未来人力资源管理发展的可能趋势2011-09-03 17:32:42作者: 杨丽字号：T|T

   人力资源管理从80年代确立至今，已经历了近20年的发展。这期间，全球的社会、经济环境已发生了巨大变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技，正改变着我们生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工（在英文中称为Telestaff）”，相互不见面而只靠电脑和互联系网联系的虚拟组织(Virtual Organization)。我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识 经济社会。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深入持久地变革，组织的各种管理职能必须应潮流，不断改变自身以应对正在改变着的世界。在这种形势下，人力资源管理将怎样发展呢？"后人力资源管理"将是什么样的一种面目呢？下面就笔者能够推想的现实挑战和发展趋势与大家商讨。

    一、 人力资源管理面临的现实挑战 从现代人力资源管理取代传统的人事管理开始，人们的观念已经发生了非常重大 的变化。随着时间的推移和国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理面临再一次 的调整和改变。

    1． 全球经济一体化、文化多元化的冲击。 随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之 间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为 一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体 制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经 常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制 度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。

    2．新的管理概念与管理方法的出现与应用。 面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善 服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如,质量小组（QC）、全面 质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程(Reengineering) 的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，就好象它们是过去 匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年 代行为科学的诞生相似，90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来 新的生机与活力。

   二、 人力资源管理发展的可能趋势 作为上述变化的回应，人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。

    可能的趋势之一：企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。 冷战结束后，国际经济一体化进程得到进一步加强，企业之间的竞争日益激烈，几乎所 有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展，企业的组 织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔 日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，为顾客提供高附加 值的产品和服务。由于使用信息技术提高了生产工艺，这些小型企业的人均产出却远远 高于传统的大企业，其总产出也相当可观。 在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。 在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能 合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。

    人力资源管理的一些职能，像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能都会以不同的方式重新转移回到直线管理部门，由直线部门直接管理，重新整合于一般管理之中。例如，招聘在相当多的企业里都是由用人 部门负责人直接进行，从找人、面试、录用到起薪的确定，几乎全是完全独立的自行其是，人力资源管理部门的某些职能因而被削弱。 另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，尾大难掉， 出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的的"内部企业家"式的管理方式，把全球 几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本--利润中心。这些成本-- 利润中心享有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管 理权。这样的成本--利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似，其人力资源管理 部门的职能弱化同样不可避免。

    可能的趋势之二：人力资源职能的分化 人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、 选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业 生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作 分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。如果说这四大类职能是在其发展过 程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的 管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新 分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。

    人力资源管理的四大类职能活动是相互 联系也是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实 践中也经常可以看到。例如，人事代理管理咨询服务业的迅速发展为企业外包其某些相 对独立的职能提供了更多的选择。人事代理把档案管理、社会保险、职称评定等庞杂的 事务性工作从人力资源管理部门转移出去；组织设计、工作分析等具有开创性的职能则 交给管理咨询公司承担。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深 造诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询。它们通常都拥有 企业本身不具备的知识和技能，既能够帮助降低长期管理成本，又可以使企业获得新的 管理技术与管理思想，对企业的发展起到巨大的促进作用。因而，现代企业将越来越多 地依赖于社会化的管理咨询服务，把诸如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能 力的考核等人力资源管理职能活动委托给专门的管理咨询机构处理。这种趋势在即将到 来的21世纪会更加明显。

    可能的趋势之三：人力资源管理的强化。 人力资源管理的强化趋势，看起来似乎与上述两方面的内容相互矛盾，实则是同一 个问题的不同侧面。上述两方面提到的人力资源管理职能的弱化和分化，涉及到的都只 不过是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分 化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。根据组织宏观管理理论，具有凝 聚力和长期高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命， 大家为实现同样的理想和使命而前赴后继，一代接一代地努力工作。从某种意义上说， 组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命，它们相互支持，相互配合，从各 自不同的角度实现组织的共同目标。人力资源管理虽然只是整个组织管理的一部分但因 为它的管理对象是组织中最重要的资源--人力资源，它通过其所管理的人与其它管理职 能进行互动，在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。因而，人力资源 管理也正在更高的层次上得到不断的强化，更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源 为实现组织目标作更大的贡献。

    人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源 迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。例如，通过制定适 当的人力资源政策影响和引导员工的行为，为支持组织文化和实现组织变革提供保障； 通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长 和发展。在现代市场竞争中，这种更为重视人的进步与发展、强化人力资源管理的倾向 正越来越被人们所接受。

    可能的趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致。 一般来说，政府部门的管理方法与私营机构大相径庭，因为政府属于社会公共事务 管理部门，其主要目标是公正、公平；而私营机构则多是赢利单位，效率、效益是它的 典型特征。然而，自80年代以来，很多国家特别是欧美一些国家，由于国内经济状况差 强人意，再加上长期以来实施的福利国家制度，公共开支居高不下，社会各界对政府部 门的工作成效颇和微词。在这种情况下，欧美国家开始率先推行所谓的"新公共管理"， 政府服务也应以市场观念为主导，强调管理方式向私营机构靠拢，并引入竞争、效率和 效益等概念。于是，更为讲求灵活性和适应性的人力资源管理便受到了各国政府的广泛重视。

    在这些变革中，最引人瞩目的是改变公务员的终身雇用制度和长俸制度，开始逐步 实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。同时，通过适当的 培训开发制度，不仅提高公务员的知识技能水平，而且加强公务员为公众服务的责任感 和使命感。这种种改革，一方面使政府部门形成了类似私营机构的具有竞争性的人力资 源管理新体制，另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步 影响着私营机构的经营理念与管理哲学。尽管政府与私营机构的最终目的仍然差异巨大， 但两者在管理方式上的逐步接近趋势却越来越明显。

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