偶看新闻韩国安山一仁川机场:企业主管管理技巧一百例【第九章】
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/25 16:00:54
企业主管管理技巧一百例第九章
文/网络 编辑制作/荷花小女子
92．与下属不能称兄道弟
有人认为，越平易近人，越和员工打成一片、称兄道弟、沟通的就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个部门主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？--这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑着吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
主管与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
(1)召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
(2)积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
(3)不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
(4)不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
总之，如果你是一名主管，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免的。
93．如何实现“无为而治”
经常见到这样的主管，公司里面任何一件事情，不管大事小事总能见到他忙碌的身影，公司里面的几乎所有的决策都要由他签上字。结果，他如此“勤勤民恳”的工作得到的却既不是公司管理得井井有条，更不是员工的心悦诚服乃至于尊敬，反而事事推托，“交给主管去做吧”成了他们的口头禅。
主管管得多就一定是好的吗？
主管管理的最高状态就是限制部下的自由意志，而不让下属感觉出来。这样就能形成上下级之间的和谐，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、和衷共济的共识，共同朝着既定的管理目标奋斗。
老子主张“无为而治”，也许对今天的主管们来说会有一些启发意义。老子认为，如果人类驱除邪念，恢复本性，就可以实现无为而治，各种良好的秩序自然可以实现。
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不做，什么都不说，什么都放任自流。在事事都管和无为而治之间，有着深刻的辩证的和权变的思想。无为而治是一种棋高一着的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。
这种方法要求主管从大处落笔，把握大局，高屋建瓴居高临下地实施领导，将部下导向适当的方向。老子有许多阐释无为而治思想的名言，这里撷取9条揭示其中深刻的含义：
1．“为无为，则无不治。”
就是说，领导者必须懂得用无为来治世的本领；对现代的主管来说，第一提醒是说，不要认为管得越多越好，要懂得有时“不管”要比“管”好。
2．“天下多忌讳，而民弥穷；法令滋彰，盗贼多有”
就是说，繁文苛法不见得就能使民众富足守分；对现代的主管来说，不要过分地依赖成文的“规矩”，要有意识地运用不成文的但同样有约束力的“规矩”，不仅要从外部限制下属，更要从员工的内心入手，培养员工完成工作的内在动力，由“他治”改为“自治”。
3．“圣人处无为之事，行不言之教。”
就是说好的统治者应当处无为之境地，顺应自然和环境，因境、因势利导来教化民众。
4．“不言之教，无为之益，天下稀之极矣。”
就是说，不用语言和法令的教化和统治方法是最好的方法。
5．“是以圣人处之上而民弗重；处之前而民事害也。是以无人乐推而不厌，以其不争故天下莫能与之争。”
就是说，领导者要明确自己的角色，不可与部下争利；对现代主管来说，在进行奖赏时要强调下属的功劳，不可与下属争功，要用奖赏来引导下属的积极性。
6．“太上，不止有之；其次，弃而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
就是说，领导人要做到表面上是什么也没有做的样子，但是他的话在组织里能得到顺利贯彻执行。
7．“万事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”
就是说，领导者必须让人民自己觉得靠自己的力量可以完成工作，让他们各安其职，这才是最好的领导者；对现代主管来说，要对下属有信心，相信下属能出色地完成任务，并把你的信任传达给下属。
8．“水善力万物而不争。”
就是说领导应该机敏，给民实惠，而不能与部下争利益，抢风头；对现代主管来说，要及时地奖赏下属，并做到言必信，信必行，及时兑现向下属的承诺。
9．“善行无辙迹。”
就是说，领导者应当注意做事的方法，不露痕迹地推行自己的意志；对现代主管来说，有时做事的方法是决定性的因素，针对不同的情形选用不同的方法，是达到管理目标的关键所在。
“无为而治”老子光辉思想的经典性凝结，对现代管理来说，其启发意义是深远的。现代管理的重要特点之一是，员工的知识水平和领悟能力越来越强，他们普遍有很强的独立意识，普遍地不喜欢有一个“监工”在自己工作时指手画脚。如果说传统的管理者可以因为勤勉的工作受到员工的尊敬的话，那么这种情形在今天已经有所改变。“不识时务”，什么事情都要过问，不相信下属的主管在今天将会被淘汰出局。
管理的环境已经变化了，主管也应该开动脑筋，寻找新的管理方法，追求通过无形控制达到控制一切，通过在公司内推行无为而治达到无不为，通过不争达到无不争，从而达到管理的最高境界！
94．采用灵活的弹性管理策略
破釜沉舟、置之死地而后生的例子的确惊险生动，但这是不得已的战术，成熟的政治领袖除非万不得已，是不走铤而走险这一招的。寻找占据主动的策略才是上上之策，那便是弹性策略。“弹性策略”不软不硬，在应付下属时常能使你占据主动地位，立于不败之地。
1．弹性语言
“弹性语言”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”(再作答复)为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
如属下问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。领导运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，领导人仍然留有让部下一次解决问题的余地。
当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。弹性语言奇就奇在可以回旋。
领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。
2．弹性人事
高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
古代皇帝曾将大臣们经常性、变化性地记入顺、疑、逆各册之中，尤对逆册人员必欲置死地而后快；就是对顺册人员，也是严加防范，唯恐他们篡权夺位。政治家运用弹性策略，将顺、逆、疑各派势力运于掌心，去其逆势取其顺势，为自己的政治目的服务。
3．弹性政策
政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明领导者都青睐“弹性政策”。
综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。
制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。
制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。
95．满足人的自私之心
有一句话说“人不为己，天诛地灭”，这句话的意思表明，人的自私是一种自然、与生俱来的人性。
有没有绝对不自私的人呢？我们不敢说没有，但至少在我们周围这种人较少，大多数是自私的，差别只在于自私的程度不同而已，也许你也是自私的。
事实上，自私是人类求得生存的一种本能，没什么好奇怪的，那为何又要认识人性中自私的一面呢？
你可以用“自私”来解读他人的行为，那样对人的行为就不会感到疑惑不解，并能以“平常心”来看待了。
自私是人的一种本能，人的很多行为便是以此为中心点而形成的。而按照性格、教育及生活经验的不同，自私表现在行为上也有不同的形式。
一种是“善”的形式。自私通过“善”的形式表现出来是利人又利己。例如一般人上班，一方面为老板做事，并间接服务了消费者，一方面赚了钱，可以养活自己及一家大小，满足生存的需要。不过也有一些人只求利人而不求利己，像有些传教士深入不毛之地，为的只是帮助一些需要帮助的人，而自己的生活不仅谈不上享受，甚至可说是一种自我虐待。在只为自己着想的世人之中，这种人实在值得钦佩。
另一种形式则是“恶”的形式。这种形式的自私是只求利己而不求利人，若只是利己但不伤人，那么这种自私还不算是“恶”，有一些人的自私是通过损人来利己，这才真的是“恶”！这种行为如抢劫、欺诈、陷害、背叛，更严重的还杀人放火，危及他人的性命。
对一般人来讲，会危及性命的事一般不会碰到，但人的自私行为你却不时会碰到，你不必对此在意，反而要有这样的想法：我要如何对应这些自私的行为，以营造一种双方和谐的关系，或得到他的协助与合作？
其实做到这一点很简单，满足对方的自私就对了。
这里所说的“满足”并不是任其取求，无限制地满足，你如果这么做，反而会害了你，因为人的欲望是无止尽的。那么该怎么做呢？
(1)从消极的角度来讲，不去剥夺对方的利益，不管他是不是真的需要这些利益，你剥夺了，他是会跟你拚命的。
(2)从积极的角度来讲，给予对方利益，只要他肯接受，那么他绝对会听你的，所以很多皇帝要用重金笼络臣下，老板要发奖金给下属，而力能扛鼎的勇士，为了钱甘愿为无缚鸡之力的主子卖命。除了金钱之外，职位也是一种利益，所以“升官”也可以收买人心，因为你满足了他的自私！
不过，在满足对方私欲之时，你要注意两件事。
(1)不能一次就让对方完全得到满足，可以由少而多，不可由多而少，否则对方不但不会感激你，反而会怨恨你。
(2)要不时丰富你的资源，让对方认为你还有很多“好处”，他们才会为了那些“好处”和你保持一种良好的关系，一旦“好处”没了，他们大概也就离你而去了。如果真的碰到这种情形，你也不必慨叹，因为这是人性的必然。你看看，那些没落的贵族、失势的政客、潦倒的富人，有谁理呢？
此外，你也不能忽视人在精神、心理层面的自私，也就是，人都喜欢被尊重，你尊重他，那么一切都好说！
对人性的自私多多解读，然后，在一定程度上去满足他的自私之心，这样你就能好好应对！
96．巧用办公室谣言
有一位部门主管甚为公司内部谣言感到惊异。
这位主管写了一份备忘录给一位组长，内容是关于他的两位部属怠工的情形。几星期之后。主管的上司询问他是否已圆满处理上述问题。主管很为上司知道这件是感到惊讶，打听才知道，他的上司之所以会知道这件事，是他的秘书告诉的，而他的秘书的消息来自自己的秘书，自己的秘书则是因缮写该备忘录而获知此事，辗转相传终于传到上司耳中。
另一次，这位主管正在准备和业务总监会谈的资料，因为业务总监要求加班草拟新的业务计划。这位主管把第一分草案交给秘书缮写时，秘书告诉他说或许会白忙一场--因为业务总监即将被解雇。她说是“听来的”这个消息。主管请示自己的上司，但上司并未听到这个消息。果然，过不了多久，业务总监就真的自行“请辞”了。
还有一次，主管的秘书告诉他，他将获擢升。主管正半信半疑之际，上司前来通告这个消息，但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。
诸如此类的经验恐怕每一位身居公司的人都会有深刻的体会。
这位主管在尝试了许多次“谣言”的厉害之后，逐渐发现了窍门：谣言其实是可以利用的。
这位主管一旦获悉办公室的秘密，会立即思考如何妥善加以运用。例如，在业务上采取重大决定或变革时，他会故意泄漏消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同，他便依计行事；如果员工反应不佳，他会重新考虑。他可能会按兵不动，使消息如同一般谣言般自动烟消云散；也可能照预定计划进行，但会更加小心谨慎。
主管发现，来自秘书的谣言有时是很宝贵的。有一次，秘书警告他下一次的经理报告会上，另一位经理将提出改组建议--把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，而自己是他所选择的牺牲者之一。
由于预先得到警告，这位主管立即拟定对付策略，也提出“组织扩张”计划--把该经理部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下，他再也没有提出吞并别人的事情了。
稍后，这位主管请他的秘书放风声，如果该经理的提议不涉及自己的部门，自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情，但透过谣言传回了“和平共处”这个讯号。
沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是有人与人的嘴巴组成的。后者往往有比前者更高的效率。
许多主管便是因为不知如何巧妙运用“第二信道”来的消息，以致断送了自己的主管生涯。
“第二信道”能够带给你的信息有：
(1)在重大升迁中，谁会脱颖而出，谁会被“冷冻”。
(2)公司将增设哪一个新职务，谁是考虑人选，假如你有兴趣的话，你将拥有充裕时间争取该职务。
(3)你的上司即将被擢升。这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。
(4)你能获知你的组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪，但谣言不是面对面，所以较能说出事实的真相。
当然，你也能透过谣传来散布消息。例如，你可以：
(5)放风声说某人即将辞职，这个人或许真的会这样做。
(6)谣传某项例行工作将有所改变，然后听取一般员工的反应。
(7)在公司当局正式宣布好消息之前，先行散布，这将使你获得双重效果。首先，好消息的谣言可以提高士气，其次，在正式宣布好消息时，可以再度大幅振奋士气。
(8)你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。
办公室谣言或办公室中非正式沟通管道，是正当的，在道德上是中性的，无所谓好与坏，好坏只取决于你在何时如何妥善选择运用，以利于你的利益。所以，明智地运用是极重要的。
97．圆融处事，练就变脸功夫
“变脸如翻书”也是一种圆融的处理姿态，否则不易和人相处。
有一些生意上的成功者，深深地领会“变脸”的功夫。
比如有人在他办公室的会客室等他，隐约听到他在电话里怒声和别人争吵，也许心想，来得真不是时候！
过了一会儿，他出来了，竟然满脸笑容，看不出任何刚刚和人争吵的痕迹。坐了不到半盏茶功夫，有员工进来问他事情，他立刻摆上一张严肃的面孔，连声调都充满了权威。
离开他的办公室，想想看，他用笑脸接待客人，当客人离开后，他会换上哪一张脸？而他用来接待客人的笑脸是真的笑脸吗，还是根本是皮笑肉不笑的笑脸？
不管如何，变脸功夫有其必要性。试想，如果他用刚刚和人吵架的怒脸来接待客人，话说得下去吗？没弄好，客人也要和他吵架哩！而他若老是和颜悦色，恐怕员工也会失去对他的敬畏吧！
从世俗来看，这种“变脸如翻书”有点让人觉得不可捉摸，缺乏一种真诚；但从现实来看，随环境的变化而翻脸，不也是一种圆融的处世姿态吗？在复杂的社会里，若无变脸的功夫，怎能同时与许多不同的人相处呢？
总结来说，拥有变脸的功夫，在生活中有如下的好处。
(1)避免别人误会你的情绪，造成人际的反效果。例如，若把刚刚跟人吵架的怒容拿来面对客户，客户如果不了解，会误认为你对他的来访不耐烦，你若无合理的解释，恐怕对方会拂袖告辞了！同样，在不该严肃的场合严肃，在不该轻松的地方轻松，也都不是正确的做法，因为这会让别人误解你。
(2)隐藏自己的私密。你的情绪如果老是写在脸上，喜怒毫无掩饰，别人一看就知道你心里想什么，有心人只要用话一套，你就有可能把事情来龙去脉说出来，这是比较犯忌的。这种人说好听是率直如赤子，说难听一点是对情绪秘密缺乏把关力，将给别人“办事不牢靠”的印象。
具有变脸功夫固然重要，但要学到这功夫并不容易。因为喜怒哀乐这些情绪都是难以掩饰的，有些人可以做到该哭就哭，欲怒则怒的地步，这种变脸的功夫可以说已出神入化。
如果你做不到，能做到以下的程度也就可以了：随时能从哭脸、怒脸转变成笑脸，以笑脸来面对外面的世界。
要了解，无论你有多哀伤、多愤怒，除非你的至亲好友，否则不会有人对你的喜怒哀乐感兴趣，并进一步表示关怀，更不可能倾听你的哀伤或是愤怒。你若不知此点，不但会造成自己极大的压力，也会留给对方极坏的印象，对方会下意识地看轻你。
98．与上司保持步调一致
管理者要想胜任棘手的领导工作必须得到上司的支持，进而从上司那里获得必需的信息、资源和帮助。而要得到这些，必须做到与上级保持步调一致，与上司建立并保持良好的工作关系。下面是一些下属与上级保持步调一致的典型做法。首先他们设法了解上司的目标，他承受的压力，他的长处和弱点以及他的风格。同时清楚自己的需要、目的、长处、弱点和自己的风格。利用对彼此的了解与上司建立一种以双向期待为特点，同时符合双方的需要、与双方风格相吻合的关系。最后想方设法保持这种关系，如经常向上司汇报工作情况，行为处事处处表现出诚实可靠，并且有选择地占用上司的时间和他提供的其他资源。
上司只是上下级关系中的一半，构成上下级关系的另一半是下属。因此与上司建立富有成效的工作关系，做到与上司保持步调一致，还需要下属对自身的需求、自己的长处和弱点，以及自己的风格有清楚的认识。
有位下属和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。上司的典型做法是坚持己见，通常决不让步。而这名部下就和他较劲，坚持认为自己正确。在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司的错误，而他的上司变得更加固执。后来争吵的结果是他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
但是，当他就这个问题与同事交换意见时，发现他对上司的做法就像在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激。尤其是对方是有权势的人，他的不满就会更加强烈。由于他想和上司讨论问题，但又往往达不到讨论的目的，于是他决定要改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。后来每当他和上司的谈论陷入僵局时，他总是克制自己的急躁情绪，向上司建议双方暂停讨论。各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消除了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法解决问题，从而作为下属的他达到了与上司步调一致的目的。
正如上面例子所表明的，运用知己知彼的方法与上司建立良好的工作关系就是建立一种适合双方的工作风格、符合双方的目标和期望值的关系。而与上司建立良好的工作关系就意味着要能够适应不同的工作风格。
有一位下属，他与上司的关系不错，但不算十分好。他在上司手下工作了3个月后发现他的上司在开会时常常开着开着就变得漫不经心，有时说话还显得有些生硬。他自己的缺点是讨论问题时爱东拉西扯，遇事要寻根问底。他会从眼下正在讨论的问题扯到它的背景、几种可行的解决方法等。而他的上司根本无心讨论细节，一旦下属把话题扯开，他就变得不耐烦而心不在焉。
认识到他们工作风格上的差异后，这名下属在开会时就特别注意讲话简洁明了，讨论问题时直截了当。为了做到这一点，他便在开会前将要讨论的议题写个简短纪要作为发言提纲。在他认为需要把话题扯远一点的时候，他首先申明原因。他对个人风格的改进使会议更富有成效，他和上司彼此也不再感到不合拍，从而使上下级关系得到了改善。
主管要处理好与上司的关系，必须做到以下几点：
第一，公司主管要随时向上司汇报情况。上司对下属工作情况的了解有多有少，这主要取决于上司的性格、当时的具体环境和上司对下属的信任程度。但在一般情况下上司通常都不仅仅满足于下属提供的那点情况，而下属则认为上司比他了解的情况还多。
作为年轻的下属，常常天真地认为“成绩自然会说明一切”。在这种想法的支配下他们就不注意与上司交流。只要工作干得好，没有出现问题，他们就不爱与上司交换看法。但是上下级之间要想达到“用成绩来说明一切”这一步，上司和下属至少要在以下几个问题上有绝对一致的看法：下属工作的主要任务是什么，这些任务的重要性如何，评定任务完成情况的明确标准是什么。这样上司才能看清楚下属的工作表现如何。
有时在工作中可能遇到问题，如果上司不爱听下属反映有关问题的情况，这就给下情上达增加了难度。虽然许多上司矢口否认，但他们确实表现出只爱听好消息。当有人向他们反映问题时，他们虽然口头上不说却显得极其不高兴，他们不管你做出了多大成绩，只表扬那些不向他们报告问题的下属。
为了公司，为了上下级双方的利益，一个上司应该既要听成绩，也要听过失。作为下属，你也可采取一种不会给自己带来损害的方法，婉转地向好大喜功的上司转达必须上报的情况。下属还可以采取将一切预计可能发生的问题无论好与坏统统上报，以免日后发展成不可收拾的严重问题。
第二，公司主管的行为处世要令人觉得诚实可靠。最能伤害上司和损害上下级关系的莫过于下属行事不可靠，工作令人信不过。没有人有意想让别人认为他靠不住，但许多人由于疏忽大意，或拿不准究竟上司认为哪些工作最重要，他们表现出来的恰恰就是一副让人信不过的样子。你向上司答应了一个令人满意的交货日期，也许会使你在短时期内得到上司的欢心。
许多人也并不是有意对上司不诚实，他们不由自主地想隐瞒一点真相，有意把自己担心的问题讲得很轻。结果，眼下担心的问题常常变成了日后爆炸性的问题。假如下属不能给上司提供一个比较准确的分析意见，上司就无法有效地工作。不诚实会损害一个人的信誉，上司就无法有效地工作，对于下属来说也是最恶劣的品质。如果上司对下属的话没有最起码的信任，他就会觉得有必要审查下属的所有决定，下属就很难得到授权行动。
第三，公司主管要有选择地利用上司的时间和资源。浪费上司的时间和精力的下属，就像行事不可靠的下属一样，其做法也会破坏良好的上下级关系。因此，常识告诉我们，应该有选择地利用上司的时间资源。虽然大家都明白这个道理，然而令人吃惊的是：实际上许多人竟然占用上司的时间去讨论一些鸡毛蒜皮的事。这些人根本没有想到这样做会有什么后果。要保持与上司的良好关系，做到与上司步调一致，最关键的一点就是要肯下功夫。
99．用马屁大法摆平“老鸟”
有一位职员年轻有为，深受公司管理层赏识。很快，他接受重任独当一面。但是下属中有位资深“老鸟”，仰仗自己为公司效力多年，不肯听从新上司的指派。动辄就用当年的功劳堵别人的嘴巴，并用丰富的工作经验与新上司周旋，处处为新上司设置难题，让他的工作无法顺利开展。
在现代社会，所谓同事，既是工作的伙伴，又是事业上的对手。以致有人说：“同事就是同时急取一件东西的一群人。”一个人的晋升等于否定了大家的能力。所以同事觉得不愉快是理所当然的，就像孩子会嫉妒受到优待的兄弟姐妹一样，同事也会嫉妒这个人的幸运。
要想改变这种境况，必须遵循一条准则：尊重他人的优点。想想你自己，是不是希望得到所有人的赞扬，想在自己那个小天地里感觉自己是个人物？
别人也是这样，甚至新上司的那些下属内心中都自认为比这个人聪明，他只不过比较“幸运”罢了。那些“老鸟”此种心态更强。如果新上司让他明白自己承认他的那些优势，并且真心地赞美他，新上司也就找到了开启他心扉的钥匙。
《三国演义》里，马超投降后，被刘备封为平西将军，“老鸟”关羽心中不悦，要入川与马超比试武艺，摆平像关羽这样气焰很高的人，既不能威权相向，也不能软语相求，诸葛亮深识此人，只三言两语，就把关羽抚顺得服服帖帖。
他让关平带回去一封书信，说马超“文武兼备，气概过人，堪称一世豪杰，是黥布、彭越一流的人物，可和张翼德相比(这里赞扬马超了得，封他为将军并非没有缘由)，却比不上你的超越绝伦。”诸葛亮就是诸葛亮，马屁拍得天衣无缝，前面是称赞马超英勇，话锋一转，更显出关羽本领强。
关羽被拍得极爽，把书信让众人观看，于是化解了一次内部危机。
刘备汉中称王后，封“五虎上将”，关羽一听黄忠在内，气不打一处来：“翼德吾弟也；孟起(马超)世代名家(此时对马超没意见了)；子龙(赵云)久随吾兄，即吾弟也(也算是哥儿们)，位与吾相并，可也。黄忠何等人，敢与吾同列(即既不是铁哥儿们，又不是世家，凭什么受封)？大丈夫终不与老兵为伍！”
这次来发委任状的是费诗，诸葛亮选他来，自是知此人马屁手法与自己相差无几。费诗说：“建立功业的人，用人不拘一格。从前萧何、曹参最早追随刘邦，韩信后来才投靠，论功行赏时，韩信封王，萧、曹也没什么怨言。黄忠擒杀夏侯渊有功，汉中王优待他，然而在汉中王心中，论情意轻重，黄忠和您能比吗？”
费诗一边拍马屁，一边晓以大义，让关羽以大局为重，关羽乖乖地接受了任命。
对这种倚老卖老的资深同仁，要以敬重、真诚的态度对待，比如在聚会时，趁机表示敬重之意，真诚地赞美他们为公司做出的贡献。在工作中不懂的事要和他商量，不能因为对方职位不高或生性老实而有失敬意，这种人对公司上上下下很清楚，听他“摆龙门阵”时，也使新主管对公司有了更多的了解。如此一来，新主管不但加深了对公司的了解，而且在“老鸟”及众人心中，也留下好的印象。
如果职员在晋升之前，和“老鸟”搞好关系，那么可免去晋升后的麻烦。具体做法：
(1)让“老鸟”觉出你对他的关心，在他需要帮助时，热心支援，并让他欠你的“人情债”。
(2)让“老鸟”觉得你做主管会更有助于他的自身利益。
(3)业务上要强于他，让他心中服气，让他明白你的晋升靠实力，而非“贵人相助”。
100．多想办法而少谈主张
言语要有价值，必须以行动来支持。只长叶不结果的树通常是无心无髓，人要分清哪种树结果实，哪种树只能用来遮荫。
有些人，特别是年轻人，对于一切事情总是喜欢发表主张。一般来说，做人应该有自己的主张，这说明你善于观察分析而能有所得，当然是一件可喜的事。但是，你是不是一定要发表它呢？
年轻人都急于表现自己，一有所得就想发表出来。年轻人不懂得这个道理，以为同事都是毫无主张的庸才，只有自己抱有真知灼见，于是在一个团体内，多有主张，结果被采纳的百分比恐怕很低。即使非采取你的意见不可，做上司的，也许会故意加以不重要的改变与补充来表示他的见解，以此高你一等，你也许因此有些不服气，要在背后加以批评，要知道这是你不懂得人情世故的结果。
“人微言轻”四个字，你必须记牢，你要忠于自己的本职，少谈主张，多想办法。
但是你的办法是否妥善，也有两种意思，一是办法本身的妥善，二是上司心理上的妥善。不合上司心理的办法，是善而不妥，合于上司心理的办法，才是善而且要，因此如何揣摩上司心理，这是很要紧的问题。
有的上司喜欢详尽的办法，有的上司喜欢简明的办法，你把详尽的办法给喜欢简明的上司看，这当然不妥；你把简明的办法，给喜欢详尽的上司也是不妥。揣摩的方法如下：
第一种是请教老同事，他们能够把经验告诉你，只要你执后辈之礼，他自然肯说的。
第二种是先行试探，同时拟好两样办法，一种是详尽的，一种是简明的，一起交给上司，请他选定。经过此次试探，他的心理你明白了，以后可以学做一种办法。经过此次试探，同时使得上司知道你的办法不止一种，他对你的印象也格外好。
当你向上司请示“这件事应该如何处理？”时，上司或许会反问你：“那么你要怎么处理呢？”当上司这样反问你的时候，你会不知所措，无法回答吗？如果是这样，这就等于没有自己的思考和判断。所以当你要去请示上司时，心里一定要先想好自己要怎么做，然后再去请示主管是否同意你的做法。
在提出你的做法之前，同样的要收集许多正确的情报，然后整理、分析，这样才能获得上司的认可。有时候自己精心想出来的应对方案可能被上司一口回绝，但是千万不可以因自己提的方案很可能被驳回，就依赖上司的判断，自己不动脑筋。无论如何还是要提出自己的方案，把自己的想法整理一下，再和上司的比较看看，就可以看出自己在分析问题的深度和周全性方面还有哪些不足的地方。
另外，有了自己的方案以后，不能就自以为是地把结论丢给上司，而不提供一些正确的情报，也不能任性地觉得只有自己的方法才能解决问题，对于别人的话一概不听。因为最后下判断的还是上司，属下对上司的决定还是得服从的。
当自己提出的方案和上司的决定有出入时，你只要慢慢去体会上司的思考倾向，久而久之自然能了解上司的想法，下次再遇到同样的问题时，就会考虑得更周到了。这是年轻人磨炼实力的最好办法。
在公司里也常会看到一些人，当公司发生一些和自己的工作没直接关系的问题时，就会毫不留情地加以批评，特别是年轻人更容易逞口舌之快。
但是，批评不能解决问题。只是一味地批评而没有提出解决方案，是一种不负责任的做法，如果你对这个问题也没有办法解决，那么最好不要乱下批评，虽然并不是每个人都能对问题提出看法，但是只要努力一下，针对事件来观察，就可以发现问题所在了，不过更重要的却是解决问题的能力。
在公司中有一些人员只会对公司的经营方针、管理组织、上司的做法加以批评，而自己却从来没有实际行动，这种人被称为“评论家”，在公司里是最不受欢迎的。
101．公司内部权势之争的四个解决之道
权势之争在公司内部以多种形式出现，由于其中的情形起源于不同的原因，对付每一种情况都要用不同的方法。解决这些问题就要求运用一整套特定的处事准则，权势之争的形式包括以下四点：
1．煽动人与人之间的对立
人有一种倾向，把个人之间的冲突看成人格的争斗，虽然这种冲突完全可能是私人之间的。为了解决问题，你仍然需要超越你自己。例如：另一部门的一位新任命的主管对你采取一种寻衅的态度。你管辖的部门与那个部门工作关系密切，因而你意识到如果你不解决这一问题，彼此间的关系就会紧张。然而，当你试图直接与那位主管沟通时，你所得到的只是敌意。
内容简介：一个合格的企业主管，既需要有才智，又需要有直觉；既需要有理性，又需要有感情。最重要的是，你必须学会研究人。如果你真能理解别人，懂得他们 怕什么，希望什么，梦想什么，你将获得驾御别人的巨大能力。
第一章就这样成为优秀的管理者
对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，主管的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
——执行力是多种素质的结合
第二章管人是一门刚柔相济的学问
“人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。”在有些情况下，给下属点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好；演员面对观众进行演出，往往也比在排练大厅里表演得更出色。对于能力低的人，主管给他“吃点小灶”是必要的，但也不能因此而娇惯他们，让他们过于轻松。
——多点爱心与帮助
12．主管不要当"烂好人"
第三章驭人有方，揽心有术
消除你心中的成见吧，别再对你下属的那几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩，更何况失败的经历常常孕育着成功的希望。
——不以成败定夺人
23．摸准下属的心
第四章抓住职业生涯的黄金期
在任何机构里工作有成就的人都不会超出下面三类：开发人、执行人和协调人。在一个公司里，开发人的任务是开发新的产品，找到新的客户，从而扩展公司的业务并给公司带来源源不断的利润。执行人起着某种监督作用，比如说是公司的财务人员。这种人对过程进行监督，以确保公司获得利润而不是损失。协调人来协调以上两类人的关系。让他们保持高效的和好的情绪。这一类人通常是管理人员。
——做公司的灵魂人物
35．亮出自己，让众人注目
第五章创造和谐融洽的人际关系
在大公司里工作，博得核心人物的注意就是取得了战斗胜利的一半。这就是为什么你在公司的总部工作，要比在外设机构中工作好得多的原因。
你在摸索、寻找一个成功晋升的机会时，你会逐渐发现，高级上司之间已经形成一种微妙的关系。约翰·欧倍尔在登上IBM公司董事长宝座之前，曾是此公司创始人的儿子--汤姆·沃森的行政助理。
——如何争取到核心人物的支持
46．如何与旧同事相处
第六章做个耳聪目明的管理人
很多人总是在遭遇很大危机的时候，才想到要改变，但到了这一步已经太晚了，应该未雨绸缪，在最好的时候，发展最快、最得意的时候，就要考虑改变。一般人最可怕的心态是，习惯于某一种固定的模式，他们认为：“我过去做得很好啊！为什么要改变？”他们丝毫没有察觉，其实，失败往往就从现在开始。
——改变众人所循的规则
57．思维决定命运
第七章提升职业素质和人生境界
具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，远景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前的真实情况看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。
——学习能力是管理者的基本素质
68．培养自己的领袖气质
第八章精通职场做人的奥妙
所谓“旁观者清，当局者迷”，对当事人来说看不清楚的事情，旁观者往往看得一清二楚。今天，你看到了别人的缺点，先不要高兴，想想自己有没有同样的毛病，有则改之，无则加勉。更重要的是要以一种悲悯的心情来看别人的缺点，要帮助他、改正他，而不是看着他“出丑”或“完蛋”。
——展现人格的力量
80．展现人格的力量
第九章你不可不知的管理权谋术
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不做，什么都不说，什么都放任自流。在事事都管和无为而治之间，有着深刻的辩证的和权变的思想。无为而治是一种棋高一筹的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。
——如何实现“无为而治”
92．与下属不能称兄道弟
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92．与下属不能称兄道弟
有人认为，越平易近人，越和员工打成一片、称兄道弟、沟通的就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个部门主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？--这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑着吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
主管与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
(1)召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
(2)积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
(3)不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
(4)不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
总之，如果你是一名主管，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免的。
93．如何实现“无为而治”
经常见到这样的主管，公司里面任何一件事情，不管大事小事总能见到他忙碌的身影，公司里面的几乎所有的决策都要由他签上字。结果，他如此“勤勤民恳”的工作得到的却既不是公司管理得井井有条，更不是员工的心悦诚服乃至于尊敬，反而事事推托，“交给主管去做吧”成了他们的口头禅。
主管管得多就一定是好的吗？
主管管理的最高状态就是限制部下的自由意志，而不让下属感觉出来。这样就能形成上下级之间的和谐，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、和衷共济的共识，共同朝着既定的管理目标奋斗。
老子主张“无为而治”，也许对今天的主管们来说会有一些启发意义。老子认为，如果人类驱除邪念，恢复本性，就可以实现无为而治，各种良好的秩序自然可以实现。
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不做，什么都不说，什么都放任自流。在事事都管和无为而治之间，有着深刻的辩证的和权变的思想。无为而治是一种棋高一着的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。
这种方法要求主管从大处落笔，把握大局，高屋建瓴居高临下地实施领导，将部下导向适当的方向。老子有许多阐释无为而治思想的名言，这里撷取9条揭示其中深刻的含义：
1．“为无为，则无不治。”
就是说，领导者必须懂得用无为来治世的本领；对现代的主管来说，第一提醒是说，不要认为管得越多越好，要懂得有时“不管”要比“管”好。
2．“天下多忌讳，而民弥穷；法令滋彰，盗贼多有”
就是说，繁文苛法不见得就能使民众富足守分；对现代的主管来说，不要过分地依赖成文的“规矩”，要有意识地运用不成文的但同样有约束力的“规矩”，不仅要从外部限制下属，更要从员工的内心入手，培养员工完成工作的内在动力，由“他治”改为“自治”。
3．“圣人处无为之事，行不言之教。”
就是说好的统治者应当处无为之境地，顺应自然和环境，因境、因势利导来教化民众。
4．“不言之教，无为之益，天下稀之极矣。”
就是说，不用语言和法令的教化和统治方法是最好的方法。
5．“是以圣人处之上而民弗重；处之前而民事害也。是以无人乐推而不厌，以其不争故天下莫能与之争。”
就是说，领导者要明确自己的角色，不可与部下争利；对现代主管来说，在进行奖赏时要强调下属的功劳，不可与下属争功，要用奖赏来引导下属的积极性。
6．“太上，不止有之；其次，弃而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
就是说，领导人要做到表面上是什么也没有做的样子，但是他的话在组织里能得到顺利贯彻执行。
7．“万事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”
就是说，领导者必须让人民自己觉得靠自己的力量可以完成工作，让他们各安其职，这才是最好的领导者；对现代主管来说，要对下属有信心，相信下属能出色地完成任务，并把你的信任传达给下属。
8．“水善力万物而不争。”
就是说领导应该机敏，给民实惠，而不能与部下争利益，抢风头；对现代主管来说，要及时地奖赏下属，并做到言必信，信必行，及时兑现向下属的承诺。
9．“善行无辙迹。”
就是说，领导者应当注意做事的方法，不露痕迹地推行自己的意志；对现代主管来说，有时做事的方法是决定性的因素，针对不同的情形选用不同的方法，是达到管理目标的关键所在。
“无为而治”老子光辉思想的经典性凝结，对现代管理来说，其启发意义是深远的。现代管理的重要特点之一是，员工的知识水平和领悟能力越来越强，他们普遍有很强的独立意识，普遍地不喜欢有一个“监工”在自己工作时指手画脚。如果说传统的管理者可以因为勤勉的工作受到员工的尊敬的话，那么这种情形在今天已经有所改变。“不识时务”，什么事情都要过问，不相信下属的主管在今天将会被淘汰出局。
管理的环境已经变化了，主管也应该开动脑筋，寻找新的管理方法，追求通过无形控制达到控制一切，通过在公司内推行无为而治达到无不为，通过不争达到无不争，从而达到管理的最高境界！
94．采用灵活的弹性管理策略
破釜沉舟、置之死地而后生的例子的确惊险生动，但这是不得已的战术，成熟的政治领袖除非万不得已，是不走铤而走险这一招的。寻找占据主动的策略才是上上之策，那便是弹性策略。“弹性策略”不软不硬，在应付下属时常能使你占据主动地位，立于不败之地。
1．弹性语言
“弹性语言”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”(再作答复)为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
如属下问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。领导运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，领导人仍然留有让部下一次解决问题的余地。
当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。弹性语言奇就奇在可以回旋。
领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。
2．弹性人事
高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
古代皇帝曾将大臣们经常性、变化性地记入顺、疑、逆各册之中，尤对逆册人员必欲置死地而后快；就是对顺册人员，也是严加防范，唯恐他们篡权夺位。政治家运用弹性策略，将顺、逆、疑各派势力运于掌心，去其逆势取其顺势，为自己的政治目的服务。
3．弹性政策
政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明领导者都青睐“弹性政策”。
综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。
制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。
制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。
95．满足人的自私之心
有一句话说“人不为己，天诛地灭”，这句话的意思表明，人的自私是一种自然、与生俱来的人性。
有没有绝对不自私的人呢？我们不敢说没有，但至少在我们周围这种人较少，大多数是自私的，差别只在于自私的程度不同而已，也许你也是自私的。
事实上，自私是人类求得生存的一种本能，没什么好奇怪的，那为何又要认识人性中自私的一面呢？
你可以用“自私”来解读他人的行为，那样对人的行为就不会感到疑惑不解，并能以“平常心”来看待了。
自私是人的一种本能，人的很多行为便是以此为中心点而形成的。而按照性格、教育及生活经验的不同，自私表现在行为上也有不同的形式。
一种是“善”的形式。自私通过“善”的形式表现出来是利人又利己。例如一般人上班，一方面为老板做事，并间接服务了消费者，一方面赚了钱，可以养活自己及一家大小，满足生存的需要。不过也有一些人只求利人而不求利己，像有些传教士深入不毛之地，为的只是帮助一些需要帮助的人，而自己的生活不仅谈不上享受，甚至可说是一种自我虐待。在只为自己着想的世人之中，这种人实在值得钦佩。
另一种形式则是“恶”的形式。这种形式的自私是只求利己而不求利人，若只是利己但不伤人，那么这种自私还不算是“恶”，有一些人的自私是通过损人来利己，这才真的是“恶”！这种行为如抢劫、欺诈、陷害、背叛，更严重的还杀人放火，危及他人的性命。
对一般人来讲，会危及性命的事一般不会碰到，但人的自私行为你却不时会碰到，你不必对此在意，反而要有这样的想法：我要如何对应这些自私的行为，以营造一种双方和谐的关系，或得到他的协助与合作？
其实做到这一点很简单，满足对方的自私就对了。
这里所说的“满足”并不是任其取求，无限制地满足，你如果这么做，反而会害了你，因为人的欲望是无止尽的。那么该怎么做呢？
(1)从消极的角度来讲，不去剥夺对方的利益，不管他是不是真的需要这些利益，你剥夺了，他是会跟你拚命的。
(2)从积极的角度来讲，给予对方利益，只要他肯接受，那么他绝对会听你的，所以很多皇帝要用重金笼络臣下，老板要发奖金给下属，而力能扛鼎的勇士，为了钱甘愿为无缚鸡之力的主子卖命。除了金钱之外，职位也是一种利益，所以“升官”也可以收买人心，因为你满足了他的自私！
不过，在满足对方私欲之时，你要注意两件事。
(1)不能一次就让对方完全得到满足，可以由少而多，不可由多而少，否则对方不但不会感激你，反而会怨恨你。
(2)要不时丰富你的资源，让对方认为你还有很多“好处”，他们才会为了那些“好处”和你保持一种良好的关系，一旦“好处”没了，他们大概也就离你而去了。如果真的碰到这种情形，你也不必慨叹，因为这是人性的必然。你看看，那些没落的贵族、失势的政客、潦倒的富人，有谁理呢？
此外，你也不能忽视人在精神、心理层面的自私，也就是，人都喜欢被尊重，你尊重他，那么一切都好说！
对人性的自私多多解读，然后，在一定程度上去满足他的自私之心，这样你就能好好应对！
96．巧用办公室谣言
有一位部门主管甚为公司内部谣言感到惊异。
这位主管写了一份备忘录给一位组长，内容是关于他的两位部属怠工的情形。几星期之后。主管的上司询问他是否已圆满处理上述问题。主管很为上司知道这件是感到惊讶，打听才知道，他的上司之所以会知道这件事，是他的秘书告诉的，而他的秘书的消息来自自己的秘书，自己的秘书则是因缮写该备忘录而获知此事，辗转相传终于传到上司耳中。
另一次，这位主管正在准备和业务总监会谈的资料，因为业务总监要求加班草拟新的业务计划。这位主管把第一分草案交给秘书缮写时，秘书告诉他说或许会白忙一场--因为业务总监即将被解雇。她说是“听来的”这个消息。主管请示自己的上司，但上司并未听到这个消息。果然，过不了多久，业务总监就真的自行“请辞”了。
还有一次，主管的秘书告诉他，他将获擢升。主管正半信半疑之际，上司前来通告这个消息，但他说这是前一天晚上总经理办公室才决定的事。
诸如此类的经验恐怕每一位身居公司的人都会有深刻的体会。
这位主管在尝试了许多次“谣言”的厉害之后，逐渐发现了窍门：谣言其实是可以利用的。
这位主管一旦获悉办公室的秘密，会立即思考如何妥善加以运用。例如，在业务上采取重大决定或变革时，他会故意泄漏消息，以求从谣传中迅速获知员工的反应。如果员工大多表示赞同，他便依计行事；如果员工反应不佳，他会重新考虑。他可能会按兵不动，使消息如同一般谣言般自动烟消云散；也可能照预定计划进行，但会更加小心谨慎。
主管发现，来自秘书的谣言有时是很宝贵的。有一次，秘书警告他下一次的经理报告会上，另一位经理将提出改组建议--把这位主管的部门纳入该经理的管辖之下。该经理试图“扩张势力范围”，而自己是他所选择的牺牲者之一。
由于预先得到警告，这位主管立即拟定对付策略，也提出“组织扩张”计划--把该经理部门纳入自己的指挥范围内。由于该经理急于解释他的部门为何不应纳入这位主管的指挥之下，他再也没有提出吞并别人的事情了。
稍后，这位主管请他的秘书放风声，如果该经理的提议不涉及自己的部门，自己也必定不会干涉他的业务。这位主管和那个“对头经理”虽然从未言明上述事情，但透过谣言传回了“和平共处”这个讯号。
沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是有人与人的嘴巴组成的。后者往往有比前者更高的效率。
许多主管便是因为不知如何巧妙运用“第二信道”来的消息，以致断送了自己的主管生涯。
“第二信道”能够带给你的信息有：
(1)在重大升迁中，谁会脱颖而出，谁会被“冷冻”。
(2)公司将增设哪一个新职务，谁是考虑人选，假如你有兴趣的话，你将拥有充裕时间争取该职务。
(3)你的上司即将被擢升。这使你拥有充裕时间与你的上司谈谈你自己升迁的问题。
(4)你能获知你的组织中的实际声誉如何。人们在面对面时须顾及礼仪，但谣言不是面对面，所以较能说出事实的真相。
当然，你也能透过谣传来散布消息。例如，你可以：
(5)放风声说某人即将辞职，这个人或许真的会这样做。
(6)谣传某项例行工作将有所改变，然后听取一般员工的反应。
(7)在公司当局正式宣布好消息之前，先行散布，这将使你获得双重效果。首先，好消息的谣言可以提高士气，其次，在正式宣布好消息时，可以再度大幅振奋士气。
(8)你能够以散布谣言的方式测试员工的忍耐力，观测员工获知谣言及向你直接求证的反应情形。
办公室谣言或办公室中非正式沟通管道，是正当的，在道德上是中性的，无所谓好与坏，好坏只取决于你在何时如何妥善选择运用，以利于你的利益。所以，明智地运用是极重要的。
97．圆融处事，练就变脸功夫
“变脸如翻书”也是一种圆融的处理姿态，否则不易和人相处。
有一些生意上的成功者，深深地领会“变脸”的功夫。
比如有人在他办公室的会客室等他，隐约听到他在电话里怒声和别人争吵，也许心想，来得真不是时候！
过了一会儿，他出来了，竟然满脸笑容，看不出任何刚刚和人争吵的痕迹。坐了不到半盏茶功夫，有员工进来问他事情，他立刻摆上一张严肃的面孔，连声调都充满了权威。
离开他的办公室，想想看，他用笑脸接待客人，当客人离开后，他会换上哪一张脸？而他用来接待客人的笑脸是真的笑脸吗，还是根本是皮笑肉不笑的笑脸？
不管如何，变脸功夫有其必要性。试想，如果他用刚刚和人吵架的怒脸来接待客人，话说得下去吗？没弄好，客人也要和他吵架哩！而他若老是和颜悦色，恐怕员工也会失去对他的敬畏吧！
从世俗来看，这种“变脸如翻书”有点让人觉得不可捉摸，缺乏一种真诚；但从现实来看，随环境的变化而翻脸，不也是一种圆融的处世姿态吗？在复杂的社会里，若无变脸的功夫，怎能同时与许多不同的人相处呢？
总结来说，拥有变脸的功夫，在生活中有如下的好处。
(1)避免别人误会你的情绪，造成人际的反效果。例如，若把刚刚跟人吵架的怒容拿来面对客户，客户如果不了解，会误认为你对他的来访不耐烦，你若无合理的解释，恐怕对方会拂袖告辞了！同样，在不该严肃的场合严肃，在不该轻松的地方轻松，也都不是正确的做法，因为这会让别人误解你。
(2)隐藏自己的私密。你的情绪如果老是写在脸上，喜怒毫无掩饰，别人一看就知道你心里想什么，有心人只要用话一套，你就有可能把事情来龙去脉说出来，这是比较犯忌的。这种人说好听是率直如赤子，说难听一点是对情绪秘密缺乏把关力，将给别人“办事不牢靠”的印象。
具有变脸功夫固然重要，但要学到这功夫并不容易。因为喜怒哀乐这些情绪都是难以掩饰的，有些人可以做到该哭就哭，欲怒则怒的地步，这种变脸的功夫可以说已出神入化。
如果你做不到，能做到以下的程度也就可以了：随时能从哭脸、怒脸转变成笑脸，以笑脸来面对外面的世界。
要了解，无论你有多哀伤、多愤怒，除非你的至亲好友，否则不会有人对你的喜怒哀乐感兴趣，并进一步表示关怀，更不可能倾听你的哀伤或是愤怒。你若不知此点，不但会造成自己极大的压力，也会留给对方极坏的印象，对方会下意识地看轻你。
98．与上司保持步调一致
管理者要想胜任棘手的领导工作必须得到上司的支持，进而从上司那里获得必需的信息、资源和帮助。而要得到这些，必须做到与上级保持步调一致，与上司建立并保持良好的工作关系。下面是一些下属与上级保持步调一致的典型做法。首先他们设法了解上司的目标，他承受的压力，他的长处和弱点以及他的风格。同时清楚自己的需要、目的、长处、弱点和自己的风格。利用对彼此的了解与上司建立一种以双向期待为特点，同时符合双方的需要、与双方风格相吻合的关系。最后想方设法保持这种关系，如经常向上司汇报工作情况，行为处事处处表现出诚实可靠，并且有选择地占用上司的时间和他提供的其他资源。
上司只是上下级关系中的一半，构成上下级关系的另一半是下属。因此与上司建立富有成效的工作关系，做到与上司保持步调一致，还需要下属对自身的需求、自己的长处和弱点，以及自己的风格有清楚的认识。
有位下属和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。上司的典型做法是坚持己见，通常决不让步。而这名部下就和他较劲，坚持认为自己正确。在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司的错误，而他的上司变得更加固执。后来争吵的结果是他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
但是，当他就这个问题与同事交换意见时，发现他对上司的做法就像在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激。尤其是对方是有权势的人，他的不满就会更加强烈。由于他想和上司讨论问题，但又往往达不到讨论的目的，于是他决定要改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。后来每当他和上司的谈论陷入僵局时，他总是克制自己的急躁情绪，向上司建议双方暂停讨论。各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消除了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法解决问题，从而作为下属的他达到了与上司步调一致的目的。
正如上面例子所表明的，运用知己知彼的方法与上司建立良好的工作关系就是建立一种适合双方的工作风格、符合双方的目标和期望值的关系。而与上司建立良好的工作关系就意味着要能够适应不同的工作风格。
有一位下属，他与上司的关系不错，但不算十分好。他在上司手下工作了3个月后发现他的上司在开会时常常开着开着就变得漫不经心，有时说话还显得有些生硬。他自己的缺点是讨论问题时爱东拉西扯，遇事要寻根问底。他会从眼下正在讨论的问题扯到它的背景、几种可行的解决方法等。而他的上司根本无心讨论细节，一旦下属把话题扯开，他就变得不耐烦而心不在焉。
认识到他们工作风格上的差异后，这名下属在开会时就特别注意讲话简洁明了，讨论问题时直截了当。为了做到这一点，他便在开会前将要讨论的议题写个简短纪要作为发言提纲。在他认为需要把话题扯远一点的时候，他首先申明原因。他对个人风格的改进使会议更富有成效，他和上司彼此也不再感到不合拍，从而使上下级关系得到了改善。
主管要处理好与上司的关系，必须做到以下几点：
第一，公司主管要随时向上司汇报情况。上司对下属工作情况的了解有多有少，这主要取决于上司的性格、当时的具体环境和上司对下属的信任程度。但在一般情况下上司通常都不仅仅满足于下属提供的那点情况，而下属则认为上司比他了解的情况还多。
作为年轻的下属，常常天真地认为“成绩自然会说明一切”。在这种想法的支配下他们就不注意与上司交流。只要工作干得好，没有出现问题，他们就不爱与上司交换看法。但是上下级之间要想达到“用成绩来说明一切”这一步，上司和下属至少要在以下几个问题上有绝对一致的看法：下属工作的主要任务是什么，这些任务的重要性如何，评定任务完成情况的明确标准是什么。这样上司才能看清楚下属的工作表现如何。
有时在工作中可能遇到问题，如果上司不爱听下属反映有关问题的情况，这就给下情上达增加了难度。虽然许多上司矢口否认，但他们确实表现出只爱听好消息。当有人向他们反映问题时，他们虽然口头上不说却显得极其不高兴，他们不管你做出了多大成绩，只表扬那些不向他们报告问题的下属。
为了公司，为了上下级双方的利益，一个上司应该既要听成绩，也要听过失。作为下属，你也可采取一种不会给自己带来损害的方法，婉转地向好大喜功的上司转达必须上报的情况。下属还可以采取将一切预计可能发生的问题无论好与坏统统上报，以免日后发展成不可收拾的严重问题。
第二，公司主管的行为处世要令人觉得诚实可靠。最能伤害上司和损害上下级关系的莫过于下属行事不可靠，工作令人信不过。没有人有意想让别人认为他靠不住，但许多人由于疏忽大意，或拿不准究竟上司认为哪些工作最重要，他们表现出来的恰恰就是一副让人信不过的样子。你向上司答应了一个令人满意的交货日期，也许会使你在短时期内得到上司的欢心。
许多人也并不是有意对上司不诚实，他们不由自主地想隐瞒一点真相，有意把自己担心的问题讲得很轻。结果，眼下担心的问题常常变成了日后爆炸性的问题。假如下属不能给上司提供一个比较准确的分析意见，上司就无法有效地工作。不诚实会损害一个人的信誉，上司就无法有效地工作，对于下属来说也是最恶劣的品质。如果上司对下属的话没有最起码的信任，他就会觉得有必要审查下属的所有决定，下属就很难得到授权行动。
第三，公司主管要有选择地利用上司的时间和资源。浪费上司的时间和精力的下属，就像行事不可靠的下属一样，其做法也会破坏良好的上下级关系。因此，常识告诉我们，应该有选择地利用上司的时间资源。虽然大家都明白这个道理，然而令人吃惊的是：实际上许多人竟然占用上司的时间去讨论一些鸡毛蒜皮的事。这些人根本没有想到这样做会有什么后果。要保持与上司的良好关系，做到与上司步调一致，最关键的一点就是要肯下功夫。
99．用马屁大法摆平“老鸟”
有一位职员年轻有为，深受公司管理层赏识。很快，他接受重任独当一面。但是下属中有位资深“老鸟”，仰仗自己为公司效力多年，不肯听从新上司的指派。动辄就用当年的功劳堵别人的嘴巴，并用丰富的工作经验与新上司周旋，处处为新上司设置难题，让他的工作无法顺利开展。
在现代社会，所谓同事，既是工作的伙伴，又是事业上的对手。以致有人说：“同事就是同时急取一件东西的一群人。”一个人的晋升等于否定了大家的能力。所以同事觉得不愉快是理所当然的，就像孩子会嫉妒受到优待的兄弟姐妹一样，同事也会嫉妒这个人的幸运。
要想改变这种境况，必须遵循一条准则：尊重他人的优点。想想你自己，是不是希望得到所有人的赞扬，想在自己那个小天地里感觉自己是个人物？
别人也是这样，甚至新上司的那些下属内心中都自认为比这个人聪明，他只不过比较“幸运”罢了。那些“老鸟”此种心态更强。如果新上司让他明白自己承认他的那些优势，并且真心地赞美他，新上司也就找到了开启他心扉的钥匙。
《三国演义》里，马超投降后，被刘备封为平西将军，“老鸟”关羽心中不悦，要入川与马超比试武艺，摆平像关羽这样气焰很高的人，既不能威权相向，也不能软语相求，诸葛亮深识此人，只三言两语，就把关羽抚顺得服服帖帖。
他让关平带回去一封书信，说马超“文武兼备，气概过人，堪称一世豪杰，是黥布、彭越一流的人物，可和张翼德相比(这里赞扬马超了得，封他为将军并非没有缘由)，却比不上你的超越绝伦。”诸葛亮就是诸葛亮，马屁拍得天衣无缝，前面是称赞马超英勇，话锋一转，更显出关羽本领强。
关羽被拍得极爽，把书信让众人观看，于是化解了一次内部危机。
刘备汉中称王后，封“五虎上将”，关羽一听黄忠在内，气不打一处来：“翼德吾弟也；孟起(马超)世代名家(此时对马超没意见了)；子龙(赵云)久随吾兄，即吾弟也(也算是哥儿们)，位与吾相并，可也。黄忠何等人，敢与吾同列(即既不是铁哥儿们，又不是世家，凭什么受封)？大丈夫终不与老兵为伍！”
这次来发委任状的是费诗，诸葛亮选他来，自是知此人马屁手法与自己相差无几。费诗说：“建立功业的人，用人不拘一格。从前萧何、曹参最早追随刘邦，韩信后来才投靠，论功行赏时，韩信封王，萧、曹也没什么怨言。黄忠擒杀夏侯渊有功，汉中王优待他，然而在汉中王心中，论情意轻重，黄忠和您能比吗？”
费诗一边拍马屁，一边晓以大义，让关羽以大局为重，关羽乖乖地接受了任命。
对这种倚老卖老的资深同仁，要以敬重、真诚的态度对待，比如在聚会时，趁机表示敬重之意，真诚地赞美他们为公司做出的贡献。在工作中不懂的事要和他商量，不能因为对方职位不高或生性老实而有失敬意，这种人对公司上上下下很清楚，听他“摆龙门阵”时，也使新主管对公司有了更多的了解。如此一来，新主管不但加深了对公司的了解，而且在“老鸟”及众人心中，也留下好的印象。
如果职员在晋升之前，和“老鸟”搞好关系，那么可免去晋升后的麻烦。具体做法：
(1)让“老鸟”觉出你对他的关心，在他需要帮助时，热心支援，并让他欠你的“人情债”。
(2)让“老鸟”觉得你做主管会更有助于他的自身利益。
(3)业务上要强于他，让他心中服气，让他明白你的晋升靠实力，而非“贵人相助”。
100．多想办法而少谈主张
言语要有价值，必须以行动来支持。只长叶不结果的树通常是无心无髓，人要分清哪种树结果实，哪种树只能用来遮荫。
有些人，特别是年轻人，对于一切事情总是喜欢发表主张。一般来说，做人应该有自己的主张，这说明你善于观察分析而能有所得，当然是一件可喜的事。但是，你是不是一定要发表它呢？
年轻人都急于表现自己，一有所得就想发表出来。年轻人不懂得这个道理，以为同事都是毫无主张的庸才，只有自己抱有真知灼见，于是在一个团体内，多有主张，结果被采纳的百分比恐怕很低。即使非采取你的意见不可，做上司的，也许会故意加以不重要的改变与补充来表示他的见解，以此高你一等，你也许因此有些不服气，要在背后加以批评，要知道这是你不懂得人情世故的结果。
“人微言轻”四个字，你必须记牢，你要忠于自己的本职，少谈主张，多想办法。
但是你的办法是否妥善，也有两种意思，一是办法本身的妥善，二是上司心理上的妥善。不合上司心理的办法，是善而不妥，合于上司心理的办法，才是善而且要，因此如何揣摩上司心理，这是很要紧的问题。
有的上司喜欢详尽的办法，有的上司喜欢简明的办法，你把详尽的办法给喜欢简明的上司看，这当然不妥；你把简明的办法，给喜欢详尽的上司也是不妥。揣摩的方法如下：
第一种是请教老同事，他们能够把经验告诉你，只要你执后辈之礼，他自然肯说的。
第二种是先行试探，同时拟好两样办法，一种是详尽的，一种是简明的，一起交给上司，请他选定。经过此次试探，他的心理你明白了，以后可以学做一种办法。经过此次试探，同时使得上司知道你的办法不止一种，他对你的印象也格外好。
当你向上司请示“这件事应该如何处理？”时，上司或许会反问你：“那么你要怎么处理呢？”当上司这样反问你的时候，你会不知所措，无法回答吗？如果是这样，这就等于没有自己的思考和判断。所以当你要去请示上司时，心里一定要先想好自己要怎么做，然后再去请示主管是否同意你的做法。
在提出你的做法之前，同样的要收集许多正确的情报，然后整理、分析，这样才能获得上司的认可。有时候自己精心想出来的应对方案可能被上司一口回绝，但是千万不可以因自己提的方案很可能被驳回，就依赖上司的判断，自己不动脑筋。无论如何还是要提出自己的方案，把自己的想法整理一下，再和上司的比较看看，就可以看出自己在分析问题的深度和周全性方面还有哪些不足的地方。
另外，有了自己的方案以后，不能就自以为是地把结论丢给上司，而不提供一些正确的情报，也不能任性地觉得只有自己的方法才能解决问题，对于别人的话一概不听。因为最后下判断的还是上司，属下对上司的决定还是得服从的。
当自己提出的方案和上司的决定有出入时，你只要慢慢去体会上司的思考倾向，久而久之自然能了解上司的想法，下次再遇到同样的问题时，就会考虑得更周到了。这是年轻人磨炼实力的最好办法。
在公司里也常会看到一些人，当公司发生一些和自己的工作没直接关系的问题时，就会毫不留情地加以批评，特别是年轻人更容易逞口舌之快。
但是，批评不能解决问题。只是一味地批评而没有提出解决方案，是一种不负责任的做法，如果你对这个问题也没有办法解决，那么最好不要乱下批评，虽然并不是每个人都能对问题提出看法，但是只要努力一下，针对事件来观察，就可以发现问题所在了，不过更重要的却是解决问题的能力。
在公司中有一些人员只会对公司的经营方针、管理组织、上司的做法加以批评，而自己却从来没有实际行动，这种人被称为“评论家”，在公司里是最不受欢迎的。
101．公司内部权势之争的四个解决之道
权势之争在公司内部以多种形式出现，由于其中的情形起源于不同的原因，对付每一种情况都要用不同的方法。解决这些问题就要求运用一整套特定的处事准则，权势之争的形式包括以下四点：
1．煽动人与人之间的对立
人有一种倾向，把个人之间的冲突看成人格的争斗，虽然这种冲突完全可能是私人之间的。为了解决问题，你仍然需要超越你自己。例如：另一部门的一位新任命的主管对你采取一种寻衅的态度。你管辖的部门与那个部门工作关系密切，因而你意识到如果你不解决这一问题，彼此间的关系就会紧张。然而，当你试图直接与那位主管沟通时，你所得到的只是敌意。
内容简介：一个合格的企业主管，既需要有才智，又需要有直觉；既需要有理性，又需要有感情。最重要的是，你必须学会研究人。如果你真能理解别人，懂得他们 怕什么，希望什么，梦想什么，你将获得驾御别人的巨大能力。
第一章就这样成为优秀的管理者
对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，主管的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
——执行力是多种素质的结合
第二章管人是一门刚柔相济的学问
“人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。”在有些情况下，给下属点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好；演员面对观众进行演出，往往也比在排练大厅里表演得更出色。对于能力低的人，主管给他“吃点小灶”是必要的，但也不能因此而娇惯他们，让他们过于轻松。
——多点爱心与帮助
12．主管不要当"烂好人"
第三章驭人有方，揽心有术
消除你心中的成见吧，别再对你下属的那几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩，更何况失败的经历常常孕育着成功的希望。
——不以成败定夺人
23．摸准下属的心
第四章抓住职业生涯的黄金期
在任何机构里工作有成就的人都不会超出下面三类：开发人、执行人和协调人。在一个公司里，开发人的任务是开发新的产品，找到新的客户，从而扩展公司的业务并给公司带来源源不断的利润。执行人起着某种监督作用，比如说是公司的财务人员。这种人对过程进行监督，以确保公司获得利润而不是损失。协调人来协调以上两类人的关系。让他们保持高效的和好的情绪。这一类人通常是管理人员。
——做公司的灵魂人物
35．亮出自己，让众人注目
第五章创造和谐融洽的人际关系
在大公司里工作，博得核心人物的注意就是取得了战斗胜利的一半。这就是为什么你在公司的总部工作，要比在外设机构中工作好得多的原因。
你在摸索、寻找一个成功晋升的机会时，你会逐渐发现，高级上司之间已经形成一种微妙的关系。约翰·欧倍尔在登上IBM公司董事长宝座之前，曾是此公司创始人的儿子--汤姆·沃森的行政助理。
——如何争取到核心人物的支持
46．如何与旧同事相处
第六章做个耳聪目明的管理人
很多人总是在遭遇很大危机的时候，才想到要改变，但到了这一步已经太晚了，应该未雨绸缪，在最好的时候，发展最快、最得意的时候，就要考虑改变。一般人最可怕的心态是，习惯于某一种固定的模式，他们认为：“我过去做得很好啊！为什么要改变？”他们丝毫没有察觉，其实，失败往往就从现在开始。
——改变众人所循的规则
57．思维决定命运
第七章提升职业素质和人生境界
具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，远景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前的真实情况看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。
——学习能力是管理者的基本素质
68．培养自己的领袖气质
第八章精通职场做人的奥妙
所谓“旁观者清，当局者迷”，对当事人来说看不清楚的事情，旁观者往往看得一清二楚。今天，你看到了别人的缺点，先不要高兴，想想自己有没有同样的毛病，有则改之，无则加勉。更重要的是要以一种悲悯的心情来看别人的缺点，要帮助他、改正他，而不是看着他“出丑”或“完蛋”。
——展现人格的力量
80．展现人格的力量
第九章你不可不知的管理权谋术
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不做，什么都不说，什么都放任自流。在事事都管和无为而治之间，有着深刻的辩证的和权变的思想。无为而治是一种棋高一筹的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。
——如何实现“无为而治”
92．与下属不能称兄道弟
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