2016最火av番号神作:当个一流领导者：无为而治

世界500强的企业在选拔CEO时，除了考察其经历、知识和其他能力之外，激励能力的高低往往是一票否决的指标。这是与领导工作的特征紧密相连的。领导者不单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。通过激励来提高员工的士气、调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。因此，领导者激励能力的高低也是领导水平的综合体现。我的同事吴春波教授对领导者水平的区分，就是对领导者激励能力的生动反映。

　　六流的领导者：不知为什么干、如何干。六流的领导者，虽然生活中不多见，但并不是没有。资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急，做事情既无理念又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。

　　五流的领导者：自己干，下属无事干。五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有了领导职图各种水平的领导者位，但是角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵。五流领导者对下属所做的事情往往既不满意，也不放心，自己把事情独自承担了，结果搞得自己焦头烂额;下属无所事事，又一肚子怨言，对领导者的满意度极低。并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，下属的能力也不能有所发展。

　　四流的领导者：自己不干，下属被动干。四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以将自己定位在监督下属工作上。但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像旧社会的监工。因此，领导者在时，下属就安分守己地工作;领导者一旦不在，下属就有一种解放的感觉，上网、闲聊、干私活就成了愉快的选择。并且，下属主动承担临时性工作的积极性较弱，主动配合补缺的意识更弱，团队绩效一般。

　　三流的领导者：自己干，下属跟着干。三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但如果经常和下属一起干，领导者就会忽略自身的其他重要职责，如对战略的思考、对外部关系的处理等。所以，四流的领导者也算不上是优秀的领导者。

　　二流的领导者：自己不干，下属玩命干。二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用激励艺术来实现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但可以感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于下属工作积极性高、尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的精力和时间来思考组织未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代性的事务。

　　一流的领导者：只要活着。一流的领导者是典型的无为而治的领导者。由于用人得当、激励制度设计合理，领导者根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。现实中，一些优秀企业的领导者，虽然大多数时间在休闲、健身，但组织运转得却很好，企业的效益稳步提升，他们就是一流的领导者。

　　超一流的领导者：不用活着。超一流的领导者是不朽的领导者，有些虽然已经去世，但其精神和思想却永存。超一流的领导者塑造了良好的组织文化，其思想指导着继承者继续前进，其塑造的文化也一代一代地传承下来，使组织保持持久的卓越。企业领域中百年老店的创始人就是典型的超一流的领导者，其经营理念、管理哲学引导着企业经受各种风风雨雨，保持着持久的品牌与繁荣。在中国，像全聚德、同仁堂等老字号企业的创始人就是超一流的领导者;在国外，像惠普、福特、松下等公司的创始人也是超一流的领导者。在公共部门领域，毛泽东、华盛顿等同样是典型的超一流领导者。

　怎样当一个一流领导者?

　　首先，领导者要具备这些能力：

　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　其次，领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀

　　我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。

　　因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。

　　中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。

三、领导者要勇于承担责任

　　一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主;受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。

　　当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力;如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么?负责任!对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。

　　对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。

　　四、信任下属

　　信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。

　　信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。

　　信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。

　　五、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人

　　每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。

　　制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度， “己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。