洗濯屋在线观看三集:集团资金计划管理体系的构建

集团资金计划管理体系的构建

　　为了提高资金使用效率，降低资金使用成本和风险，集团企业需要精细化资金计划管理，通过建立相关制度机制和集团有序的上下联动，精细编制、汇总和分析各周期的资金计划，有效控制经营性、筹资性和投资性等资金活动，并针对具体情况运用资金调度手段，实现资金总量及结构的主动调节和量化控制，保证资金支付和收支计划的顺利实施。

　　构建资金计划管理体系的意义

　　资金计划工作对集团层面来说，主要用于指导资金头寸安排、内部贷款安排、融资策略安排等；对下属单位层面来说，主要用于控制其收付款节奏、监控其收付款额度 统计其收付款类型等。

　　相对于集团层面，如果资金计划管理没有得到足够重视和有效运营，资金头寸安排不当，集团层面可能首先陷入资金链断裂的境地，并殃及下属单位的对外付款，由此恶化整个集团的信用记录，最后导致银行贷款和债券发行等输血机制都会受到严重损伤。

　　而对下属单位层面来说，做好资金计划的必要性，最主要是基于集团层面资金集中统筹调配和下属单位对全局的认识之间的差距。下属单位往往认为自身账面的资金可以随意动用（见图1），四个单位一共100万元，B单位可能会认为自己收入户有30万元可以用而不重视做好资金计划。而实际上从集团的角度看并非如此（见图2），由于集团统筹使用了收入户归集资金的70万元用于内部贷款（支出户归集资金10万元则没有统筹使用），实际上收入户资金头寸只有20万元不够满足所有下属单位随意付款。资金集中运作原理的相关问题集团企业应向下属单位作深入的沟通以就做好资金计划工作形成全面共识。

　　以上是单银行的集团资金集中运作原理，资金计划对资金头寸总量安排有决定性的意义。收入户资金计划不准确，会带来流动性风险；支出户资金计划不准确，则会造成资金的沉淀而降低资金集中的效益。

　　在多银行的情况下，资金计划则对指导分银行资金头寸分布有着方向性的意义。临时追加付款或临时改变付款银行，可能造成个别银行结构性的资金缺口，既可能增加跨行调拨资金头寸的压力和难度，又容易对银企关系带来消极影响。

　　再上升一个层次看资金计划的影响（如图3），资金计划对集团货币资金、现金池归集资金、内部贷款、中心头寸、收入户支出户资金余额都有着深远的影响，更关系到”三个降低”的有效把控，从而影响达到“提高资金的效率和效益，降低资金的成本和风险”的最终目的的水平。


　　“三个降低”分别是：

　　1、降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；
　　2、降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；
　　3、降低“下属单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金池资金备付量”，防范流动性风险。

　　资金计划管理体系的内容

　　建立完善的资金计划管理制度。完善的资金计划管理制度应包含以下主要内容：目标、原则、机构、人员、机制、体系、内容、编制、审批、执行、控制、分析和考核等。

　　资金计划管理的最终目的应该是：“提高资金的效率和效益，降低资金的成本和风险”，而直接目的应该是：“提高资金计划的准确性、完整性和及时性”。

　　资金计划管理的总体原则应该是：有章可循、领导重视、职责明确、周期覆盖、以收定支、滚动更新、动态监控，及时调整、细化分析，强化考核和防范风险等。

　　应明确集团总部和下属单位负责资金计划管理和操作的部门和岗位的具体职责，及其相关详细运作机制。

　　应建立一个多周期全覆盖的动态资金计划体系，并涵盖资金计划的重要信息。

　　应规范化下属单位资金计划的编制、审批和执行的整体流程，确保资金计划信息经过相关单位的财务分管领导和财务负责人的全面审批，确保下属单位实际收支业务最大限度按照计划执行。

　　集团层面应根据动态汇总和定时更新资金计划做好下属单位实际收付业务的控制、分析和考核，有效防范资金风险，确保整个资金计划体系的有序运行。

　　明确资金计划工作相关主体的职责。资金计划工作相关主体包括集团资金管理部门及各下属单位。

　　集团资金管理部门在资金计划管理工作中属于主导和管控主体，履行下列主要职责：制定资金计划的相关管理规定、指导和安排各下属单位的资金计划工作、确定资金计划的填报周期和内容、汇总和审核各下属单位报送的资金计划、对各下属单位资金计划的执行情况进行监控、分析和评价。

　　下属单位在资金计划管理工作中属于编制和执行主体，履行下列主要职责：按规定上报本单位的资金计划、严格按照资金计划进行结算。

　　选择合适的资金计划管理模式。首先要确定资金计划管理的控制程度。从集团对成员单位的资金计划的审核程度的角度，可分为“报批型”和“报备型”。“报批型”是指成员单位的资金计划必须经过集团批准才能执行，“报备型”是指成员单位的资金计划仅须向集团报送即可执行。

　　从成员单位的实际收支受资金计划限制程度的角度，可分为“严控型”和“预警型”。如付款业务，在“严控型”的模式下一旦超过计划额度就完全不允许支付，只能向集团追加计划，而在“预警型”的模式中则只会提示，仍可以在一定规模下继续付款。

　　控制程度的选择并非一成不变，可根据不同的资金环境和经营状况灵活选择，也可据此调整资金计划差异率的容忍度。譬如，月均付款1亿元，如果只能容忍每月计划外付款的绝对额为1000万元，则在“预警型”的模式中允许超额付款的规模为原计划的10%，即资金计划差异率的容忍度。

　　其次是要建立资金计划管理的周期体系。应建立一个年、半年、季、月、周、日全覆盖的动态资金计划体系，并涵盖资金计划的重要信息，包括但不限于：单位、日期、金额、收付类型、银行和对方单位等要素。

　　年度资金计划根据财务预算制定后，应逐级分解成季、月、周、日资金计划，月度和周度资金计划采取滚动方式编报。

　　各周期的资金计划各有特点、各有侧重，相互补充，构成完整的计划体系，其中：

　　周计划的特点：计划限制付款、侧重时点平衡、计划跨周失效、未复核不生效；

　　月计划的特点：计划总量和时效并重、关注内部往来业务的匹配、收支业务规律性较强；

　　年计划的特点：不侧重时点余缺而侧重总量的匹配、便于业务类型的横向展示比较、区分计划思路是量入为出还是量出为入。

　　构建智能化的资金计划管理信息系统。形成一个多级互动的动态层级计划报表体系（如表1），全面提升集团资金计划的信息化管理能力，并与资金预算、资金头寸和资金结算三大系统有机集成，实现资金计划一体化管理。

　　资金预算系统是资金计划的信息来源，资金头寸管理是做好资金计划管理的直接目的，资金结算系统是将计划和实际连接起来的桥梁，直接影响资金计划的分析和考核。
　　表1、年、半年、三月、周、日全覆盖的资金计划体系


　　通过资金计划管理系统，可实现系统设置、编制、审批、执行、调整、控制、汇总、分析等功能。资金计划管理人员可实时查询资金计划的执行情况，分析执行差异，评价执行效果，更好地完成资金计划目标。同时可通过资金计划数据库，运用比较分析、图表分析、概率分析、趋势分析和数据模型分析等方法，全面地分析现实情况和未来态势。更可通过动态图表的方式，展现未来现金计划的收、支、节余，系统根据资金计划的变化和调度的安排，实时调整动态图表，从而形象直观地展现任何一个时点的资金余缺和调度提示。

　　收付款计划有各自管理流程，譬如付款计划可以直接点击生成付款单据，既避免数据重复录入，也便于进行计划付款与实际付款的分析；而收入计划则可以通过发生实际收款业务后，智能识别关键词并自动匹配，或手工关联收入计划和实际收入的业务单据，便于进行计划收款与实际收款的分析。

　　在资金计划报送系统中，每一笔计划还可上传说明文件（如合同、协议、报告、图片等）作为附件，方便集团资金管理人员进行审核。

　　如何构建资金计划管理体系？

　　一是要建立资金计划工作机制。树立资金计划工作机制指导思想即采取有效措施提高资金计划的准确性、及时性和完整性。

　　核心的要求是建立一套有效的工作机制并严格执行，同时做好资金归集、账户管理和头寸管理等工作，使资金计划工作更统一协调。

　　做好资金计划工作，需要集团和下属单位的领导重视，需要各部门各岗位通力配合，需要做好各方面的沟通工作，同时注意总结、评价和改进。

　　二要建立资金计划工作机制的配套措施。

　　为实现“准确性”的要求，应实行“定机制”和“滚动报”：

　　“定机制”即确保经过相关单位、领导、部门、岗位的充分沟通；

　　“滚动报”即初报多周期计划并在下一时点更新后续周期计划。

　　为实现“完整性”的要求，应实行“体系化”和“零计划”：

　　“体系化”即年、半年、季、月、周、日的全覆盖资金计划体系；

　　“零报告”即没有资金计划也要报告0计划，最大限度避免漏报。

　　为实现“及时性”的要求，应实行“名单制”和“定期催”：

　　“名单制”即按单位重要性进行分类，确定重点管理的名单；

　　“定期催”即定时通过群发手机短信、QQ、邮件等方式提醒。

　　三是梳理资金计划的工作思路。首先对资金收付类型进行分类。结合不同类型下属单位的收支特点，细化自身经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流入和流出的常见类别，及其信息来源的相关部门和岗位；并总结自身日常资金收支规律，按大额固定收入和大额固定支出，编制年度、季度、月度资金计划固定收支模板。

　　其次是结合资金收付业务的实际依据。根据单位预算、投融资计划、贷款合同、工程合同、贸易合同和结算证明等有关文件，结合收支规律和历史数据，编制本期的收支计划。

　　然后是落实填报资金计划的部门岗位。

　　涉及部门：上下级单位、财务、计划、工程、合同等部门；
涉及岗位：分管领导、财务负责人、计划工作经办人员等。

　　最后是细化填报资金计划的工作流程。逐项收集资金计划有关信息，根据收支业务类别，逐项向相关部门岗位排查，收集相关信息；根据集团要求的上报时间，倒排制定资金计划工作进程，如：

　　日计划：每工作日上午9点半沟通—上午9点确定—上午8点半落实；

　　周计划：每周五中午上报—周五上午确定—周四下午落实；

　　月计划：每月底前倒数第3个工作日上报—倒数第5个工作日确定—倒数第7个工作日落实；

　　半年度计划、年度计划思路同上。

　　四是资金计划的编报、调整和审核。编报年度计划应综合考虑本单位的年度经营目标，以全面预算中与资金收支相关的数据为基础，根据收付实现制的原则进行编制，编制年度计划后应分解到月、周、日进行填报。

　　在资金计划没有审核之前或已审核但经向集团请示之后，可以做出一定的调整，如修改原有资金计划的日期、金额、银行或其他要素，或根据需要追加新计划，或删除原计划。系统将对调整计划的操作另作标记区分，并自动和动态生成新的汇总表和各类分析表。

　　当下属单位都编报完资金计划后，集团对这些资金计划进行汇总和审核，并可进行多维查询和分类排序，按规定经过多个角度排查不合理、不正确和不准确的计划后，生成正式的资金计划汇总表提交执行。

　　五是资金计划的执行、控制与考核。

　　执行控制：计划模块会随着实际收付情况提示进度条，超出资金计划的付款集团可不予支付或在一定统筹时间内不予支付。而未经过资金计划系统自行付款的业务，下属单位应及时在系统中登记，以完善相关信息。

　　跟踪调整：下属单位应在每个工作日上午九点半前跟踪所报资金计划的执行情况，及时对不明资金来源和运用以及异常的资金波动进行核实并作出详尽解释。如金额、日期和收支项目等要素变动，应主动及时与集团沟通调整。

　　统计分析：做好资金计划评价台账，定期将每周、月、年上报的资金计划与实际发生的业务相比较，统计计划与实际的差异情况并分析相关原因，提出解决意见和改进措施。

　　评比考核：集团对各下属单位每年、每月、每周的资金计划和实际执行情况进行对比分析，以考核资金计划的准确性，对资金计划执行情况的评比可纳入集团考核体系。

　　总之，构建集团资金计划管理体系涉及制度建设、机制确立、系统开发、单位配合、部门协同和总结改善等一系列问题。资金计划管理体系在集团企业的逐步深入探索，将全面提升集团企业的抗风险能力、管控能力和盈利能力，从而推动集团企业从粗放式管理走向精细化管理。（作者简介：从事集团资金管理工作，现就职于广东省交通集团有限公司。）