你有feelstyle吗:卡耐基人际关系学 慎重与对手争辩

     卡耐基认为，不论你用什么方式指责别人，如用一个眼神，一种说话的声调，一个
手势等等，或者你告诉他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的
智慧、判断力、荣耀和自尊心，这反而会使他想着反击你，决不会使他改变主意。即使
你搬出所有柏拉图或康德的逻辑，也改变不了他的己见，因为你伤了他的感情。
      因此，永远不要这样开场：“好，我证明给你看。”这句话大错特错，这等于是说：
“我比你更聪明。我要告诉你一些事，使你改变看法。”
      那是一种挑战。那样会揭起战端，在你尚未开始之前，对方已经准备迎战了。
      即使在最温和的情况下，要改变别人的主意都不容易。为什么要采取更激烈的方式
使他更不容易呢？
      为什么要使你自己的困难更加增多呢？如果你要证明什么，不要让任何人看出来。
这就需要运用技巧，使对方察觉不出来。
      “必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不知道的事情好象是他忘记的。”
      三百多年以前意大利天文学家伽利略说：
      “你不可能教会一个人任何事情，你只能帮助他自己学会这件事情。”
      正如英国十九世纪政治家查士德·裴尔爵士对他的儿子所说的：
      “如果可能的话，要比别人聪明，却不要告诉人家你比他聪明。”
      苏格拉底在雅典一再地告诫门徒：“我只知道一件事，就是我一无所知。”
      我们不能奢望比苏格拉底更高明，因此我们不再告诉别人他们错了。应该慎重地看
待别人的错误，这么做会大有收获。
      如果有人说了一句你认为错误的话，你如果这么说不是更好吗：“是这样的！我倒
另有一种想法，但也许不对。我常常会弄错，如果我弄错了，我很愿意被纠正过来。我
们来看看问题的所在吧。”
      用这种句子“我也许不对。我常常会弄错，我们来看看问题的所在。”确实会得到
神奇的效果。
      无论什么场合，没有人会反对你说：“我也许不对。我们来看看问题的所在。”
      卡耐基课程教学班上一位学员哈尔德·伦克是道奇汽车在蒙他拿州比林斯的代理商，
他就运用了这个办法。他说销售汽车这个行业压力很大，因此他在处理顾客的抱怨时，
常常冷酷无情，于是造成了冲突，使生意减少，还产生了种种不愉快。
      他在班上说，“当了解这种情形并没有好处后，我就尝试另一种方法。我会这样说：
‘我们确实犯了不少错误，真是不好意思。关于你的车子，我们可能也有错，请你告诉
我。’“这个办法很能够使顾客解除武装，而等到他气消了之后，他通常就会更讲道理，
事情就容易解决了。很多顾客还因为我这种谅解的态度而向我致谢，其中两位还介绍他
们的朋友来买新车子。在这种竞争剧烈的商场上，我们需要更多这一类的顾客。我相信
对顾客所有的意见表示尊重，并且以灵活礼貌的方式加以处理，就会有助于胜利。”
      你承认自己也许会弄错，就绝不会惹上困扰。这样做，不但会避免所有的争执，而
且可以使对方跟你一样的宽宏大度，承认他也可能弄错。
      如果你肯定弄错了，并率直地告诉他，结果会如何？卡耐基举一个特殊的例子来说
明。施先生是一位年轻的纽约律师，最近在最高法庭内参加一个重要案子的辩论，案子
牵涉了一大笔钱和一项重要的法律问题。
      在辩论中，一位最高法院的法官对施先生说：“海事法追诉期限是六年，对吗？”
      施先生停顿住，看了法官一眼，然后率直地说：“庭长，海事法没有追诉期限。”
      “庭内顿时静默下来，”施先生后来在班上讲述他的经验说：“似乎气温一下就降
到冰点。我是对的，法官是错的，我也据实地告诉了他。但那样就使他变得友善了吗？
没有。我仍然相信法律站在我这一边，我也知道我讲得比过去都精彩，但我并没有使用
外交辞令。这样，我铸成大错，当着众人指出一位声望卓著、学识丰富的人错了。”
      没有几个人具有逻辑性的思考，我们多数人都犯有武断、偏见的毛病，我们多数人
都具有固执、嫉妒、恐惧和傲慢的缺点。因此，如果你很想指出别人犯的错误时，请在
每天早晚前坐下来读一读下面这段文字。这是摘自詹姆士·哈维·罗宾森教授那本很有
启示性的《下决心的过程》中的一段话：
      “我们有时会在毫无抗拒或被热情淹没的情形下改变自己的想法，但是如果有人说
我们错了，反而会使我们迁怒对方，更固执己见。我们会毫无根据地形成自己的想法，
但如果有人不同意我们的想法时，反而会全心全意维护我们的想法。显然不是那些想法
对我们珍贵，而是我们的自尊心受到了威胁……‘我的’这个简单的词，是做人处世关
系中最重要的，妥善运用这两个字才是智慧之源。不论说‘我的’晚餐，‘我的’狗，
‘我的’房子，‘我的’父亲，‘我的’国家或‘我的’上帝，都具备相同的力量。我
们不但不喜欢说我的表不准，或我的车太破旧，也讨厌别人纠正我们对火车的知识、水
扬素的药效或亚述王沙冈一世生卒年月的错误……
      我们愿意继续相信以往惯于相信的事，而如果我们所相信的事遭到了怀疑，我们就
会找尽藉口为自己的信念辩护。结果呢，多数我们所谓的推理，变成找藉口来继续相信
我们早已相信的事物。”
      杰出的心理学家卡尔·罗吉斯在他的《如何做人》一书中写道：
      “当我尝试去了解别人的时候，我发现这真是太有价值了。我这样说，你或许会觉
得奇怪。我们真的有必要这样做吗？我认为这是必要的，而不是试着了解这些话。在别
人叙述某种感觉、态度或信念的时候，我们几乎立刻倾向于判定‘说得不错’，或‘真
是好笑’，‘这不正常吗’，‘这不合道理”，‘这不正确’，‘这不太好’。我们很
少让自己确实地去了解这些话对其他人具有什么样的意义。”
      有一次，卡耐基请一位室内设计师为他家布置一些窗帘。
      当帐单送来时，他大吃一惊。
      过了几天，一位朋友来看他，看到了那些窗帘，并问起价钱，而后面有难色地说：
“太过分了。我看他占了你的便宜。”
      她说的是实话，可是没有人肯听别人羞辱自己判断力的实话。因此，身为一个凡人，
卡耐基开始为自己辩护。他说贵的东西终究有贵的价值，你不可能以便宜的价钱买到高
品质又有艺术品味的东西等等。
      第二天另一位朋友也来拜访，开始赞扬那些窗帘，表现得很热心，说她希望家里也
能买得起那些精美的窗帘。这时卡耐基的反应完全不一样了。“说句老实话，”他说，
“我自己也负担不起。我付的价钱太高了，我后悔买了它们。”
      当我们错的时候，也许会对自己承认。而如果对方处理得很巧妙而且和善可亲，我
们也会对别人承认，甚至以自己的坦白率直而自豪。但如果有人想把难以下咽的事实硬
塞进我们的食道，其结果是可想而知的。
      美国南北战争期间，最著名的报人哈利斯·葛里莱激烈地反对林肯的政策，他相信
以论战、嘲弄、辱骂就能使林肯同意他的看法。他发起攻击，日复一日，年复一年。就
在林肯遇刺的那天晚上，葛里莱还发表了一篇尖刻、粗暴地攻击林肯的文章。
      那些尖厉的攻讦使得林肯同意葛里莱了吗？一点也没有。
      嘲弄和辱骂是永远不能使人信服的。
      如果你想知道一些有关做人处世、控制自己、增进品格的理想建议，不妨看看班杰
明·富兰克林的自传——最引人入胜的传记之一，也是美国的一本古典名著。
      在这本自传中，富兰克林叙述他如何克服好辩的坏习惯，使他成为美国历史上最能
干、最和善、最圆滑的外交家。
      有一天，当富兰克林还是个毛躁的年轻人时，一位教友会的老朋友把他叫到一旁，
尖刻地训斥了他一顿，情形大致如下：
      “你真是无可救药。你已经打击了每一位和你意见不同的人。你的意见变得太珍贵
了，使得没有人承受得起。你的朋友发觉，如果你不在场，他们会自在得多。你知道的
太多了，没有人能再教你什么；没有人打算告诉你些什么，因为那样会吃力不讨好，又
弄得不愉快。因此你不可能再吸收新知识了，但你的旧知识又很有限。”
      富兰克林接受了那次惨痛的教训。当时，他已经够成熟、够明智，以致能领悟也能
发觉他正面临社交失败的命运，他立即改掉傲慢、粗野的习性。
      “我立下了一条规矩，”富兰克林说，“决不正面反对别人的意见，也不准自己太
武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说‘当然’、‘无疑”等，
而改用‘我想’；‘我假设’或‘我想象”一件事该这样或那样；或者‘目前在我看来
是如此’。当别人陈述一件我不以为然的事时，我决不立刻驳斥他，或立即指出他的错
误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事
上，看来好象稍有不同等等。我很快就领会到改变态度的收获，凡是我参与的谈话，气
氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更减少一些冲
突；我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不
固执己见而赞同我。
      “我一开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容
易，成为我的习惯了。也许五十年以来，没有人听我讲过些什么太武断的话。我在正直
品性支持下的这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在
成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因。因为我并不善于辞令，更谈不
上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；但一般说来，我的意见还是得到了广泛的支
持。”
      如果把富兰克林的方法用在商场上，效果如何呢？卡耐基举了三个例子。
      北卡罗莱纳州王山市的凯塞琳·亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导，她报
告了她在接受训练前后如何处理一个敏感问题的经历：
      “我的职责的一部分，”她报告说，“是设计及保持各种激励员工的办法和标准，
以使作业员能够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。在我们只生产两、三种
不同纱线的时候，我们所用的办法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能量，
以便生产十二种以上不同种类的纱线，原来的办法便不能以作业员的工作量而给予她们
合理的报酬，因此也就不能激励她们增加生产量。我已经设计出一个新的办法，使我们
能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予她适当的报酬。
设计出这套新办法之后，我参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明我的办法是
正确的。我详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待
遇的地方，以及我为他们所准备的解决办法。但是，我完全失败了。我太忙于为我的新
办法辩护，而没有留下余地，让他们能够不失面子地承认老办法上的错误，于是我的建
议也就胎死腹中。
      “在参加这个训练几堂课之后，我就深深地了解了我所犯的错误。我请求召开另一
次会议，而在这一次会议之中，我请他们说出问题到底出在什么地方。我们讨论每一要
点，并请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的
意思把办法提出来。等到会议终止的时候，实际上也就等于是我把我的办法提出来，而
他们也热烈地接受这个办法。
      “我现在深信，如果你率直地指出某一个人不对，不但得不到好的效果，而且还会
造成很大的损害。你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并且使自己成为不受欢迎的人。”
      纽约自由街一一四号的麦哈尼，专门经销石油业者使用的特殊工具，他接受了长岛
一位重要主顾的一批订单。蓝图呈上去，得到了批准，工具开始制造了。接着，一件不
幸的事情发生了。那位买主和朋友们谈起这件事，他们都警告他，说他犯了一个大错，
他被骗了，一切都错了。太宽了，太短了，太这个，太那个。他的朋友们把他说得发火
了，他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓绝不接受已经开始制造的那一批器材。
      “我仔细地查验过了，确知我方无误，”麦哈尼事后说，“我知道他和他的朋友们
都不知所云。可是我觉得，如果这么告诉他，将很危险。我到长岛去见他，一走进他的
办公室，他立刻跳起，朝我一个箭步走过来。他激动得很，一面说一面挥舞着拳头。他
指责我和我的器材，结束的时候他说：‘好吧，你现在要怎么办？’“我非常心平气和
地告诉他，我愿意照他的任何意思去办。‘你是花钱买东西的人，’我说，‘你当然应
该得到合你用的东西，可是总得有人负责才行。如果你认为自己是对的，请给我一幅制
造蓝图，虽然旧案已经花了两千块钱，但我们愿意负担这笔损失。为了使你满意，我们
宁可牺牲两千块钱。但是，我得先提醒你，如果我们照你坚持的做法，你必须负起这个
责任。但如果你放手让我们照原定计划进行——我相信原计划才是对的——那我们可向
你保证绝对负责。’“他这时平静下来了，最后说：“好吧，照计划进行，但若是错了，
上天保佑你吧。’“结果没有错，于是他答应我，本季还要向我订两批相似的货。
      “当那位主顾侮辱我，在我面前挥舞拳头，说我外行的时候，我真的需要最高度的
自制力才不会和他争论，以维护自己。这的确需要极度的自制，但结果很值得。要是我
说他错了，开始争辩起来，很可能要打一场官司，感情破裂，损失一笔钱，失去一位重
要的主顾。的确，我深信指出别人错了是划不来的。”
      克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员，他承认，多年来，他总是明白地指出那些脾
气大的木材检验人员的错误。他虽然赢得了辩论，可是一点好处也没有。“因为那些检
验员”，克洛里说，“和棒球裁判一样，一旦判决下去，绝不肯更改。”
      克洛里看出，他虽口舌获胜，却使公司损失了成千上万的金钱。因此，在卡耐基班
上上课的时候，他决定改变技巧，不再与人争辩了。以下是他在班上的报告：
      “有一天早上，我办公室的电话响了。一位焦躁愤怒的主顾，在电话那头抱怨我们
运去的一车木材完全不合乎他们的规格，他的公司已经下令车子停止卸货，请我们立刻
安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一车之后，他们的木材检验员报告说，百分之五
十五不合规格。在这种情况下，他们拒绝接受。
      “我立刻动身到对方的工厂去。途中，我一直在寻找一个解决问题的最佳办法。通
常，在那种情形下，我会以我的工作经验和知识，引用木材等级规则，来说服他的检验
员，那批木材超出了水准。然而，我又想，还是把课堂上学到的做人处世原则运用一番
看看。
      “我到了工厂，发现购料主任和检验员闷闷不乐，一副等着抬杠吵架的姿态。我们
走到卸货的卡车，我要求他们继续卸货，让我看看情形如何。我请检验员继续把不合规
格的木料挑出来，把合格的放到另一堆。
      “事情进行了一会儿，我才知道，原来他的检查太严格，而且也把检验规则弄拧了。
那批木料是白松，虽然我知道那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，
经验也不多。白松碰巧是我最内行的，但我对检验员评定白松等级的方式提出反对意见
吗？绝对没有。我继续观看，慢慢地开始问他某些木料不合标准的理由何在，我一点也
没有暗示他检查错了。我强调，我请教他，只是希望以后送货时，能确实满足他们公司
的要求。
      “以一种非常友好而合作的语气请教他，并且坚持要他把不满意的部分挑出来，使
他高兴起来，于是我们之间的剑拔弩张情绪开始松弛消散了。偶尔我小心地提问几句，
让他自己觉得有些不能接受的木料可能是合乎规格的，也使他觉得他们的价格只能要求
这种货色。但是，我非常小心，不让他认为我有意为难他。
      “渐渐地，他的整个态度改观了。最后他坦白承认，他对白松木的经验不多，并且
问我从车上搬下来的白松板的问题。
      我就对他解释为什么那些松板都合乎检验规格，而且仍然坚持，如果他还认为不合
用，我们不要他收下。他终于到了每挑出一块不合用的木材，就有罪恶感的地步。最后
他看出，错误是在他们自己没有指明他们所需要的是多好的等级。
      “最后的结果是，在我走了之后，他重新把卸下的木料检验一遍，全部接受了，于
是我们收到了一张全额支票。
      “单以这件事来说，运用一点小技巧，以及尽量制止自己指出别人的错误，就可以
使我们公司在实质上减少一大笔现金的损失，而我们所获得的良好关系，则非金钱所能
衡量。”
      有人问和平运动者马丁·路德·金，为何如此崇拜美国当时官阶最高的黑人军官但
尼尔·詹姆士将军，金博士回答说，“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据
我自己的原则。”
      同样的，在美国南北战争的时候，罗勃·李将军有一次在南部邦联总统杰佛生·戴
维斯面前，以极为赞誉的语气谈到他属下的一位军官。在场的另一位军官大为惊讶。他
说，“你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，可是你的死敌呀，他一有机会就会恶毒
地攻击你。”“是的，”李将军回答说，“但是总统问的是我对他的看法，不是问他对
我的看法。”
      两千年以前，耶稣说过：“尽快同意反对你的人。”
      在耶稣出生的两千年前，埃及阿克图国王，给他儿子一些精明的忠告：“圆滑一些，
它可使你予求予取。”如要使别人同意你，请尊重别人的意见，切勿指出对方错了。
      卡耐基认为，十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己是绝对正确的，你
赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果你赢了，还是输了。为什么？如果你的胜
利，使对方的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎么样？你会觉得洋洋自
得。但他呢？你使他自惭。你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且——
      “一个人即使口服，但心里并不服。”
      潘恩互助人寿保险公司立下了一项铁则：“不要争论。”
      真正的推销精神不是争论，人的心意不会因为争论而改变的。
      欧哈瑞现在是纽约怀德汽车公司的明星推销员。他怎么成功的？这是他的说法：
“如果我现在走进顾客的办公室，而对方说：‘什么？怀德卡车？不好！你送我我都不
要，我要的是何赛的卡车。’我会说：‘老兄，何赛的货色的确不错。买他们的卡车绝
对错不了。何赛的车是优良公司的产品，业务员也相当优秀。”
      “这样他就无话可说了，没有争论的余地。如果他说何赛的车子最好，我说不错，
他只有住口。他总不能在我同意他的看法后，还说一下午的‘何赛的车子最好’。接着
我们不再谈何赛，我就开始介绍怀德的优点。
      “当年若是听到他那种话，我早就气得不行了。我会开始挑何赛的错；我愈批评别
的车子不好，对方就愈说它好；愈是辩论，对方就愈喜欢我的竞争对手的产品。
      “现在回忆起来，真不知道过去是怎么干推销工作的。我一生中花了不少时间在争
辩，我现在守口如瓶了。实践证明，果然有效。”
      正如睿智的班杰明·富兰克林所说的：
      “如果你老是争辩、反驳，也许偶尔能获胜；但那是空洞的胜利，因为你永远得不
到对方的好感。”
      因此，你自己要衡量一下：你宁愿要那样一种字面上的、表面上的胜利，还是别人
对你的好感？
      你在争论中可能有理，但要想改变别人的主意，你就错得使你一切都徒劳。
      美国威尔逊总统任内的财政部长威廉·麦肯铎，将多年政治生涯获致的经验，归结
为一句话：“靠辩论不可能使无知的人服气。”
      卡耐基进一步说明，据他本人的经验，不论对方聪明才智如何，你也不可能靠辩论
改变任何人的想法。
      在《点点滴滴》一书中的一篇文章，提出了怎样使不同的意见不成为争论焦点的建
议：
      1．欢迎不同的意见记住这一句话：“当两个人意见总是不同的时候，其中之一就
不需要了。”如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。不同
的意见是你避免重大错误的最好机会。
      2．不要相信你直觉的印象当有人提出不同意见的时候，你第一个自然的反应是自
卫。你要慎重，保持平静，并且小心你的直觉反应。这可能是你最差劲的地方，而不是
最好的地方。
      3．控制你的脾气记住，你可以根据一个人在什么情况下发脾气的情形来测定这个
人的度量和成就究竟有多大。
      4．先听为上让你的反对者有说话的机会。让他们把话说完，不要抗拒、防护或争
辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。努力建立了解的桥梁，不要再加深误解。
      5．寻找同意的地方在你听完了反对者的话以后，首先去想你同意的意见。
      6．要诚实承认你的错误，并且老实地说出来，为你的错误道歉。这样可以有助于
解除反对者的武装和减少他们的防卫。
      7．同意仔细考虑反对者的意见同意出于真心。你的反对者提出的意见可能是对的，
在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。如果等到反对者对你说：“我们早就
要告诉你了，可是你就是不听。”那你就难堪了。
      8．为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们任何肯花时间表达不同意见的人，必
然和你一样对同一件事情感到关心。把他们当做要帮助你的人，或许就可以把你的反对
者转变为你的朋友。
      9．延缓采取行动，让双方都有时间把问题考虑清楚建议当天稍后或第二天再举行
会议，这样所有的事实才可能都考虑到了。在准备举行下一次会议的时候，要问问自己：
      “反对者的意见，可不可能是对的？还是有部分是对的？
      他们的立场或理由是不是有道理？我的反应到底在减轻问题或只不何是在减轻一些
挫折感而已？我的反应会使我的反对者远离我还是亲近我？我的反应会不会提高别人对
我的评价？
      我将会胜利还是失败？如果我胜利了，我将要付出什么样的代价？如果我不说话，
不同的意见就会消失吗？这个难题会不会是我的一次机会？”
      歌剧男高音真·皮尔士的婚姻差不多有五十年之久了。
      一次他说：“我太太和我在很久以前就订下了协议，不论我们对对方如何地愤怒不
满，我们都一直遵守着这项协议。这项协议是：当一个人大吼的时候，另一个人就应该
静听——因为当两个人都大吼的时候，就没有沟通可言了，有的只是噪音和震动。”
      因此，请记住这一条规则：
      “从争论中获胜的唯一秘诀是避免争论。”
      洛克菲勒曾遇到过极为棘手的事情，工人罢工浪潮一直未能平息。在那种充满仇恨
的气氛下，洛克菲勒竭力使罢工者接受他的意见，他成功了。他是怎么办的呢？他先用
了几个星期的时间去结交朋友，然后对工人代表演说。整篇演说都是一篇杰作，它造成
了神奇的效果，平息了要吞噬洛克菲勒的仇恨风暴，而且赢得了不少崇拜者。他提供事
实的态度，友善得使罢工工人回去工作，绝口不谈提高工资的事。
      这是那段著名演说的开场白，请注意他在字里行间所流露的善意。
      要知道，洛克菲勒演说的对象，前几天还想把他吊死在酸苹果树上，但他的话甚至
比面对一群传教医生还要谦逊和蔼。他的讲话用了这些句子，象“我能上这儿来很荣
幸”、“我去过你们的家”、“见过各位的妻儿”、“今天我们都是以朋友而不是陌生
人的身份在此会面”、“友善互爱的精神”、“我们共同的利益”、“我能在此，完全
靠了各位的支持捧场”等等。
      “今天，是我一生中值得纪念的日子，”洛克菲勒开始说，“这是我第一次有幸会
见这家伟大公司的劳方代表、职员和监工，大家齐聚一堂。我可以告诉各位，我很荣幸
到这儿来，而且有生之年将不会忘记这场聚会。这场聚会若在两星期以前召开，我对这
里的大多数人一定很陌生，我只认得几张面孔。
      上周我有机会到南区煤矿所有的工棚看了一遍，并且和各代表有过个别谈话，除了
不在场的代表外，全部见过了。我拜访过你们的家庭，见过各位的妻儿，今天我们都以
朋友的身份见面，不再是陌生人，我们之间已经有了友善互爱的精神，我很高兴有此机
会和各位一起讨论有关我们共同的利益问题。
      “既然聚会本来是由厂方职员和劳工代表共同参加，我能在此，全靠各位的支持捧
场。因为我既非员工代表，也不是劳工代表。然而我深深感到，我跟你们的关系十分亲
密，因为就某一点来说，我代表了股东和董事们。”
      这不是一段化敌为友的绝佳例子吗？
      假如洛克菲勒用另一套方法，假如他和工人们争辩，用严重的事实来吓唬他们，假
如他用暗示的语气指出他们错了，假如用逻辑法则证明他们错了，那会发生什么事呢？
只能是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗。
      如果一个人的心里对你已经满怀恶意和冲突，你搬出各家各派的逻辑学，也没法使
他信服。挑剔的父母，盛气凌人的上司和丈夫以及唠叨的太太们都要了解，人们不喜欢
改变自己的看法，他们不可能被强迫或被威胁而同意你我的观点，但他们会愿意接受我
们和蔼而友善态度的开导。
      林肯在一百年前说过相同的话。以下是他的说法：
      “一句古老而真实的格言说：‘一滴蜜比一加仑胆汁，能捕到更多的苍蝇。’人也
是如此，如果你要别人同意你的原则，就先使他相信你是他忠实的朋友。用一滴蜜赢得
他的心，你就能使他走在理智的大道上了。”
      认识到“一滴蜂蜜比一加仑胆汁，能捕到更多的苍蝇”的人，日常行为中也会显示
出温和友善的态度。玛利兰州路德维尔市的盖尔·康纳就证明了这句话的正确。有一次
他买了一辆新车子，却在四个月以内三次把车子送进汽车经销商的保养场里去。他对卡
耐基班上说，“很明显的，和保养场里的经理谈话、讲理，或指责他，都不可能使我的
问题得到满意的解决。
      “我走到汽车展售室，要求见见他们的老板怀特先生。稍微等了一会，我在引导之
下走进了他的办公室。先自我介绍一番，向他说明我之所以向他的公司买下一辆车子，
是因为朋友的推介。他们都曾经向他买过车子，说车子的价格很公道，服务也很好。他
所到我这些话后，就满意地微笑起来。然后我再说明我跟他的保养场之间的问题。我进
一步向他指出，‘我想你一定极为关心可能有损你良好商誉的事情。’他表示感谢我把
这件事情告诉他，并且向我保证我的问题一定会获得解决。他不但亲自去照顾这件事情，
而且还在我的车子送修的时候，把他自己的车子借给我用。”
      仁厚、友善及称赞比任何暴力更易改变别人的心意。因此，我们在做任何事情时都
要从友善开始，谨慎地与别人发生直接的争论，将使你的处世艺术进一步提高。
      所得税顾问派生为了一笔不该收所得税的款子，和税务稽核整整争论了一个小时，
那位稽核傲慢而又顽固。派生决定不再同他论理，改变了另一个话题。他说：“比起其
他要你处理的重要的事情来，这件事实在不足挂齿。我也研究过税务问题，但那是书本
上的死知识，你的知识却是从实践中来的。有时，我也真想有份象你这样的工作。”这
下，稽核在椅子上伸直了身子，开始和派生谈他的工作，态度慢慢地友善起来。三天后，
派生收到了他的电话，说是那笔所得税决定不征了。
      这位稽核要的是一种重要人物的感觉。派生越和他争论，他越要强调职务上的权威。
一旦承认了他的权威，争论自然偃旗息鼓了，而他，也同样变成了一位有宽容态度和同
情心的人。
      由此可见，真正赢得胜利的方法不是争论。争论要不得，甚至连最不露痕迹的争论
也要不得。如果你老是抬杠、反驳，即使偶尔获得胜利，却永远得不到对方的好感。能
不衡量一下吗？是要口头上的、表面的胜利，还是要别人对你的好感？
      林肯有一次斥责一位和同事发生激烈争吵的青年军官。
      他说：“任何决心想有所作为的人，决不肯在私人争执上耗费时间。在跟别人正误
参半的问题上，你要多让一点步；如果你确实是对的，就少让一点步。总之，不能失去
自制。与其跟狗争道，被它咬一口，不如让它先走。就算宰了它，也治不好你的咬伤。”
      关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不至于难堪，让你觉得还可以让对方接受。
      提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让
步的最大可能性是什么？如果愿意留下来干该怎样让步？如果不愿留下来又该怎样让步？
这些都要设计好。
      另外需要考虑的是，当你提出这些要求之后，要想到领导也会对你提一些要求。比
如说，既然你要长工资，那他就要要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你
增加工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比
原来更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，
如果出现这种情况，你的让步也会有所不同。
      每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活
中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了未见得回报。
      做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去，
创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。