今世缘等到我2015年:人力资源整合是企业并购成功的关键

（中经评论·北京）并购的过程是并购双方人力资源重新组合的过程，企业中的员工特别是被并购方的员工会因并购而产生较大的心理震荡并对其行为产生相应的影响。成功的企业并购应使资源得到充分利用，而人力资源的充分利用是通过并购中人力资源的整合来实现的。人力资源是企业各种要素中最活跃的因素，并购后人力资源的整合相对于组织结构、战略系统、有形资源等的整合要复杂得多。
　　
　　一、并购中人力资源整合的重要性
　　
　　彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。众所周知，市场经济是竞争经济，市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源特别是其中的优秀人才是企业的无形资产和竞争获胜的法宝。谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。20世纪90年代以来，随着科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的不断加快以及企业规模的不断扩大，优秀技术人员、高级管理人员在企业中的地位和作用越来越重要，众多的企业为了留住优秀人才，吸引优秀人才，纷纷提出了各种各样的人才优待政策和诱人的股权激励计划。但如果企业被并购了，上述政策和计划发生了变化，就会造成优秀人才的流失，给并购方带来损失。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键因素。
　　
　　二、并购中人力资源整合的原则
　　
　　在人力资源整合过程中应遵循以下原则：
　　1.平稳过渡的原则
　　人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。这如同风险决策一样，若加快节奏，整合一步到位，则效率高，风险大；若稳步推进，减缓速度，则效率较低，确定性较强。一般来说，在风险性与稳定性两种选择中，既不能贪图速度而冒太大风险，也不可过分求稳而节奏过缓。可行的方式应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
　　2.积极性优先的原则
　　企业是人的集合体，企业无人则止。著名经济学家舒尔茨曾说过，当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的10%。企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。
　　3.保护人才的原则
　　人才是人力资源中德才兼备、有创造性、贡献较大的人。善于发现人才，培养人才，合理使用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。对于一个并购后的新企业来说，新的经营环境、新的人群构成，可能会使一些人在多种因素的作用下不愿介入其中。在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。
　　4.降低成本的原则
　　人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降低员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。因此，降低人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。
　　5.多种方式组合的原则
　　人力资源整合因企业不同或并购形式、目的、时间、环境与对象不同，有多种方式可供选择。实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。
　　
　　三、人力资源整合的方式
　　
　　并购实践表明，并购交易完成后，被并购方员工会产生明显的压力感、紧张感和焦虑感。这种压力、紧张和焦虑的情绪如果不能得到释放，就会出现人力资源流失，最直接的后果就是企业短期经营业绩下滑，长期来看则会导致具有战略性资产特征的人力资源受到破坏。人才的大量流失等于宣告并购的失败，因此，留住人才、稳定人才进而整合人才，以减少并购所引起的人员震荡，就成为人力资源整合的首要问题。具体方式是：
　　1.缓解员工压力
　　（1）尽快落实岗位分工。并购后目标企业员工压力感和忧虑感产生的原因，不仅在于其对企业未来的前景感到迷茫，更在于其对自己今后的发展感到不确定。因为并购交易完成后，工作岗位一天不确定，员工的紧张情绪就一天不能消除。研究表明，并购后员工压力的产生往往与并购初期整合计划没有立即出台所引起的各种猜测和忧虑有关。因此，员工的岗位设置方案不应在并购完成之后才出台，而应作为并购方案的一个组成部分。
　　（2）帮助员工控制心理紧张情绪。并购会带来心理压力，这是不争的事实，压力感强化到一定程度时，如果不能得到释放，就会出现人力资源流失，破坏组织资源。因此，压力出现时，应对其进行有效控制，把压力控制在适当的水平。
　　2.全力留住优秀人才
　　人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争力，因此应强调对优秀或关键人才的留用及其稳定性。国外的研究表明，并购后很快离开的绝大部分是懂技术、有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业未来成功的关键。企业重新寻找可以代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，而且即便找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。因此，企业应审时度势，在并购实施前或整合阶段，采取切实措施留住或稳定那些对企业未来发展至关重要的人才。在对待关键人员的问题上，要运用3I原则，即提供尽可能多的信息（Information）、给予包容（Involvement）和诚实相待（Integrity），提高两种文化背景下人力资源整合成功的概率。
　　3.用好被并购方企业主管人员
　　对被并购企业的人才不仅要留得住，还要用得好。如果主管人员选派得不合适，会导致被并购企业人才的流失、客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合与最终并购目标的实现。因此，能否选择好既具有创新能力和管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。并购完成后，首先要确定被并购企业的主要管理人员以稳定员工心态，新任命的管理者会成为被并购企业生产经营和组织整合的核心与企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是通过这个管理者来运作的。
　　4.妥善安置一般员工
　　无论企业采取什么措施，并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。最基本的商业常识告诉人们，并购是两个以上企业的重新组合，一个企业没有必要设立两个相同的职能部门，如会计部门等，也没有必要指定两个人力资源部经理，更没有必要为一个子公司任命两个经理，降低成本一直是并购行为常见的动机。对于并购中出现的富余人员，在人员整合时，必然要进行一定的裁减。但裁员不应仅仅是决策层简单的一纸协议，而应建立明确、合理的裁员标准，在裁员之前广泛征求干部和员工的意见，在裁员过程中和裁员之后做好思想工作，妥善安置被裁减下来的员工，尽可能减少员工的疑虑和恐慌情绪。
　　5.加强有效沟通
　　（1）了解员工的需求。在并购信息公开宣布之前，应将为并购活动而准备的公司内部信息及时传达给并购双方的员工。在传达并购信息之前，应了解员工的需求，即他们最想知道的信息。经验表明，员工最想知道的问题包括：是否会裁员?有什么福利待遇?工作职位是否会改变?员工在原企业的投资会受到什么影响?对工作业绩的考评和薪酬是否有新的规定?这些都是涉及员工自身利益的问题。管理者应针对这些问题与员工进行有效的沟通。
　　（2）明确沟通目标。了解员工的需求是为了在并购整合中更好地制定沟通目标。沟通目标就是使人接受一些特定的观点，使员工相信并购的战略目标并为实现战略目标行动起来。
　　（3）制订沟通计划。沟通计划的内容包括目标受众、沟通目标、沟通内容及调配相应的资源，这些因素是紧密相连的。
　　（4）准确传递信息。传递信息时内容要详尽，措辞要准确，以便于员工理解。需要同员工沟通的事项包括实施并购的动机、原因、方式以及企业的各项管理制度、报酬奖励制度等。
　　L5）监控沟通的结果并及时采取相应的行动。信息在传递过程中可能会出现失真或遗漏，对员工接收到信息后的反响，管理者应通过不断收集反馈信息加以了解，以便采取相应的行动。
　　6.建立有效的激励机制
　　（1）确立更高而又合理的组织目标。在并购整合过程中，通过对目标企业提出新的要求和期望或建立新的、更高的业绩标准来激励员工。并购将促使目标企业的员工重新审视自己的价值观和企业的行为规范。这种反思再加上并购给企业稳定性带来的冲击，有可能使员工更愿意接受组织的变化。有管理才能的经理人员将充分利用这一机会，努力激发和调动员工的潜力，而目标激励是一种有效的激励方式。
　　（2）多采用鼓励和肯定的态度。如果并购方对目标企业的员工表现出轻蔑、挑剔的态度，就会增加员工的不安和忧虑，使之情绪低落，谨小慎微，仅能保持一种最低的工作标准。因此，并购方的管理人员应以和蔼谦虚的态度对目标企业的员工给以积极的激励和鼓励，利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工或团体。新的组织气氛应是肯定、积极、鼓励和具有挑战性的，而不是威胁、批评和压抑的。
　　（3）培养员工的认同感。这是最重要也是最困难的任务之一。不论是并购方成员还是被并购方成员，并购后都不会自动产生“一家人”的感觉，在并购后的一段时间内可能仍以原有的方式思维和行动。如果目标企业员工不能对新企业的文化和战略产生认同感，他们工作的努力水平就会下降，因而培养员工对新企业的认同感就显得格外重要。
　　（4）建立充分发挥人才效能的用人机制。松下幸之助曾说过，事业的成败取决于人，没有人就没有企业，制造人才兼而制造产品是松下公司成功的基础。为此，并购后企业为调动并购双方员工的积极性，应积极营造公开、平等、竞争与择优的用人环境，坚决摒弃权力、人情、关系和资历等不良风气，努力形成能者上、庸者下的人才竞争格局，建立一套能上能下、能进能出、充满活力的用人机制和能够吸引、培养、留住优秀人才的报酬福利机制，真正形成以情感留住人才、以报酬稳定人才、以事业造就人才的良好氛围。