里面有跑车的香港电影:新兴际华七大结构调整推动发展方式转变

新兴际华集团从军队脱钩移交中央管理10年来，始终坚持科学发展主题，以加快转变发展方式为主线，大力推进企业七大结构调整，成功走出了一条军需企业集团转型升级的“新兴之路”，不仅有效解决了脱钩后的“生存”问题，企业持续发展能力和军需保障能力也大大提升，目前已经成为全球最大的球墨铸铁管供应商和全国最大的后勤军需品服务商。
转变集团管控方式，调整层级结构，突出业务协同。2000年为脱钩移交需要，以新兴铸管股份（解放军第2672厂）为核心企业，将总后原生产系统78户军需企业整合重组成新兴际华集团，与总后工厂管理局(副军级，总后原生产部)一套机构、两块牌子。当时划归集团管理企事业单位，一部分是靠总后勤部拨款维持生存事业单位26个，另一部分是生产服装、鞋帽、装具等军需品的经营性企业52家。其中亏损企业已经超过60%、累计亏损额高达24.62亿元，与核心企业新兴铸管股份合并报表、盈亏相抵后当年净亏8100万元。而且成员企业分布于全国各地近30个省市区，主要产品涉及球墨铸铁管、管件、钢格板、钢材、工程机械、特种和专用车辆、油料器材、纺织品、服装、染整、皮革皮鞋、橡胶制品、装具等百余个品种，门类品种多，行业跨度大，业务关联度低；企业分布范围广，企业规模小而散，管理难度大；特别是市场化后，“同业竞争”、“集而不团”问题更加突出。 鉴于此，集团领导班子专门聘请国内管理咨询机构对企业管控方式和层级结构进行了整体设计，按照专业化管理、产业化协同的思路，将70多户企业整合为冶金铸造、轻工纺织、机械制造、置业物流等4大业务板块，分别由新兴铸管股份、际华股份、新兴重工、新兴置业等4个二级公司管理，变集团直接管理企业为板块管理，形成三级法人体制。其中，集团采取“战略管控+财务管控”的管控方式，板块采取“运营管控/战略管控”方式，集团定位于战略投资中心，集团总部机关定位于“指导、监督、协调、服务”职能；二级板块于经营管理中心，三级定位于成本利润中心，从而实现了集权和分权的有效平衡。三级法人体制的实行和集团管控一体化进一步规范了企业组织方式，一是在整个集团保障了发展战略和文化统一落地扎根。二是在板块内部突出了业务协同。三是在板块之间形成了竞争合作。营造了你追我赶竞相发展的竞争局面，实现了成员企业齐头并进。由7户企业整合成的新兴置业公司，发挥“产业协同”，仅4年就由年营业收入10亿元快速突破200亿元。目前四大业务板块经济规模均已突破百亿元，而2000年集团整合重组时合并营业收入也不过70亿元。
转变企业组织方式，调整治理结构，激发体制活力。建立现代企业制度是国有企业改革的方向。集团重组时，除了核心企业新兴铸管股份公司上市公司外，旗下军需企业基本都沿袭工厂制组织方式，从军队脱钩走向市场后，体制弊端日益显现。为此，新兴际华集团把推进规范董事会建设、建立中国特色现代国有企业制度作为体制创新的主攻方向。在集团层面，作为首批董事会试点中央企业，在严格执行法律法规的基础上，制定了一整套治理相关文件，建立健全了管理机构和分权机制，从企业治理上改变了过去董事会和经理层高度重合的问题。通过法人治理结构与政治核心作用、职工民主管理制度“三个体系”的良好融合，董事长、党委书记、总经理“三驾马车”的良好互动，形成权力机构、决策机构、监督机构、政治核心机构、民主管理机构和经营管理者之间的有效制衡和合理平衡机制，增强了各级董事会的决策力、控制力，各级监事会的监督力、审计力，各级经理层的执行力、反应力，各级党委会的引领力、保障力，各级工会（职代会）的凝聚力、亲和力，从而激发了体制活力，增强了集团影响力和竞争力。在此基础上，把董事会试点原则自觉延伸到二、三级企业，完成了二级公司产权多元化改造和三级企业由工厂制向公司制转变，并将规范和深化董事会建设与加强企业党的建设同步推进，层层探索建立了中国特色现代国有企业制度，实现党组织政治核心作用和公司法人治理“两个有效”。2010年二级公司际华股份成功上市，成为中国军需第一股。由此，连同1997年上市的新兴铸管股份公司，集团80%以上资产和人员进入上市部分，这个中国最大的军需企业集团融资能力、经营效率与企业价值得到进一步提升，在中央企业阵营中不断进步。 “十一五”期间，集团营业收入、利润总额、资产总额年均增长率比中央企业整体平均分别高出约17.6、6.57、3.42个百分点，营业收入和利润排名不断攀升；在中央企业业绩考核中获得了任期考核“效益进步特别奖”和“节能减排特别奖”。集团“大型国有独资公司董事会建设”实践成果，荣获了全国企业管理现代化创新成果一等奖。
转变内部运营方式，调整组织结构，挖掘利润源泉。经过多年的发展，新兴际华集团已形成成熟的预算管理模式和分配体制。但是近年来，资源、产品、物流等市场价格剧烈震荡、恶性下滑。同时，新兴际华集团涉足的冶金、轻工、机械等行业，上游原料市场面临着国际国内铁矿石、棉花等原料价格不断上涨的压力；下游产品市场面临着国内产能过剩，国外需求明显下降的经营压力。在这样的形势下新兴际华集团原有的管理模式和运行方式显露出不足。鉴于此，新兴际华集团以新兴铸管股份公司和际华3502职业装公司两个单位为试点，着手探索建立内部模拟法人运行机制与产供销运用快速反应联动机制，简称“两制”：以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏，通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”；同时建立产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。“两制”的建立和运行，不仅使公司在国际金融危机的持续深入影响中保持了快速发展，提升了盈利水平，而且也在提升经济技术指标、增强盈利能力、转变员工观念和创先企业 管理等诸多方面产生了深远的影响。“两制”大幅提升了生产、采购、销售、物流等单位和企业产品的主要用户共同对市场变化作出联动反应的速度，使企业能有效的应对原燃料、产品、物流市场的快速变化，降低企业成本，提升企业效率。同时，随着新的绩效评价考核体系的建立，工资收入向对企业利润贡献大的工序倾斜，进一步调动了各工序的积极性。员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。“两制’在集团初步推广后，按照符合因素分离计算法，截至2010年已创造经济效益4.32亿元。
转变选人用人方式，调整人才结构，强化智力支撑。党的十七届五中全会《建议》指出，要“营造尊重人才的社会环境、平等公开和竞争择优的制度环境，促进优秀人才脱颖而出”。作为军队保障性企业，新兴际华集团由军队脱钩走向市场后，面临的最大问题之一就是人员素质较低、人才骨干贫乏、队伍结构严重老化、选人用人观念陈旧。鉴于此，新兴际华集团建立开放视野，按照民主、公开、竞争、择优的方针，建立了以竞争性公开选拔为导向的选人用人机制，把党管干部原则与市场化选人机制结合起来。从2006年开始，实施了“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗，从领导岗位到非领导岗位，从集团总部到二、三级企业，在内部岗位和企业层级上实现了竞聘工作的“双推进”。为保证竞争性选拔的公平性、公正性和科学性，积极探索人力资源外包，适时引入专业中介力量，对招聘和竞聘流程进行优化设计。为全面适应大跨越、大发展的新形势，逐步提高竞争性选拔层次，着力优化专业结构，切实改善年龄梯次，全面提升竞争层级，确保好中选优、优中选强。始终坚持过程公开透明、程序合理严谨、制度健全有效，确保竞争性选拔取得实效。通过努力，集团逐步实现了“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的市场化人力资源运营机制，提高了选人用人工作满意度，促进了优秀人才脱颖而出，为推动集团科学发展提供了强有力的人才保证。截至2010年底，集团总部机关员工平均年龄为32岁，“80后”员工占到了总人数的60%，拥有硕士及以上学历的员工占到了总数的64%，部门负责人中拥有博士学位的人数则占到了27.3%；86.5%的员工均是通过近些年的社会公开招聘和学校公开招聘到岗，其中，有91%的部门负责人是通过公开招聘聘任到岗，其中不乏中石油、中石化、中国兵器、华电、彩虹集团、工美集团、出版集团等兄弟央企输送的优秀人才。
转变研发管理方式，调整产品结构，夯实发展后劲。多年来，新兴际华集团分别根据冶金铸造、机械制造、纺织轻工等行业特征，坚持“有所为有所不为”、“有进有退”的战略，注重改善产品品种质量，提出并逐步培育和形成了“三个一代”（研发一代、生产一代、储备一代）的产品研发观，强调不仅研发当前市场需求的产品和技术，也储备20年后甚至更长远时间需要的产品和技术，使产品结构更加适应市场需求。集团整合形成了“集团工程技术中心-业务板块研究总院-企业技术中心”三级研发体系。核心企业新兴铸管股份（2672厂）作为军口唯一的钢铁企业，构建了“本级公司为投资决策主体，实业部为项目主体，研发总院为研发主体”的技术创新体系和自主研发平台，在自主研发、集成创新、引进消化再创新三个层面推进研发，在上世纪90年代成功实现由普通钢铁产品实现向球墨铸管、钢格板等高附加值产品调整的基础上，又研发出新一代高效节能离心铸管机，并把成熟的离心铸管技术，顺利嫁接到高端钢管领域，取得重大突破，自主研发生产的双金属复合油管，填补了国内空白，在国内大庆油田油汽开发试验已获得圆满成功并取得市场准入，实现了进口替代。离心球墨铸铁管等核心产品在国内市场份额始终保持在50%左右，产销量已经位居世界首位。际华股份研发出“自催化、耐高温、耐腐蚀环保滤料”等高附加值储备产品，提升了企业可持续发展能力，新兴重工大小高压气瓶、IGCC新能装备、城市救灾应急供排水装备等新兴产品也体现出较强的后劲。集团脱钩10年后荣获国家科技进步奖和军队科技进步奖总量，比脱钩前年增加了5倍，目前被国家确定为“创新型企业”，并荣登中国企业自主创新TOP100强。集团“十一五”期间年专利授权数增幅超过740%，开发出了冶金复合无缝钢管、消失模壳型铸造工艺、燃煤电厂专用PTFE复合滤料等一批填补国际国内空白的科研成果，有力推进了产品结构调整。集团“产品结构调整的战略决策与管理”成果荣获全国管理创新成果一等奖第一名。 “十二五”期间，新兴际华集团铸管产品系列将继续开发中高端产品，提高产品附加值，并向管业延伸，拓宽产品种类；钢材产品将提高产品技术等级和附加值，重点发展优特钢和高强度建筑用钢；传统轻工产品将向中高端方向发展。重工产品将着力抓好新能装备、轻（合）金属资源、军用特种装备、应急救援装备等四大系列产品。整个集团低端、中端、高端产品结构将逐步调整为2：5：3的比例。
转变市场营销方式，调整市场结构，优化市场布局。随着我军后勤保障体系的变革，军品保障逐步市场化，而且整个军品市场总量已经不能满足集团发展需求。为适应这种变化，针对军需企业过度依赖军品、营销模式单一和企业小而分散、品牌集中度低的局面，新兴际华集团着力调整营销模式，建立“一个大家族、两个主品牌”的品牌管理模式，际华轻工纺织主打“际华”品牌，冶金铸造和军队划转而来的机械制造、汽车改装等产品延伸“新兴”品牌。目前已经“新兴”及“际华”旗下5个子品牌已经成为中国驰名商标，“新兴”已经成为世界知名品牌。同时整合营销力量，分别组建新兴铸管贸易总公司、新兴际华贸易公司和中新联进出口公司，统一市场营销，把营销模式向直销、电子商务、大卖场、品牌连锁、4S店等方式逐步转变，并以取得军需装备出口权为契机，提出了保障军品、延伸民品、开拓外贸的营销思路。对冶金板块新兴铸管国内生产布局和国外营销网点实行战略性调整，深化上游布局，进一步打响“新兴”品牌，抢占全球市场制高点，目前球墨铸管在国内市场占有率达到45%；产品销往100多个国家地区，全球份额居于首位。对于轻工纺织板块由后勤军需装备向职业装备、应急救援装备延展，目前已经占有职业服装鞋靴市场份额20~30%。截至2010年集团军品占营业收入和利润的比重较2005年（2000-2005年给予集团军品任务，2005年后推行军品社会化）分别下降了近18和11个百分点，军品、民品和外贸三个市场结构更趋合理，其中军需板块军品、民品和外贸结构也将在“十二五”期间调整为3个“三分之一”。需要指出的是，对新兴际华集团而言，作为中央管理的唯一军需企业集团，尽管军队已由“大东家”变成“大客户”，尽管军品收入所占比重已经不足两成，但集团“姓军为兵”的军工传统和国防使命不变，作为军队07大换装、国庆60周年阅兵服的主产商，在时间短任务急的情况下，集团不计代价、不讲条件，通过让渡利益推迟民品和外贸订单等措施，统筹资源、整合力量，确保军品任务，被誉为新时期“军需保障的钢铁脊梁”。
转变经营发展方式，调整产业结构，拓展发展空间。由于集团大部分军需企业属于劳动密集型企业，产品附加值低，处于产业链低端，难以做强做大做优。鉴于此，新兴际华集团在坚持主业不动摇的同时，努力发挥自身优势，推进产业结构调整，有选择地向产业链、价值链上下游延伸，积极寻求冶金资源的保证基地，不断加快涉足新材料、新能源和物流商贸领域的步伐，并推动轻工纺织企业由传统的加工型企业向加工服务型企业转变。同时实施走出去战略，在印度、赞比亚等国构建海外资源基地。到2010年，冶金板块形成了以黑色金属为核心、以资源、市场全产业链为基础的发展模式；轻工板块形成了以职业装、职业鞋靴、纺织印染、胶布鞋、装具物流等为主业的发展模式，企业区域优势和差异化优势日益显现；重工板块基本形成了“四大业务、八大工业园”的发展格局，其印度项目已成为集团成功走出去和中国在印度投资的典范；置业投资板块在成功实现“退二进三”战略，利用自有土地打造北京财富中心、广州中华广场、上海紫金城等城市品牌的基础上，初步形成了再生资源利用、铜产品开发、商贸物流经营与开发三大产业。与“十五”相比，核心企业新兴铸管营业收入和利润占集团比重分别下降了近14和24个百分点，表明其他三大板块实现了较大发展，产业结构更趋合理。2010年11月，经过两年多的调研论证，集团最终制定了“十二五”发展规划，确立了“营业收入、利润和职工收入翻一番、打造国际强企”的“十二五”确保目标和“做强做优八大基地”的持续目标。面对新目标，集团进一步明确了结构调整对象，并将着力实施内生增长驱动和效益提升战略，分业务板块打造“全产业链”、“两头大、中间小”、“服务型制造”、“平台型经营”以及“第四方物流”等商业模式，加快企业发展方式转变，进一步转型升级，向着“世界一流强企” 跨越
脱钩移交10年来，在科学发展观指引下，经过持续调整企业经营结构，不断转变企业发展方式，新兴际华集团逐步形成了“军品履国防责任、民品促企业发展、外贸拓市场空间”的发展格局，军需企业集团成功实现转型升级，不仅使几代中央领导集体关于军民融合、寓军于民的战略思想真正落到了实处，也真正推动了企业科学发展上水平，集团由十年前的企业亏损面超过60%、盈亏相抵净亏8100万元发展到2010年全部扭亏为盈、实现利润总额26亿元，营业收入增长11倍，经济规模已经进入中央企业前50位，经济增加值(EVA)跨入前40名。特别是近五年，营业收入年均递增38.10%、实现利润年均递增24.32%、资产总额年均递增22.82%；净资产年均递增21.49%、员工收入年均递增14.0%。2011年1-10月，集团利润同比增长40%，突破30亿元，营业收入同比增长70%，突破1200亿元，年内有望冲刺世界五百强。而企业实力的增强，也相应地促进和倍增了军品研发生产能力和系统集成服务能力，新兴际华集团军需业务能力和规模已经超过全球最大军需企业法国索迪斯集团。