singapore是哪个洲:ERP绩效测评指标体系构建及方法分析

    虽然ERP已不是什么新鲜事物，但如何确保ERP实施的成功率却是企业界普遍关注的重要问题，而对ERP实施绩效的测评角度、测评指标体系的合理设置将对ERP成功实施起到关键的导向作用。

1 有关测评的两点说明

1.1 测评的出发点应立足于项目管理的全过程

    对ERP实施绩效测评有必要从项目管理的全过程来进行，其原因有二：一方面，从过程与结果的关系来看，合理的过程将有助于产生好结果。事实上，对实施之前和实施过程的评估比只对实施后的效果评估更为重要，因为实施之前和实施过程作为过程类评价要素将对实施结果产生至关重要的影响。另一方面，ERP项目的实施符合项目管理的大多数特征，其实施过程本身就是一个项目管理的过程。按照项目管理理论，可行性论证结论准确与否对项鹭成败造成的影响超过60％，因此，有必要按照项目管理的理论，对ERP实施绩效进行实施之前、实施过程和实施效果的全过程评估。

1.2 测评时象主要针对ERP实施能力成熟度较低的企业

    暨南大学ERP研究中心对我国企业ERP实施能力成熟度从低到高分为五类：原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级。

    按照目前实施状况，我国企业的ERP实施能力成熟度大多数处于原始级和可重复级。处于原始级企业的普遍特点是对ERP需求不明确，甚至存在一些认识上的误区，指望ERP能够解决其不能解决的企业产品老化、工艺技术落后、组织僵化、生产系统刚性等问题；此外，这类企业大多基础管理薄弱，在实施过程中对业务流程进行重组将使其伤筋动骨；另外，这类企业因资金不足而无力选择国际上知名的ERP供应商，而小的ERP供应商往往软件产品技术上的不成熟，再加上缺乏经验，易于导致实施过程中的二次开发现象。处于可重复级的企业对ERP选型及实施周期虽有了一定了解，可以做到实现主要功能模块，但不能实现各种模块的一体化集成。这也是我国大多数企业实施后不能达到预期目标的主要原因之一。在我国进入已定义级的企业，多是那些具有实施经验的外资企业，这类企业对ERP项目计划、进度、费用预算都可以明确定义和控制，可以使ERP项目与新投产项目同步上马。进入已管理级的企业，对实施过程能够建立起定量化的质量管理体系；进入优化级的企业，则能够对企业业务流程及组织变革进行合理预期，对ERP系统具有很强的响应能力和控制能力。

    鉴于我国实施现状，进入已定义级、可管理级及优化级的企业为数极少。因此，本文所建立的指标体系主要针对原始级和可重复级企业。

2 我国企业ERP实施绩效测评指标体系设计

    从上述观点出发，针对我国企业ERP实施能力成熟度较低的状况，并经实地咨询，设计出的评价指标体系如图1所示。

 
图l 基于项目管理的ERP实施绩效测评指标体系

3 测评指标选择说明

3.1 实施前期的可行性测评指标

    3.1.1 产品市场前景。鉴于ERP并不能解决产品需求、产品结构、生产技术等问题，因此，实施ERP之前必须要对企业所处行业的生命周期阶段、产品市场需求进行深入细致的分析。对产品市场前景的判断，可采用市场吸引力、企业内部实力、销售收入增长率、销售利润增长率指标，应首选市场引力大、内部实力强的产品及销售收入高、利润大的产品推行ERP系统，对于市场引力小、利润低、收入也低的产品，无论内部实力如何都不可推行ERP系统。

    3.1.2 ERP软件选择的适宜性。ERP选型应能够与企业特点、企业组织形式、企业规模相适应¨1。具体应考察：(1)软件开发商信誉。可通过其国内市场占有率、国际市场占有率、ERP应用企业的使用状况来综合评判；(2)软件产品成熟度。反映了软件技术实施的可靠性程度，如果软件技术不成熟，将难以驾驭整个生命周期过程。(3)软件所适用的企业规模。一般来说，每个软件所针对的企业客户类型甚至同一软件的不同版本都不一样，所以企业应考虑开发商软件是否与本企业规模相一致；(4)软件功能与业务需求的匹配性指标，应考察软件功能是否能满足关键业务需求、满足所有业务需求的功能占多大比例，可用软件功能一次满足程度来衡量。如果软件内已有报表不能满足企业80％以上对报表的需要时，则意味着二次开发的工作量很大。(5)软件选择时还应考虑企业特点如企业生产组织方式、生产类型、工艺流程等的影响，尽量使软件版本与企业特点相匹配。

    3.1.3 ERP顾问选择的适宜性。ERP顾问公司的选择对ERP实施效果影响也很大。具体应考察：(1)从事ERP项目经验。可用本土案例实施总数量、实施成功案例的数量、实施与本企业生产类型和产品类型相一致的案例的数量等来综合衡量；(2)从事ERP的咨询时问，也能在一定程度上反映ERP顾问的素质；(3)对客户管理水平的诊断能力，要求ERP顾问要对客户的业务流程改进或重组状况、组织体制的变革、岗位设计及由此导致的利益分配关系的变化等，进行深入指导并提出有效的措施；(4)企业流程知识库建设水平。要求ERP顾问应有能力参与和推进企业流程重组，目前一些国际知名的顾问公司都在倾力建设自身的企业流程知识库模型；(5)实施企业还应考察ERP顾问在所实施项目中主要的贡献及与软件商的合作协商能力，这对签定实施合同目标、三方的责任划分很有必要。

    3.1.4 企业实施能力基础。企业实施能力基础应从资金实力、信息化基础、业务流程、组织模式、企业文化等角度考察与ERP系统要求存在哪些差距，并在分析差距的基础上，在实施之前进行改进。(1)资金支持能力。必须结合ERP的选型，对实施ERP系统所需的各项可能花费进行全面估算，一般来说，ERP实施费用应包括：软硬件购置费用、数据分析费用、数据转换费用(由原系统向ERP系统转换的费用)、培训费用、咨询费用、其它费用(如为成功实施ERP所需的人力资源招聘、建立新激励机制等所需费用等)”1。(2)业务流程的适应性。ERP的实施重点是将优化后的企业最佳业务流程方案以信息技术的方式体现出来，因此ERP的成功应用伴随着企业业务流程的优化及由此而带来的组织。人事、利益分配机制等一系列调整和变革。对于管理基础强、资源充裕的企业，可以在实施之前，也可以在实施过程中进行业务流程重组及组织变革。但对于那些管理基础薄弱、资金不充分、应变能力差的企业来说，在实施过程中重构业务流程、变革组织体制，将会使组织难以适应剧烈的变动而导致ERP失败。(3)信息化基础。对业务流程改进需要基于信息系统的支持，如果没有流程的合理化去应用信息技术，或不是根基于信息技术而进行业务流程调整，这两种做法都不会使企业实现预期效益。(4)企业文化的支持。企业文化对ERP实施也会产生较大影响。国外开始关注企业文化对ERP实施的影响，因为企业文化对ERP的影响是持久的。

3.2 实施过程测评指标

    实施过程测评是要说明事前制定的计划能否得到执行、计划目标能否得以实现。本文参考了ERP的先驱者0liverwight制定的ABcD考评表，结合我国企业在实施中所普遍存在的问题，构建了对我国企业实施过程进行测评的指标体系：即从过程进度控制、过程质量控制及系统并行状况三个方面进行测评。

    3.2.1 过程进度控制。过程进度控制主要考察实施总进度、分阶段工作进度及达成目标所需资源等，具体包括：有无明确性实施目标、有无明确阶段性目标、计划目标达成率、进度计划执行状况(主要考察阶段性目标、分项计划执行情况)、费用预算执行状况等。

3.2.3 系统并行状况。系统并行是在各模块功能模拟的基础上，实现所有模块的同时运行，即实现各模块对物流、资金流、信息流的一体化集成，只有实现了集成一体化运行，才有可能达到预期的经济效益。为此，本文给出了系统集成实现程度、业务流程调整或重构的有效性、组织重构的有效性指标予以测评。通过系统并行，可以检验调整后的业务流程和组织体制是否有效、存在哪些问题以及应如何改进p，。

3.3 实施效果测评

    实施效果是ERP并行结束交付使用后，系统的正常运行能够为企业带来的效益，这种效益可从直接效果和间接效果两方面进行测评。

    3.3.1 直接效果。直接效果是ERP项目实施能够直接为企业带来的好处，具体可采用产品成本降低率、交货周期缩短率、库存降低率和交货准时提高率指标。其中，交货准时率则反映一定时期内，ERP实施企业按时按需向客户交货次数占总交货次数的比例，采用ERP系统要求企业对外购件和自制件的提前期加以严格控制，因此，ERP的实施应有助于上述各项指标的提高。

    3.3.2 间接效果。间接效果是从经济效益角度衡量ERP实施为企业带来的好处，主要包括：净现值增长率、内部收益率增长率、成本利润降低率、人均利润增长率指标。(1)净现值增长率：指应用了ERP的项目的净现值较应用前的增长状况。其所服务产品的市场寿命，对净现盆流量的计氯已实施的年份采用实际数据，未来年份采用预测数据，ERP项目的投资对应于项目并行结束、正常运行开始之前的所有费用，即包括软件、硬件购置费用、数据分析费用、数据转换费用、咨询费用、培训费用及其它实施费用。需要注意的是，ERP项目的现金流入对应项目所服务产品的收益，现金流出对应正常运行后的年经营费用，包括财务费用、库存管理费用、运输费用、采购费用、人工费用、ERP项目日常维护费用、生产系统设备维护费及其它不可预见费等。(2)内部收益率增长率：指应用了ERP的项目内部收益率较应用前的增长状况。有关计算期、各年净现金流量的含义及计算同净现值，有增长说明ERP系统的投入提高了单位资金的收益。(3)成本利润增长率：反映正式运行后ERP所服务产品的成本利润率较实施前同一产品成本利润率增长情况。(4)人均利润增长率：反映因实施ERP之后人均利润较实施前的增长情况。

4 关于测评方法的选择

    对ERP实施绩效进行测评的方法与通常的多指标综合评价方法存在本质不同，因为多指标综合评价方法如模糊综合评价法、数据包络分析法、人工神经网络评价法、灰色综合评价法等，都是基于对多方案进行选择决策而进行的评价；而对ERP实施绩效进行测评多是基于实施企业自身而进行的，并不涉及方案优劣的选择问题，所以测评方法应针对ERP实施系统特性来选择。

    鉴于ERP实施具有项目管理的大多数特征，因此，基于项目管理理论的增量分析法更适于对ERP实施绩效进行评价，具体又可采用以下两种方法：(1)借鉴项目评价中的“前后法”，即通过比较每一指标在ERP项目实施后较实施前的增量，用实施ERP后的数据减去实施前的数据，即可清楚地反映出ERP构实施较不实施所带来的优势和绩效，这种方法适合于对原有系统引入ERP系统的测评；(2)通过比较每一指标在ERP项目实施后的实际状况较预期目标值或预期效果的差异，可反映出ERP的实施是否达到了预期效果以及达到预期效果的程度，这种方法既适合于对已有系统引入ERP、也适合于与新系统同步上马的ERP项目的测评。

    需要注意的是如果评价目的是为了进行横向对比，即比较ERP企业与同行业中ERP实施企业的相对优劣，此时综合评价法成为最适宜的选择。