仁川国际机场退税:创新、永续经营与人力资源管理---3M管理成功经验探讨

读完由日经商业部编,李介民译的《3M，创意之神的企业传奇》一书后，深感由此书获益菲浅。从书中，我看到了一个企业的神话，一个企业永续发展的奇迹。由此书我明白了：3M之所以能取得今天的成就，且能在全球激烈竞争的环境中始终保持活力，宛如新创企业般生机勃勃，其根本的秘诀正在于创新！而创新的源泉又在于知识的管理和人才的管理。

一、3M的奇迹

创建于1902年的美国明尼苏达矿业制造公司 (Minnesota Mining and ManufacturingCompany)，简称3M。当初创业的目的是为开采邻近五大矿湖之一的苏必略湖的研磨材料金刚砂。然而2年后便遭遇金刚砂卖不出去，公司面临倒闭的挫折。在“只要能生存下去，任何行业都可尝试”的信念支持下，3M将营销范围扩大为制造销售以金刚砂为原料的砂纸厂商。“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。几经周折，经过一代又一代3M人的奋斗，不断发展成为今天的全球跨国公司。

今天的3M在全球拥有近8万名员工，32个国家设有分公司，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过6500人，年销售额达150亿美元，利润超过25亿美元。海外业务超过公司总业务量的52％。从九十多年前开发成功的研磨材料砂纸开始，到目前开发销售商品达六万种，范围涵盖30种以上主要科技类别。3M的商品群从日常生活中的家庭用尼龙刷到以利贴胶纸为代表的各种各样的文具用品；从汽车上各种配件材料诸如空气滤清器、接著剂、汽车引擎的垫片材料和隔热材料等到道路标识反光材料；从电脑的软碟、唯读光碟、画面滤光镜到医用绷带、胶布等等几乎无所不包。3M已经成了与我们生活密不可分的、方便、先进的代名词。

如果以3M所开发的六万个创意商品与公司存在的时间比较，3M几乎是以每天诞生1.6个商品的速度发展着，这是何等令人惊叹！难怪美国商业周刊将3M评为“世界上最有创新力量的跨国公司”，美国财经杂志也评选3M为五十大公司之一。更令人称奇的是，以今天3M拥有的八万员工和公司将近百年的历史，却丝毫未显出“老”态，始终保持着犹如新创企业般的活力。仅1995年，3M在一年间推出的新商品达500个，当年的销售额中，属于前四年内开发的新商品占30％。超过了公司原定的25％的目标。1999年，3M继续推出诸如专为苹果牌新款电脑“iMac”设计的造型独特、功能独到的画面滤光镜，以及专为笔记本式电脑设计的“防偷窥”画面滤光镜等多种创新产品。创新的势头丝毫未减，其企业的生机勃勃由此可见一斑。3M是怎样保持企业活力和创新精神的呢？想必她在管理上有什么“绝招”吧？我试图通过本文,从这本书中寻找答案。

二、充分发挥员工的创新和创意精神
本文发表于博锐|boraid|
现任3M全球总裁的狄西门（Livio Desimone）说：“我几乎全然不知道公司内目前正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品”。公司的首席发明家、利贴胶纸的发明人亚瑟.傅莱说：“一个天才强不过一百个“凡人”，通过不同见解激荡，便能引发革新。”这两段谈话，很贴切的突显出3M充分发挥员工创意的企业特色。

一般来说，一间大型企业乃至是中小型企业，公司对今后将推出什么商品，或在五年内、十年内将向什么产品方向发展，都会作出预测。然而3M即使是总裁－公司的最高领导，也无法预期公司将来会在何种行业中大展拳脚，这种“无需任何策略的迈向未来的策略”正是3M保持创新精神的独特过人之处。在商品不断推陈出新的3M，这种连最高领导层都无法事先窥知的自由豁达的企业氛围正是公司焕发活力及不断成长的源泉。实际上，与其说无法窥知，不如说他们不想去窥知，因为在3M，公司的管理经营哲学是“重视员工自己的想象空间和思考方式，而且管理经营层绝对不加以抑制”。3M最重视的是充分给予研究技术人员自由的空间。公司创办人之一的威廉.迈克莱特曾表示，“经营者的独裁和员工自主性的丧失，是最可怕的事”。3M领导层不仅坚持了这种经营管理哲学，而且公司也有一整套的措施保证这种思想得以延续。这些措施包括了：

v　　　15％法则和“私酿酒”

3M的研究开发部门在产品开发上有两个不成文规定，这就是15％法则和“私酿酒”。15％法则是指研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上而不需向上司报告；“私酿酒”的含义则是：隐瞒上司，秘密进行研究。在一般公司里，“无需对公司及上司惟命是从”的观念可说是大逆不道，甚至需冒被“炒鱿鱼”的风险。而在3M，这种精神却受到称赞。研究人员正是利用这两项法则不断在私下进行着连管理层也无法掌握的新商品开发，一旦获得一定成果，他们就会带着试验的成果，向上司展开推销。结果是各种各样的创新商品便因此而具体化，商品化。为了使这两个法则长期延续，不致因为领导更换而产生改变，公司刻意不将它们列入规章制度的明文规定，使得3M这两条构成企业文化核心一部分的不成文规定得以保持至今并继续为3M不断成长发挥着作用。由此我们可见3M的领导者对充分发挥员工创意，保持企业活力之良苦用心。

v　　　跨越组织型开发法

开发部门可以跨越不同部门的界限，使公司内部的人员和咨讯合而为一。不同开发部门之间的资讯可以共享，人员可跨部门互相流动，员工们可以为了实现自我梦想灵活地运用公司的人员、物质、资金，瞒着上司偷偷地勤奋从事研究开发。

v　　　创造出有利开发的环境

3M的研发环境达到了这样的境界：第一是技术情报呈现任何人均可以加以利用的状态；第二是让员工以自己的兴趣，任意针对自我的新商品来进行试验，开发。即使是上司极力反对，员工也能用公司的设备和资金，继续从事研究开发工作。即使失败了，公司也决不加以责难。这种听起来象天方夜谭式的管理方式，在3M已经形成制度化，成为从上到下的共识。

v　　　发展工业技术平台
在3M，用一种已有的基本技术，在此基础上添加新的构想和功能，使之商品化，从而有可能衍生出众多的商品，这种技术就被称为工业技术平台。3M的研究人员可自由地对工业技术平台加以利用。正因为有了技术资料可自由流动和技术人员可在毫无干涉的气氛中进行开发研究的制度，3M的工业技术平台为公司的创新发挥着巨大作用。3M的新商品中，大部分都不是基于迄今为止还不存在的全新技术，而是从工业技术平台上发展出来的。例如为减轻使用电脑键盘时手的疲劳而推出的柔胶护腕靠垫就综合了显微复制技术、不织布技术、氟化物技术以及复合聚合体技术等几种工业技术平台的基础技术。目前3M已经确立的工业技术平台多达四十种，而每种平台可以衍生出上千种商品，这些正是3M新商品源源不断问世的技术支撑。

v　　　独特的以厂商为主的产品开发意向

与一般公司“以顾客需求为导向，以市场需求为前提”的目标不同，3M以工业技术平台基础技术为主的商品开发理念是以厂商－技术人员的构想为主来进行开发。3M不是采取“顾客需求至上”的消费者导向型，而完全是逆向操作，坚持一贯的由研究技术人员提出构想的厂商主导开发型。这是因为3M认为，顾客的需求往往局限于现有商品的延长线上，至于超越限制的突破性商品，则应交由研究人员来思考，才能早日诞生。而且，赋予销售物品独特性能的商品，能唤起顾客的潜在需求，极可能因此再度激发出新的提案，使顾客有产生“众里寻她千百度，蓦回首，她就在那灯火阑珊处”的惊叹：“这就是我要找的商品！”。3M的这种开发理念，在某种程度上更激发了研究人员创新和创意的积极性，促使他们更重视自身思索和构想。而且，一箭双雕的是，经过此过程开发的商品，其它公司无法轻易模仿和竞争。这是3M的又一超人之处。3M就是以这些实实在在的方法和措施激发研究人员创新和创意的精神，使企业保持持续创造开发的活力。员工可超越公司的组织架构挎部门进行研究，不受干扰地进行新商品开发，这已经成为3M的企业文化和公司财富。　

三、把以人为本作为企业管理之本

“员工越受尊重，生产力就越高”，管理学家麦克奎格如是说。3M正是本着人的尊严与价值的尊重”为中心思想，及“尊重个人的自律性并且刺激其创造性”的3M管理精神，从而保证了企业创新的源泉永不枯竭。

v　　　用奖励作为激发员工奋进的原动力。3M创立了十二种类的奖励制度，以奖励那些对公司发展有贡献的员工，最高档次的奖项是被称为公司诺贝尔奖的，以第五任总裁理查.卡尔顿命名的卡尔顿奖。该奖项颁发给被认定为研究成果对公司发展有着巨大贡献的功臣。至今已有一百三十多人获颁卡尔顿奖。对于获得该奖项，获奖人的心情是“比结婚典礼还激动”，并将此作为自己获得杰出成绩的一种炫耀。他们说，“自己所从事的研究工作，如果能获得3M伙伴的肯定，那便是人生最快乐的事”；“在3M工作，本身就是一种乐趣，所以，即使是休假日，我也乐在工作之中”。这些发自3M员工的肺腑之言，使我们不难理解为什么3M的创新源源不断。3M的员工乐称自己为3M人，这种强烈的归属感在当今激烈竞争的社会已属罕见。然而3M做到了。

v　　　激发员工创意是领导层的职责。在3M，领导层把激发员工创意和形成自由创造的企业环境作为工作的主要职责。他们采用各种各样的方式，把这一切自然而人性地揉合渗透进企业文化之中，使之成为企业文化而固定化，从而成为公司从上至下的共识。除15％法则和私酿酒等不成文规定外，3M还有一个仿效基督十戒而称为第十一项的戒律：“切莫扼杀创意”。这一戒律的含义是，上司对属下所提出的“希望进行”的构思，在无法充分证明失败前，决不可以加以制止（事实是即使上司已经充分证明失败而制止了，下属还可利用私酿酒和15％法则继续其的研究。利贴胶纸、无碳素复写纸商品等就诞生于这种环境下），公司还有诸如“赞助者制度”等规定以保证员工的构思、创意商业化。亦即，当员工有构想时，管理层就必须在资金和人力方面支援，扮演赞助者角色。这项制度虽也非明文化，但能否全力进行赞助支援却影响着管理层的考核评比！在3M，因新构思而创造出新事业的创业家被称为产品冠军，而如何赞助、培养产品冠军便成了公司各级领导的职责。

v　　　将失败看作将产生甜美的果实。尤其难能可贵的是，如果员工以自己的想法为基础，依自己的构思进行研究，即使以失败而告终，公司也决不刁难，反而加以鼓励。因为公司领导认为：即使是正式列入计划的研究开发课题也可能失败，从失败中获得的经验更加难能可贵。“失败并非意味着死亡”，身为总裁的狄西门如是说。事实上，正是由于公司这种宽松、容忍、支持的研究风气以及领导层强烈的意识着失败乃成功知母，在3M，失败不仅不是令人难堪的事，有时，研究人员还往往将自己失败的结果向其它部门介绍宣传，结果失败也给3M带来丰硕的果实。除利贴胶纸的开发故事外，还有从顾客退货索赔的商品中发现新的技术，并因此研究出“玻璃球体极微量中空的玻璃气泡技术，从而诞生了一个新的工业技术平台，应用这种技术的商品陆续诞生。这些都是3M奉行“今日的失败，将成为日后的成功的基础”观念的生动范例。

v　　　独树一帜的终生雇佣制度。这在西方企业中是很少见的。3M采用的是在美国企业中鲜见的终生雇佣制度，即让包含研究技术人员的所有员工，基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。事实上，3M的高层领导都在公司服务了二十五年以上，现任总裁狄西门已服务了四十三年。而员工一旦进入3M，几乎很少有人在退休之前离职。这是因为员工在3M各部门工作都能得到充分发挥并获得满足感，而3M领导层也认为具有相当资历、经验丰富的员工是支撑3M式创新的最大力量。

v　　　从组织上保证创新的活力。3M的人事制度植根于鼓励支持创新，保证第一线员工自由度这样的企业文化之中，其人事制度有四大基本原则：

•　　　　 尊重个人的尊严与价值；

•　　　　 奖励员工每一个人的自主性或是自发性的行动

•　　　　 提供尝试挑战自我潜能的职位

•　　　　 不论出身、学历、经历及能力，毫无偏见和给予每个员工机会

由于将鼓励支持创新加以制度化，因而如果公司管理层的干部有出现抹杀现场员工的构想等违背企业文化的情况，便视为破坏了人事原则，其考核成绩会因此而受到影响。另一方面，为了持续保持高度创造活力，人事部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。人事部门认为，为了使员工能集中精力于工作上，必须先行去除令其烦恼的事务，诸如薪金及福利制度，升迁及雇佣问题等，从而消除员工的后顾之忧，使之全心全意投入工作。

四、以组织结构保证持续创新

3M的管理层在如何保持企业创新的特色上可说是煞费苦心。提供持续创新的组织保证也是公司为此所做的努力之一。组织保证的特点可归纳为从三个层次方面确保创新的企业文化。

1.　　　 个人层次方面－以人为本

如前所述，个人层次的核心是在“以人的尊严与价值的尊重为中心”的思想下，尊重个人的自发性及刺激创造性的3M精神，这里面包括了15％法则、私酿酒的不成文规定，以及“切莫扼杀创意”的第十一戒精神。除此外，公司还从组织制度上使个人层次得以保证。如“创世计划”预算制度，就是专门提供资金，援助那些在本部门和其它部门都遭拒绝的确有创意的构想。仅1996年，这项计划就针对十一项这类构想提供了一万五千至七万五千的资金。

2.　　　 集团层次方面－积极开发人力资源

v　　　集团内部成立了“顾问制”的组织架构，担任顾问的是被称为企业首席科学家的老资格研究人员。他们的作用是向年轻的技术人员灌输3M的企业精神并鼓励其大胆创新，以使创新的意识在员工中代代相传。

v　　　定期的技术交流制度。3M每年一次的技术交流研讨会从1951年起，已延续了四十多年。这是公司内部全体技术人员进行技术交流、加强沟通的场所。在这种自由活跃的气氛中，研究人员通过交流和闲谈，往往产生知识的异种交配，孕育出许多新构思和新技术幼芽。

v　　　事业开发小组。当一种创意被正式采用后，由提出创意者负责组建事业开发小组，选择参加小组的成员，这样的小组在3M被称为“迷你公司”。为使开发小组更有效，开发小组制度又加上了“自愿者”一条，即是对这项开发有兴趣的研究人员可利用15％法则自愿加入开发小组，因而在某种程度上更加快了技术的交流和创新产品的开发速度。

3.　　　 组织层次方面

v　　　制订利基策略的销售方式。公司主要以创新为数众多的新产品推出市场，即所谓的小型计划来得以发展，且规避风险。以厂商为主导的指导思想开发的独具特性的3M商品，使公司建立了能维持高收益的体系：3M的每一项商品的平均销售额仅约三十万美元，因为多数商品都是投入独特的利基市场，这些市场销售的商品都是难以仿效抄袭、独特性高的产品。因而各自的市场规模并不大。对其它公司来讲，若改变自己的主营商品来投入没有什么获利空间的竞争是得不偿失。结果3M的这些产品便成为高附加价值的商品，长期享受独占性利益。

v　　　引入“重点研发”制度，即是将研究人员提出的开发计划方案中，挑选出如果不及早推出上市，便会赶不上时代潮流及需求的重要计划，而集中投入人才资金等经营资源的制度。目前已认定能改变将来的竞争基础并成为革新领导技术的重点开发项目有二十五项。

v　　　人事系统采用从技术专职与管理专职并行提升的双轨系统。

v　　　根据创新的主体终究是以人为本的指导思想，3M对新人招募采取创意人才的原则，要求具备六项素质：有革新理念；有广泛兴趣；能解决问题；能自我勉励；具强烈的职业伦理观以及具有人脉。

v　　　公司绩效衡量。要求过去四年在市场上推出的新产品的营业额占总营业额的30％，过去一年内所推出的新产品须占总营业额的10％。以上是我对3M不断发展，不断创新的经验浅析。3M的领导以前瞻性的眼光不断推动企业发展，并因应形势，对公司业务结构进行持续不断的调整。面对已经成熟、无发展空间、日渐萎缩的事业，公司豪不犹豫地息鼓收兵，果断退出；发现可预见发展成长的产

业，则紧锣密鼓地加速新商品诞生。不知不觉中，企业便配合整个经济环境的转变而脱胎换骨，始终宛如新公司般的生机勃勃。今天，泰勒、法约尔、韦伯甚至孔茨描述过的有组织的世界已不复存在，我们面对的是正在以前所未有的速度发生变革的环境，即所谓连变化都在改变的时代。新的竞争者一夜之间就冒了出来，而老的竞争者通过合并，兼并或由于跟不上市场的变化而消失。计算机和电子通讯技术的飞速发展，加上全球化的产品和金融市场，造成了一种混乱状态，其结果是，许多过去的指导原则（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。未来成功的组织必须是灵活的能够快速反应的并在新型管理者领导下的组织。

“不创新，则灭亡”，这句话已日益成为现代管理者们的呼声。(不再看外界是什么样之后再决定自己做什么,而是不停的创造出自己新的东西，奉献给世界。)

而3M，可说是始终伴随着时代潮流，以不断创新保持成长的企业永续经营的典范。

“确定了方向与政策，人就是决定成败的一切”。这句古老的谚语至今仍然发挥着不朽的光芒，战略性的人力资源管理是公司创造财富的根本推动力之一，愿3M公司的经验能够为更多的企业提供一些借鉴。