apple store错误:经理人的痛苦与对策

经理人的痛苦是一个永恒的话题。

记得有份杂志在某年年底盘点杂志时，聚焦了一个主题：“痛苦榜”，不仅包括了各级经理人的痛苦榜，也包括了股东的痛苦、基层员工的痛苦！

突然想起这个话题是源于近期发生在身边的一件事：某下属企业的40名“下岗员工”（引号是因为我也不太清楚他们的确切身份，不过，估计8 9不离十），已正式通知我们，他们打算前来深圳堵我们厂门！（知道你们现在被华*润兼并了，以前三*九没钱，我们不来，现在你们有钱了。）

故且按住双方对错不表，单单想表述一下作为我们这一批人的感受。（这种事本就是“公说公有理，婆说婆有理”的！最早的原因可能是由于在当初“一元钱收购”所留下的后遗症。）

本来我们已于半个月前拟定计划组织一次培训与研讨，事关HRM（人力资源管理），所以，我们几乎全军出动（本来部门就4个人），不料，此事一出，结果是：有人一下飞机，就接到电话，不得不再飞回深圳。

从某种角度而言，这是工作中痛苦事件之一。
其实，这些都是小意思，我们经常会面临“重复劳动、无效劳动、替他人收拾残局、得不到重视、没有得到足够的支持、被不公正对待、分配任务不公平、报酬太低”等等诸如此类的感受。

有一些感受是我们过于夸大——我们也很清楚：拿人钱财，替人消灾。这事儿一起，你本来就是身在其位，不得不行其事，否则，凭什么你的收入比基层员工高？如果这些事基层员工就能处理完，搞定了，岂不是应该给他们高工资？

简单地说，痛苦与否，取决于两个方面：内在的、外在的。
即：1）内在——你自己的认知；2）外在——包括：（痛苦源）外在压力的大小、周围环境。

详细地表述，痛苦与否，或痛苦的程度如何，取决于以下9个方面：
1）自己对该项痛苦的认知；
2）参照系的选定；
3）我个人是积极的还是消极的；
4）对“不确定的事物”的耐受程度；
5）事态是向积极面转化，还是向消极面转化；
6）领导是持支持态度，还是持全盘委托方式；（领导是同我共担责任，还是将所有的任务都推给我？让我承担全部的责任。）
7）平级的同事是否支持？
8）部属是否全力支持？
9）其他。

前4项均是个人的感觉，属于可以改造的主观能动方面。后5项属于外在的方面，可能较难改变之，但可以通过努力影响之，分别详述之：
1）自己对该项痛苦的认知：
有些人对于痛苦的忍受程度较强，我们称之为“痛苦的阈值较高”。这是医学术语，但可以用于心理方面、用于感受。

阈值高的人，比较能够在管理岗位上活得很自在，因为不必总是处于痛苦状态，周围的人与领导都喜欢这样的人，领导也愿意提拔这样的人。

这与人的年龄有相关性。有些人年轻时阈值较低，随着年龄的增长，阈值逐步提高。

相反，有些人则是痛苦的阈值较低，稍稍有些委屈就表现得天塌下来的样子，令领导与周围的人都 觉得难受。

2）参照系的选定：
记得有一首歌叫做“最近有点烦”，结尾时，四位歌者相互嘲笑：你比我烦！你比我烦！

当周围的人都处于痛苦之中时，你就会很庆幸自己尚有可以庆幸之事：就是你不必如同事那般痛苦！不必面对那些你不愿意面对的事。——当然，人与人的痛苦之处 是不一样的，你觉得面对某些事与人是一种痛苦，对另一些人来说，却是他们的乐趣之来源。

有些人视社交为痛苦源泉，有些人则乐在其中。
所以，参考系的选定也是很私人的事。因人而异。
同一件事，有些人觉得痛苦，另一些人则觉得幸运。不一而足！

3）我个人是积极的还是消极的：
一般来说，有些人自我定义为“积极正面”；
而另一些人则定义自己：“我是一个悲观的人”。

这些不同的自我认知与定义，反过来又会影响到自己的心情与心理状态，
同样，也会影响痛苦的轻重程度，以及是否痛苦。
这个原理，卡耐基已讲过很多了，不重复了。

4）对“不确定的事物”的耐受程度：
走上管理岗位后，我发现：很多事物实际上是具有不确定性的。
100%处于确定状态，那只存在于实验室或理论上，实际上，生活中的各种事件常常会具有不确定性。

如果少做事，当然，不确定的环节就会出现得很少。
不过，你在企业中，除非你不想着晋升，不想着得到提升，不想着进步与自我突破，你是可以“当一天和尚撞一天钟”，可以尽可能地“多一事不如少一事”，不过，如果你是一名管理人员，如果这样想，很有可能会被淘汰，或被一些变化所改变。

另外，这一项也与经验、年龄有一定的关联。
经验越丰富者，越能耐受“事物的不确定性”；
年龄越长者，越能耐受“事物的不确定性”。
中国人在招聘时，一味强调年龄，实际上有时是不可取的。例如，有些职位要求35岁以下，实际上是不可取的，因为年龄太轻的人可能过于理想化，有些偏执的话就会导致无法耐受“不确定性”而离职，或无法成功做成事。

5）事态是向积极面转化，还是向消极面转化：
一件意外中的事情发生了，它究竟是向积极面转化，还是向消极面转化，决定了我们的情绪与痛苦程度。

倘若是一件负面的意外事件，它向消极面转化，当然会一步一步地加重我们的痛苦程度，不用太解释了。
不过，在此时，我们仍然需要努力，不要放弃，或许我们会影响它，转化它！！！
即使它是我们的痛苦的来源！（上面4项是个人认知方面的，从第5项开始，是外在的事物，我们掌控的程度不如前4项）。

6）领导是持支持态度，还是持全盘委托方式：
如若领导是同我共担责任，该他出面时，他毫不犹豫地出面，共同“兵来将挡、水来土屯”，自然我会尽力拚搏，有些事情与领导共商共议，共进共退。

如若领导只是高高在上，任务也布置得不清不楚，将所有的任务都推给我，并让我承担全部的责任。想找他议事时，他避而不见；想让他出面共同承担时，他说有事；领导分不清主次，导致“将熊熊一窝”之感觉，作为这样的领导部属，能不痛苦？

7）平级的同事是否支持：
兄弟部门的同事是否支持？还是逃避？
支持，当然很爽，这倒不是理所当然的，应该视作他们肯帮忙——为什么？因为部门间相互推诿实乃常事也，倘若他们的部门负责人肯出面相互帮助，下次必定以相似的力度回报他们！

逃避，呵呵，痛苦程度加剧！
不过，也不必眦睚必报，当他们部门需要帮助时，仍然可以施以援手，但帮助前，提醒对方：当年他们没有尽力、有逃避，但如今，我们却是以兄弟情谊为重，仍加以帮助，请他们日后注重兄弟情谊，否则，下不为例。（此乃“软硬兼施、不卑不亢”之计也。）

8）部属是否全力支持：
呵呵，这恐怕是最要命的了。
部属作袖手状。如果遇到此种情况，就要自问自己，为什么部属会这样做？

我个人的心得是：“平素应视部属为独立的人，应该尊重其工作习惯；即使要求很严，也要将‘从严要求’加以说明，为什么我会这样要求？部属如家中有事，当详加以询问，弄清楚并在不违反原则的基础上，尽力帮助之。有些事，则以原则为重；但不放弃适度灵活性。”再加上身先士卒，树立榜样、公开表扬、私下批评等方式，顾全部属面子、注重交流。并保持适度距离——过于亲昵，则无法保持威严。此乃人之惯常心理也。（绝对禁止人身攻击，慎言，慎独，不轻易论及自己感情——工作场所，以事为主，个人情感少涉及。不将自己个人的情绪带到工作中。）

有些时候，可以设立小组，将某项工作分解为3个组，每组设立组长，这样，身先士卒的人就不少于4个人了（3个组长加上我自己），容易带动工作积极性。

9）其他：……
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总而言之，有些事情，虽然是外在的，但是，你也可以通过努力去改变之。例如：影响他人，平时在情感帐户中“存钱”，遇到痛苦时，你就可以提取“情感现金”以减轻自己的压力与负担。

但遇到“将熊熊一窝”的情况时，除了帮助领导成长之外，恐怕也很难有其他什么有效的措施——我的办法仅供参考：自己尽快成长，有机会我调到其他部门，我自己晋升我的，跟他没有利益冲突。（我的晋升不影响我原有领导的。）