reality kings中文:中庸管理——管理艺术的巅峰(二)

中庸有时又称中道，中庸管理又叫中道管理。

   中庸管理或中道管理就是将中庸哲学思想运用于管理实践中所形成的独特管理理念、方法与技巧。掌握了中庸管理艺术，就可以在任何时候，任何地方，任何机构，处理任何事物都可得心应手、立于不败之地。因此，在所有管理理论中，中庸管理理论是最丰富的；在人类一切艺术中，中庸管理艺术是最精奥的，也是最能普遍运用的，一般人都可以掌握。

   下面随便举几个例子就可以说明中庸管理的重要性。

   首届诺贝尔经济学奖获得者西蒙讲了一个“持中”的问题。他认为世界上任何经济问题、管理问题都不能追求最好、最理想化。事实上，也没有最好，只有最恰当。他举例说：有一个人行走在荒无人烟的路上，已经几天没吃东西了，又饥又渴。忽然他发现了一块红薯地。他喜出望外，急忙从地下挖出一个红薯来。但问题来了：刚挖出的红薯带着很多泥土。按照正常的国家卫生标准，任何食品都应该首先洗得干干净净，然后再消毒，最后经各种仪器检测确认无菌后才能食用。但问题是这个地方根本就没有水，他是选择饿死呢？还是暂时先将红薯稍擦一下就大口吃下去（虽然不太卫生）？西蒙认为绝大多数人会选择后者，因为这是最恰当的，虽然严格说来并非最好的。

   1993年7月美联储主席艾伦·格林斯番突然宣布，今后以实际利率作为对经济进行宏观调控的主要手段，以“中性”的货币政策促使利率水平保持中性。对经济既不起刺激，也不起抑制作用，从而使经济增长率为主要标准作为调整利率的主要依据。全部政策安排以逆向思维为基本出发点。即经济增长过热，有可能导致通货膨胀时，就会加息；经济增长缓慢时，则选择降息。美联储每当采取这些“持中”措施后，总是受到来自左右两种势力的猛烈批评。例如加息就会导致抑制经济增长，失业率上升，自然导致大量批评。格林斯潘领导的美联储却毫不犹豫地选择加息，因为此时这是最恰当的措施，尽管不是最完美的。在长达十余年的时间，这种金融政策常常受到各方潮水般地指责，然而格林斯番领导的美联储决不为之所动，坚定地执行既定方针，结果竟然开创了美国经济最长的繁荣期。十年前美国预算赤字达上万亿美元，十年后竟然盈余数千亿美元。美国国会再也不用为赤字发愁，反而为怎样花掉这些庞大的预算盈余发愁。2002年8月，英国女王授予格林斯潘“爵士”荣誉称号，以表彰他对“全球经济稳定所做出的杰出贡献”。所以持中即持正是最难的，也是唯一正确的。无论是一个国家抑或是一个企业的管理都是如此。

   又比如说改革。每个领导者，几乎都会面对改革的问题。如果时机不成熟，改革力度过大，措施过猛，即使出发点是好的，方向是对的，但“过犹不及”，有可能引发内部强烈反对，阻力大增，以致改革失败。违反“不过”原则，就会走向反面。如果采用循序渐进的方式，则易获得成功。然而，对于那些沉荷已久，积弊深重的机构，犹如对于危重病人一样，不下猛药或不动大手术则无法治愈。这时一旦看准，就必须当机立断，痛下决心，以极大的信心和毅力推行根本性的改革，或许有起死回生的希望。在这里，犹柔寡断，患得患失，谨小慎微则不能成功。因此究竟何时何地，采用何种方式进行何种改革是非常复杂的。即便在一个地方、一个机构成功的作法到另一个地方，另一个机构并不一定保证成功，必须因地制宜，具体问题具体分析，有的放矢，对症下药，才能卓有成效。

   谈到管理的权即灵活性，被誉为“管理奇才”的美国通用公司总裁杰克·韦尔奇曾对其公司员工说道：“管理不能呆板，不能僵化，要灵活，要开放，让所有的人都能从制度下面解放出来，成为真正活的因素。现在管理者犯的通病是——他们自己成为工作杀手！与之相对立的是，那些真正懂得开放管理、灵活管理的领导，必须要到他们的岗位上去，引导企业的发展方向，掌握企业的命脉。”

   再说“常”的运用。世界上被称为“经营之神”的日本松下电器集团创始人松下幸之助，创业初期，有一次他看见流浪汉在一家公司门口，因口渴拧开该公司的水笼头就喝水。该流浪汉没打招呼、没付钱就随便喝人家的水，可该公司人员看见了却无以为意。这是为什么呢？因为自来水非常便宜。松下由此想到，我们的产品也应该制造得非常便宜、大众化，这样很快就可普及。于是松下立即飞赴美国学习当时福特汽车公司的流水线生产方式，以大批量生产方式极大地降低产品成本，从而迅速占领日本及海外电器市场，一举奠定了松下近百年基业。这是常——普遍化、平凡化的典型运用。

   管理学中有一种叫“例外原则”理论。指的是管理者尤其是高级管理者不应被例行事务所缠绕，而应集中时间、精力处理例外（突发、新出现的）问题。这个理论固然不错，但却不是最高级的管理。因为事实上例外问题也是层出不穷的，如果高级管理者仅处理一次就算了，那么第二次类似的问题再出现怎么办？就会引发混乱。真正有效的管理者不是看他有无处理例外事务的能力，而是有无将例外事物处理制度化、规范化的能力。换言之，就是将例外事务转化为例行事务的能力。只有将复杂的、新出现的问题处理变成常规的处理，才能使高级管理人员真正摆脱琐碎事务的干扰，才能使管理走上正轨。优秀的管理者就有这种迅速化例外为例行的能力，而低能的管理者则缺乏这种能力。例行化、常规化、规范化就是“常”。