烤肉 日语:如何与「后台谈判人」周旋(转载)

如何与「后台谈判人」周旋
取材自Negotiation Newsletter ; New York Times Syndicate提供
你谈成的协议，必须经过一些人签字首肯才算数。本文教你怎么应付这类人士。首先请看看以下这3段谈判情节：
一位卖房子的人，费尽唇舌，经过多番讨价还价，终于与一位初次购屋的年轻买主敲定一个价格。但就在即将签约前，这位买主带着他的父母来看房子。他们不喜欢这房子的地点。他决定遵照他们的建议，在最后一刻取消了交易。
在与潜在客户的一项会议中，一位新业务员多次离开会议室打电话。每一次打完电话回来，她总是告诉这家客户，说她不能接受他们刚谈成的那些条件。客户对于她做不了主极为恼怒，于是干脆取消谈判。
两家公司经过一整年漫长的谈判，终于初步达成一项产品专卖协议。但达成协议的兴奋逐渐沦为沮丧，因为之后两家公司法务部门进行的后续谈判谈了几个月，仍迟迟没有进展。
以上3则故事中，都因为有隐身幕后的人士表示意见（或采取行动），而使一项原本有望达成的协议出问题。无论你知情与否，对手阵营的有力人士，一定会在谈判中扮演一个角色。当你的对手代表一个组织与你谈判时，谈判结果也关系到他的上司与同事的利益。在个人意义较浓厚的谈判中，他的家人亲友可能尝试影响他的选择。
而你自己在这方面的情况也一样，也会有幕后有力人士尝试影响你的选择。尽管如此，在发现其他人的意见、建议与指示，竟能如此影响谈判对手的选择时，谈判人往往惊讶不已。若能预期这些影子局外人在谈判中扮演的角色，你就能订定计划，管理他们的影响力。以下是3个可采用的方法：
方法1：纳入局外各造或退出谈判
在为一项特定谈判做准备时，你应该考虑一个问题：你的对手有多大决策权？他得向谁上报？他在做决定以前，可能会与谁磋商？在工作中与人谈判时，你可以假定，另一造的老板也需要签字、同意，你的协议才能算数。她是不是也必须在重要议题上，不断向她的老板请示？一项协议，是否必须经过一个团队正式或非正式同意，才能算数？而你的谈判对手，是不是这样一个团队的成员？在有些案例中（例如，聘用谈判），当事人的配偶、子女、或父母可能扮演强有力的后台谈判人角色。
如果你认为，一个第三造可能迟滞你的谈判，或在最后一刻破坏一项协议，你该怎么做？谈判与斡旋专家约翰.韦德（John H. Wade），在《谈判人实战手册》（The Negotiator’s Fieldbook，美国律师协会出版）发表的专章〈在团伙阴影中谈判〉（Bargaining in the Shadow of the Tribe）中，列举了几种可能性。首先，如果一位局外人的影响力似乎具有毁灭性时，你或许应该下定决心，干脆退出谈判，找一位更有自主权的对手谈判，特别是如果你面对期限压力，尤应这么做。
其次，你可以问你的对手，是否愿意让任何这些利益攸关的各造加入谈判。这么做往往不实际，或者为对手所不喜（例如，你的对手可能不希望他的老板也上谈判桌）。但由于这些有关各造往往具有合情合理的关切理由，让他们参加谈判，事实上有可能增加谈判成功的机率。举例说，如果你与你的对手，都带一组人参加谈判，谈判可以从一对一转为团队谈判。又如，如果你想聘用一位员工，但她的新职使她必须举家搬迁，你如果能让她的先生参与公司福利、新工作地点就业市场的讨论，她的先生很可能对你心生感念。
方法2：谈判展开前，先争取授权
塔夫茨大学（Tufts University）教授杰斯华.色拉库斯（Jeswald W. Salacuse）在2006年10月发表的论文〈大交易：但在办公室里，它该怎么运作？〉（Great Deal：But How Will It Play at the Office？）中指出，你得在组织内争取谈判授权，使你拥有代表他人谈判的权力，这一点很重要。想达到这个目标，往往也意味，你必须在组织内进行游说，让你有权在谈判桌上进行讨价还价，或者有权暂时承诺某些类型的协议。
为了取得授权，你可能需要与组织内不同部门的人士进行谈判。举例说，如果你谈的合约，可能在送到公司法律部门以后遭到搁置，你可以与该部门中一位适当的律师讨论你有意达成的协议，请他就相关法律议题进行研究。如果财务议题可能影响协议的成败，你可以用一些时间，向公司财务主管解释协议的相关背景，以及可能涉及的价码。在谈判过程中，你可以就谈判进度不断向公司内部相关人士提出报告，向他们说明有关事项（例如跨文化或业界特定议题），必要时得调整你的授权。
在谈判以前，你应该先取得授权，基于同理，你也可以先行询问你的对手，以了解她是否做得了主。
这样的询问很不容易措辞，因为你这么问，等于是在暗示对方必须听命他人。为化解这种风险有一个办法：你可以在谈判一开始，首先向对方说明你自己的谈判授权。你不必泄露自己的底线，但你可以将你与你这一方有关各造的谈话告诉对方。向对方说明你享有多少决策权，说明你是否需要时间，以争取其他人的授权。与对手分享这类信息，能鼓励你的对手，使她也向她那一方的有力人士争取更大授权。事实上，你可以在展开实质谈判以前，首先鼓励她花一些时间争取谈判，这么做绝对明智。
方法3：事前承诺，奋力争取协议
谈判一项协议，有时会因谈判一造尽管有权许诺，却在最后一刻向己方一位有力人士屈服，而功败垂成。由于谈判人在面对谈判时，往往抱持一种「我们对付他们」的心态，即使手边的协议其实较为有利，但迫于这「必须忠于我们这一边」的心态，谈判人有时也会放弃唾手可得的协议。前文那位年轻购屋人，虽然喜欢自己看上的一栋特定的房子，却因为担心一旦买下这房子会面对父母反对，而决定取消购屋协议，因为这么做阻力最小。
同样地，一位与你合作、拟订一项协议的谈判对手，也可能会因面对不够「强硬」的批判，而放弃原先的承诺。
如果你认为，你的谈判对手可能在这种心理压力下屈服，你可以与对方约法三章，以降低这种压力的影响力。但你该怎么做？
你可以在筹备一项谈判时首先告诉对方，说如果你能达成一项互惠的协议，你会在面对来自己方有力人士的反对时，奋力争取协议。之后，你可以问对方，是不是也能做同样的承诺。
韦德建议，在有些谈判环境中，谈判各造可以先以口头或以书面方式，同意下述声明：「我们会一致而热忱地推荐我们达成的谈判结果，因为这会是一项令人满意、可行而且最好的选项。我们会努力不懈，向我们的有力人士『推销』这项结果。」
这类型「心理合约」，能使谈判人携手合作，并且奋力呵护他们辛苦获致的成果。