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经理人：竞争力养成三阶段
阶段1：观念与态度的养成
花15％薪水投资自己
年轻一代的经理人，想加强自己的竞争力就要投资自己。基层与中阶主管可以遵守用钱「321法则」，把收入分成6等份，六分之三支出、六分之二储蓄、六分之一投资自己。初期学习自身产业的核心能力，后期主动热情参加跨部门项目；中、高阶主管投资视野，最好是国外的主题性在职深造或国际研讨会等，放大自己的格局。
年轻时，把薪水的10%～15%用在学习项目管理、流程管理、策略规划、计算机技能、解决问题、财报分析等专业，培养核心能力。在公司参与跨事业群项目，甚至代表公司参加跨产业合作，有机会就加强实务经验。也训练自己领导力与服从性，了解团队合作精神。
然后，开始投资自己的视野，选择国内、外主题性在职深造。例如购并、组织效能与领导、高阶营销管理、财务规划与管理。也曾经代表政府、产业参与亚太经合会（APEC）、中瑞经贸协会、新加坡经贸协会等国际研讨会与参访团。
现在名牌价值观充斥，与其花钱购买名牌，不如把自己变成名牌经营。「成功如同名牌，必须同时拥有质量与特色。」无论置身何种产业，经理人或主管的成功特质并非一、两项，而是完整的系列，只是在某些位置彰显这系列的某些功能，换个位置，就强调其他功能。可以利用「个人对组织价值＝（人力＋人脉）／互动成本」的公式，常常检视自己对公司的价值，随时做自我价值提升，确保个人永续竞争力。
从坚持态度做起
提升竞争力「没有magic，只有basic」。不管什么层级的经理人，都要先「放空自己、虚怀若谷」；凡事从头做起，注重操作要点，一步一脚印专注完成过程中每一件事。
「事」的管理基本上系运用逻辑分析以及专业知识，再依赖工作经验的累积，大都有迹可循。但「人」的对应则常因对象、环境、状况而异，较难掌握；尤其愈有能力者，也愈具独特个性，因此确实比事的管理更困难。
建议年轻经理人，详细分析自己的长处与缺点，拟订每年持续进步的目标，以恒心与毅力，努力追寻自己的目标，日积月累必能脱颖而出。在态度上，坚持在事前做好严密规划，坚持以制度化的方式（如PDCA循环）执行工作。
阶段2：沟通能力的养成
别当最沉默的人
开会时，能侃侃而谈，对于议题表达个人看法，常常在提问与回答的过程中，渐渐了解彼此的看法而建立共识。事实上，许多人在开会时，表达个人看法却很少，遑论提出问题。除了比较羞于在大众面前表现之外，更有人怕提问题会让其他同事难堪的顾虑，这是还没有学会「对事不对人」的会议沟通原则。所以经理人还需要在沟通上强迫自己多多学习相关的技巧，否则在会议上，会成为最沉默的一员。
要能尊重别人的文化
经理人在经验上，可能总觉得国际大企业的区域总部都在星、港，官大学问大，在气势上就先输了一截。一碰到外国人，沟通就紧张了起来。一个国际经理人，不论在先进或新兴国家，都应该尊重别人的文化，愿意了解别人的背景、欣赏他们的优点。到先进国家不会觉得比别人矮，到后进国也不会自认比别人高。这种心胸和态度比沟通能力更重要，也是一般人比较忽略的。
了解彼此出发点，用最少的时间调整
一般认为工程人员或是高科技产业的人较不善于沟通，然而半导体产业变动频率高，沟通力与适应力也是经理人需要的特质。
就沟通能力来说，使用共通语言是沟通的第一步。强化沟通技巧，让共事的人清楚地了解彼此的出发点，再进一步说服他人采用自己的想法与观点，或是达到折衷的意见。再善用适应力让自己在面对新的人事物时，用最少的时间调整到最佳的状态。除了针对职务上所需的管理技能、产品知识再进修外，建议年轻一代经理人，保持与趋势环境同步的心态、以开放的态度随时接收新信息。
不能放弃对新世代的沟通
愈来愈多产业应用科技来提升企业竞争力，想要晋升高阶主管的“老人儿”，应该开始多了解网络文化。一来可提供客户实时信息，二来更可以让自己在不同的网络环境中找寻创意。而面对环境的快速变迁，经理人不应该一直停留在过去，除了不断吸引新知及学习外，要常常思考，不断尝试新东西，千万不能害怕「变」。
过度重视营运数字，可能破坏团队
一般公司对专业经理人的评估皆着重在营运数字的表现。管事有绩效，理人没绩效，让经理人竭尽心力去迎合公司的要求，变成理所当然。这也反应出为何「顾客焦点」「商业洞见」及「获得成果」是经理人获得高评价的原因。而拙于理人应该是经理人「不勤于理人」，因为「下命令」总比「沟通」简单又快速许多。
「人」是所有企业的根本，建立企业文化（共同价值观）是非常重要的，但又是短期无法见到绩效的「下水道工程」。同时愈重视个人绩效呈现的经理人在团队合作部分，常因个人吝于分享成果，独揽光环，反而破坏团队。
权责分明，沟通不是私交
经理人相对花了很多时间在管人，但是没有卓然成效。因为经理人重视的是协同（collaboration）的管理能力，跨组织、跨国籍以及跨项目的管理。
经理人花了很多时间在做「沟通」的工作，在管理人的「感觉」──尤其在中国职场。外国人看待工作或权责分配比较客观，在工作上也很守法，就事论事；而中国人呈现出比较自私护己的心态，相当重视人与人的沟通或者私交情谊，也就是说，花了很多时间在管理「人」。但如何界定「理人」的能力，其实见仁见智。
阶段3：未来领导人的养成
成功领导人的5大特质
未来企业领导人应有以下5种特质：
◆要能引领变化，消费者愈来愈多变，经理人要有弹性跟适应力满足市场需求。
◆要很有远见，知道公司下一步要往哪里走，怎么样比其他人更有竞争力。
◆要有勇气，但是不能够鲁莽行事，不让自己的组织陷入危险当中。
◆还要有热情，有热情的领导人才能够把公司带到下一个新的境界。我们都知道，遇到一位有魅力的领导人时，大家会想要追随他；而要有这样的领导人，才能够带领我们度过变化。
◆要有高道德标准。员工看到好的价值观被领导人遵循，他会觉得在这里工作，也应该遵循这样的价值观。
印度是新兴市场，工作者也是新兴的劳动力，所以很多公司到印度市场遇到的挑战是，组织成长太快，却很难找到有经验、且能力适合的员工。虽然在新兴市场还是找到一些很好的人才，可是他们的经验还不是那么的丰富；或是他快速升迁，造成必须继续在工作上学习。新兴市场成长太快，所以教育训练和必要的指导，是组织应该给予的协助。
先天不足后天失调，人才管理做中学
科技业的经理人有很大的比例是理工背景，有关人才管理所需要的软性能力的学习先天不足。
要做好人才管理，除了知道该如何做，更重要的是要有适当环境及学习对象。人才管理的基本功夫：领导、沟通、一对一教导（coaching）、绩效管理等，都需要做中学、甚至是由错误中学习才学得会的能力。光靠阅读管理丛书、上课或听演讲是没有用的，就像父母都是有了小孩之后，才真正开始学习如何当爸爸妈妈。
过去二、三十年，企业普遍是靠着低成本、高效率，以代工为主的经营模式闯天下。企业成功之道就是在执行力，尤其着重在经营决策的绝对贯彻执行。企业经理人的绩效评估也大都以是否「善于管事」为主轴，「只要效率，不要民主」不就是最典型的例子？如果企业经营在过去并没有重视「人才管理」，只要今天开始做就不会太晚，人才管理不可能透过挖角的「快餐」手段达成，企业主必须要身体力行，要怎么收获就要怎么栽。
在机会点让人才展露头角
经理人在「善尽事」的权责外，「管理人」所需要具备的特质有：
◆人才辨识力及网罗力：经理人要能慧眼识英雄，看得出具备产业特性的潜力或能力的人才，将其网罗并进一步培训。
◆以才服人、惜才爱才的能力：网罗人才后，如何继续培训人才并留住人才为企业效力，是经理人的最大挑战。经理人首先应培养自身的才德方能以才德服人；同时还要能拥有雍容大度，让人才站在机会点上展露头角；持续地给予培训、为人才设定下一个努力的目标，以期达惜才爱才、进而管理人才。
◆彰显「团队人才」的能力：即令单一人才出类拔萃，不若团队人才共生共济来得成效卓著。经理人必须铭记在心的是，不仅要让个别人才受瞩目、受培训，更要让人才组成强而有力的团队，彼此相辅相成，创造组织的最大竞争力。
不要再期待标准答案
许多案例都发现管理者或技术人员，在参与、解决问题，或针对主管交办事项的态度上，模糊的容忍度（对不确定性的容忍、愿意冒险的程度）比较低，不敢冒险，也比较害怕组织有变动，总是希望有标准答案。
经理人较不具竞争力的地方，可能和模糊容忍度有关。在西方国家，员工问主管问题，主管最常回答的是：「你自己想一想，再来告诉我答案。」东方人总是期待明确的答案（即使日本的世界级企业也有相同的问题），我们比较缺乏主动参与、解决问题的能力。模糊容忍度低，做事方面没问题，但带人上就显现出问题，这唯有透过训练来克服。