下来，中餐厅生意不温不火，员工对于额外的两头班津贴也习以为常。

　　为了平衡福利开支，企业对夜班费按照法定标准进行调整，同时取消两头班津贴。结果是中餐厅十几名年轻员工一起到人力资源部表达不满。人力资源部负责人耐心细致地做解释，恳请理解企业的苦衷。员工较为平静地散去，但内心深处还是“意难平”。随后几个月内，中餐厅陆续流失好几名优秀员工。

　　从企业帐面看，短期成本节约是明显的，但考虑到优秀员工流失带来的成本损失、员工丧失干劲对服务造成的伤害等，可以说得不偿失。

　　所以，在设计薪酬之初，一定要充分考虑从长远发展企业能否承担一些“花哨”项目。一些福利项目既成事实，调整时要慎之又慎。因为那时员工的感觉就是“你是把钱从我的口袋里拿走”。

　　员工入职前就与员工统一关于全面薪酬的概念，避免日后的纠缠

　　作为全球最大的家具及家居用品零售商，宜家家居的经营业务遍及全球几十个国家和地区，超过12万名员工。宜家全球采用的就是全面薪酬战略。其制定过程如图2所示。宜家的全面薪酬包括以下几个部分：

　　（1）薪资，主要指现金形式,包括合同约定的固定工资、13薪、现金补贴和奖金；

　　（2）福利，指非现金部分，包括法律规定的各项保险和假期、员工折扣、人身保险和覆盖配偶和子女的医疗保险、住院假等多种人性化的假期；

　　（3）学习与发展机会。员工入职后有明确的学习阶梯和职业发展机会，每年都会在全球和中国区以及门店层面选拔高潜质人才；

　　（4）工作环境。去过宜家员工区域的人都会感叹宜家员工的幸福程度；

　　（5）宜家的文化与价值观。宜家是一家强文化的公司，它的企业文化和价值观是宜家开展很多活动的本源，也激励着无数的宜家人每天充满热情地工作。

　　宜家在全球有自己明确的薪酬福利定位。薪资方面，宜家把自己定位在零售业市场的五十分位，而福利方面则定位在比照跨国公司中的五十分位（相对而言，零售业的福利较少，而跨国公司的福利较为丰厚）。

　　宜家通过与知名咨询公司美世(Mercer)签订合约，获得国际通行的职位评估方法IPE(InternationalPositionEvaluation)体系的使用权，以及参与和分享年度薪酬调查的权利。薪酬调查结果，使宜家可以比对自己关注的公司和行业的操作，为下一次的薪资调整采取预防性准备，保证自己的薪酬实践与公司战略定位的期望吻合。

　　把雇员当成薪酬的客户

　　个性化薪酬，是以员工为中心，将企业需求与员工需求相结合。企业在员工充分参与基础上，建立每个员工不同的薪酬组合，并随他们的兴趣爱好和需求变化，定期做出相应调整。每个员工可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合。1990年，埃德?劳勒(EdwardE．Lawler)在《战略性薪酬：企业战略与薪酬体系相结合》一书中，提出一个重要理念，从雇主为中心转变为雇员为中心，雇员从一个薪水接收者转变为薪水的客户。

　　不同雇员处于不同的生活阶段，有不同的需求；一刀切的激励机制，不能产生最佳效果。最好的方式是把雇员当顾客，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同需求来安排各种薪酬成分，一个员工对应一个薪酬组合。比如某员工小孩刚上一年级，家中无人帮忙照料，她可能需要下午三点以后在家办公；某员工不需要补充医疗保险（因为她配偶的保险已将她包括在内），她就可以把这份薪酬转换到其他方式上去

　　总之，定制化薪酬方案，不仅满足员工的差异化需求，也会提高员工满意度。当然在操作过程中，也会大大增加人力资源部管理成本，少数人群参加的某些活动可能产生一些不经济。正是由于这种原因，国内目前此类操作还处于很原始的阶段，大多数公司也还刚刚开始尝试诸如补充保险之类的分项操作。

　　最近德勤针对“80后”员工进行了一项调查，结果显示青年员工对企业所倡导的价值观“责任、奉献、收益”认同度很低，而他们更认同的价值观是“成长、收益、快乐”。相对于企业单向强调忠诚和感恩，“双向忠诚”应该是更公平，也更得人心的。

　　在经济飞速发展、人人都喊“压力大”的今天，企业需要为员工更人性化地提供员工需要的东西，帮助员工实现“工作与生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，让人才更努力地工作，也让人才尽可能长久一点地为企业服务。