聂腾飞被奚春阳害死:与同级相处

与同级相处----发现你生命中的贵人  

　　《论语 颜渊》中有一句话：“君子成人之美。”“成人之美”，意思是帮助别人实现其愿望。现实生活中，当同级在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助。

　　计一 协助和谐

　　1．团结协作

　　管理者所担负的工作在客观上虽然都具有差异性和特殊性，以及与此相关的独立性和自主性，但是它们之间更多的是统一性和共同性。管理层是一个组织系统，即所有成员都是整体中的一个有机组成部分，相互之间有一种唇亡齿寒的互动关系，其中的某一个部分出了问题都会直接影响到全局。

　　因此，同级管理者要树立起全局意识、整体意识，既要把分管工作切实抓好，又要发挥团结协作精神，当其中某一位同级管理者在工作中遇到了困难或挫折时，要热情主动地给予帮助。切不可有“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度。

　　我国古代有“房谋杜断”之说，讲的就是房玄龄与杜如晦密切合作、共同辅佐唐太宗治理国家的佳话。

　　唐太宗李世民开国初期，许多规章法典都需要重新制定。由于房玄龄善谋，太宗每每同他研究安邦国策时，他都能提出许多精辟的见解和具体办法来，可是对这些好的建议，他却很难决断颁布哪一条。这时，太宗就得请教杜如晦，杜善于分析，精于决断，经他一审视，决策很快就能做出来。正是在二人密切合作、精心辅佐下，唐太宗才得以更为有效地治国安邦。

　　管理层中的各个同级管理者，能力、知识、经验、个性必然存在差别，大家各有所长，各有所短，只有密切合作、和衷共济，才能取长补短，在提高了自己能力的同时也增强了整个管理者班子的战斗力。

　　同级之间的竞争是不可避免的，但在竞争中也要注意分寸、讲究方法。当对方在工作中遇到困难时，要及时伸出援助之手，不让其落后，以求共同进步。适度竞争能分出学识的高低、比出能力的强弱、赛出成绩的大小，并能培养友谊，增进团结，使同级管理者之间的关系更加协调，步调更加一致。这样就能大大提高管理层的整体功能。相反，在对方处境不顺时，袖手旁观甚至冷言冷语，想用对方的挫折和失败来衬托自己的能力和成绩，只会导致双方关系恶化。

　　2．积极配合

　　所谓配合，就是同级间的协同合作。协同论告诉我们，协同导致有序，不协同导致无序。任何一个系统内部的结合能力都来自系统内部各个元素之间的协同作用，同一组织的管理者群体也是如此。一个群体的团结、稳定与有序就是来自各个管理者个体的协同作用。

　　如果同级成员亲密合作、协同一致、互相学习、扬长避短，就会形成合力，共同作用于组织的总目标。设障碍，是一种消极的明争暗斗的表现，实质上是一种内耗，它使同级之间背道而驰、互相干扰、互相冲突，从而使整体目标无法实现。

　　同一组织内的同级管理者之间，分管工作虽然各有其相对独立性，但大家都必须为组织的总目标服务，并且在实现该目标的过程中，要进行合作。因此，在管理活动中，同级管理者之间应该积极配合、同舟共济。

　　要做到积极配合、和衷共济，首先要有集体观念。任何一个组织都有自己的总目标，都有与其所有部门、成员都息息相关的集体利益。目标、利益的一致是管理者群体形成内聚力与向心力的重要条件，是同级之间能够协同合作的前提和基础。

　　然而同样不可否认的是，同一组织内的不同部门之间也都存有各自不同的目标和利益，虽然一般来说，组织的总目标和整体利益包括了部门的目标和利益，整体与局部之间从根本上说是一致的，但也有冲突的时候。

　　由于这种情况的存在，整体目标和利益往往不能得到所有部门始终如一的认同，当整体与局部两者发生冲突的时候，部门管理者往往只看到自己的局部目标和利益，而忽视了整体目标和利益。失去了对整体目标和利益的认同，势必造成各行其是的态势，使同级管理者之间无法协同合作。

　　要改变这种情况，管理者必须有全局观念，做到以大局为重，牢记组织的总目标和整体利益。当全局与局部发生矛盾时，不计较个人得失，牺牲局部保全局，只有这样，同级管理者之间才有可能形成心往一处想、劲往一处使，互相协作、同舟共济的局面。

　　要克服主观主义的工作方法。克服主观主义并非老生常谈。主观主义历来是人际关系中的大害，其危害是不可忽视的。现实中，有的管理者还在有意无意地犯着主观主义的错误。诸如瞎指挥、命令主义、一意孤行、听不进不同意见、独包独揽、唯我独尊等，都是主观主义的具体表现。这种工作方法会严重损害同级关系，无法与同级形成互助合作的局面。

　　须知，同级关系是一种完全平等的关系，谁都不能以管理者自居，对同级发号施令。谁都不能认为自己无所不有、无所不知，并因此而目中无人。同级之间的互助合作只能建立在平等相待、互相尊重的基础之上。因此，管理者必须克服主观主义，加强调查研究，谦虚谨慎，主动征求同级意见达成共识，从而形成共同奋斗的局面。

第24节：与同级相处 计一 协助和谐(2)

　　3．不要插手

　　分工和职权范围一旦确定，每一个管理者就应该独立自主地履行自己的职权，只负责好自己分管的分内事务，这是对其他管理者充分信任和尊重的表现。无论是上级还是同级，都不应插手别的管理者的工作。

　　有一名矿山中学的教师想报考研究生继续深造，但需要得到矿管理者的同意，于是他来到矿长办公室请矿长签字。不巧得很，矿长因工作的事情到局里开会去了。然而报名在即，找不到矿长，报考的事情就会落空，情急之中，这名教师找到了矿党委书记。

　　他想，反正都是“头儿”，只要有一人同意就可以了。矿党委书记了解到情况，认为考研是好事，于是大力支持他，并说了些鼓励的话。

　　这位教师得到这样的结果，真是喜出望外，于是高高兴兴地走了。这位教师走后，书记突然想到，考研报名涉及人事问题，这应该是矿长职权内的事情，自己并没有权力决定。于是，他赶忙让人将那位教师找回来，向他说明自己无权决定是否同意他考研的事情。看到这位教师很着急，他拨通了矿长的电话，将这件事情告诉了矿长，让他决定，结果自然是皆大欢喜。

　　这位书记的做法可以说是很明智的，他发现自己有插手同级工作的现象，及时纠正过来避免了因插手同级工作而影响同级关系的结果。那位矿长也一定非常感激自己的这位同级，因为他尊重自己，能够以敬重的态度对待自己。

　　作为同级，如果经常插手别的管理者职权范围内的事，就会使他人产生一种不被重视的感觉，甚至产生一种被人“夺权”的想法，其自尊心受损自然会对你耿耿于怀了。当然，不插手同级的工作并不是对同级工作不闻不问，在同级遇到困难时，袖手旁观看热闹，这种做法也不可取。

　　一个管理者在完成自己的本职工作后，在有能力和有必要帮助他人工作时，自然要帮助他人，只是在帮助时要掌握分寸和尺度，把握好时机和方法，做到“过问不揽权，支持不包办”。

　　现实生活中并不是每个管理者都能像例子中的那位矿党委书记做得那样好，有些管理者明知自己在插手同级的工作，但仍不思改过，反而将之作为一种“揽权”的方式，结果弄得同级间的关系相当紧张，这样带来的后果，更多的时候只会伤害到“揽权”者自身的利益。

　　4．避免拆台

　　同级管理者之间最怕互相拆台。本来很有可能办好的一件事情，有人拆台，结果办砸了；本来眼看就要成功的事情，有人拆台，结果功败垂成；本来就没有多大成功希望的事情，有人拆台，那结果更是可想而知了。拆台不仅会把所做的事情搞糟，而且会使被拆台的管理者颜面尽失，不仅会引起上级的不满，而且会使他在下级面前威信尽失，从而使今后的工作更加难以开展。

　　人事部最近新来了一位经理，工作认真负责，下级对他也很尊敬。但是有一次在工作接触中，业务部王某不经意地向人事部的一位秘书透露了一个消息：人事部经理是某董事的亲戚，要不按照他的资历，根本不可能坐上经理的“交椅”。言谈之间，王某流露出颇为不屑的神情。这个消息在人事部很快传开了。但那位新经理却不知情，仍然像往常一样工作着，他只是觉得下级的态度似乎有所改变，以前下级见到他总是热情地主动打招呼，现在却似乎老远就躲着走了；尤其是资格较老的几位副经理，言谈举止间颇有些不敬之意；以前他每下达一项命令，总是能够得到很好的贯彻执行，但现在“阳奉阴违”的现象时有发生，工作往往不能很好地完成。甚至有人当面提出反对意见，使他面子上很过不去，工作阻力越来越大。后来他了解到，所有这些不好的转变都是由王某的一句话引起的，两人良好的工作关系顷刻就崩溃了。

　　拆别人台的人，也必然会遭到别人“反拆台”的报复，你今天打他一“拳”，就要提防他明天还你一“脚”，恶性循环之下，最终只能导致两败俱伤。

　　拆人家台的人，必然不会有好“人缘”。因为在别人眼里，你不够光明磊落，而是—个喜欢给人“下绊子”的“小人”，不仅同级对你不满，不愿与你合作，就是上级甚至自己的下级，也不喜欢“拆台”的人。上级需要自己的下级精诚合作，有大局观念，这样才能把他布置的任务很好地完成，如果下级之间相互拆台，交给的任务不能完成，怎能不令他头疼呢？对于自己的下级来说，他们也喜欢自己的管理者做一个“正人君子”，跟着这样的上级，脸上也有光彩。更何况：喜欢拆台的人一般都心胸狭隘，这样的人能干出什么大事业来呢？

第25节：与同级相处 计一 协助和谐(3)

　　因此，要想处理好与同级的关系，就不要做喜欢拆台的“小人”；不但不能拆台，而且还要想办法“补台”，给同级“打圆场”、“争面子”，支持他把工作搞好，这样也就等于给自己争取到了一个“同盟军”，何乐而不为呢？

　　5．帮助他人

　　“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”谁都会遭到自己克服不了的困难，谁都需要得到别人的帮助。同级相处也是如此，应当互相帮助、互相关心、携手共进。

　　有的人信奉“天上下雨地下滑，自个跌倒自个爬”、“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”之类的“至理名言”，认为帮助别人是自己吃亏。殊不知，帮助他人最后只会让自己受益。

　　查尔斯是纽约一家大银行的经理，奉上级之命写一篇关于吞并另一个小银行的可行性报告，但事关机密，他知道有一个人可以帮助他拥有他非常需要的那些资料——那人曾在那家银行效力十几年，现在是他的同级在另一部门当经理。于是查尔斯找到了这位同级，请他帮忙。当他走进这位叫威廉的同级的办公室时，威廉正在接电话，并且很为难地对电话那端说：“亲爱的，这些天实在没什么好邮票带给你了。”

　　“我在为我12岁的儿子收集邮票”，威廉一边挂电话一边对查尔斯解释说。

　　查尔斯说明他的来意，开始向威廉提出问题。但也许威廉对他过去的组织感情颇深吧，竟不太愿意透露机密，因此说话含糊、模棱两可。他不想把心里话说出来，无论查尔斯怎样好言相劝，都没有效果。这次见面的时间很短，查尔斯没有达到目的。

　　查尔斯很是着急，不知如何是好。情急之中，突然想起威廉正在为他儿子收集邮票的事情……查尔斯有一位朋友在航空公司工作，曾一度喜欢收集世界各地的邮票。

　　第二天一早，查尔斯带了一些以一顿法式大餐为代价换来的精美邮票，坐在了威廉的办公桌前——这回，威廉满脸带着笑意，客气得很。“我想乔治一定会喜欢这些”，威廉掩饰不住内心的喜悦，一面抚弄着那些邮票，“瞧这张，这张定是无价之宝。”

　　于是他们花了一个小时谈论邮票和乔治的趣事，然后威廉又花了一个多小时，向查尔斯提供他想要得到的资料，而且还当即打电话给他以前的同事，把一些事实、数字报告和信件中的相关内容全部告诉了查尔斯。“帮人最终帮自己”，这成了查尔斯后来一直信奉不疑的真理。

　　帮助别人其实也是在帮助你自己，“需要”和“被需要”的满足是相互的，人际交往的目的就是满足彼此的需要。经常帮助别人，才能在自己危急的时候不至于呼天天不应，叫地地不灵。多多帮助他人，其实能获得更多的回报，也在一定角度上帮助了自己。

　　使别人得到幸福的人，自己也是幸福的。《论语?颜渊》中有一句话：“君子成人之美。”“成人之美”，意思是帮助别人实现其愿望。现实生活中，当同级在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助。

　　当然，帮助同级也不能勉强，要在自己的能力范围内去帮助他。在保证将自己的工作做好的情况下，我们要尽可能多地去协助同级将工作做好。实际上，同级之间的工作总是相互关联的，它如一台机器上的各个齿轮，彼此之间联系紧密、不可分割，如果其中一个齿轮出了问题，自然会影响到其他齿轮的正常运转，只有保证各个齿轮的正常运转，才能保证整台机器不出故障。同级之间的工作也是如此，要很好地完成一项任务，没有相互之间的协同合作是不可能的。因此，帮助同级不仅是同级间友好关系的表现，是助人为乐美德的体现，也是做好工作的客观要求。试想，如果同级那里的工作出了问题，那么，必然或多或少地对你的工作也会有影响。所以，当同级陷入困境时，要在可能的情况下，主动为他分忧，使他摆脱困境。

　　虽然帮助别人不是为了得到别人的什么回报，但“滴水之恩，当涌泉相报”这句古训总是被人们自觉地遵循着。谁都不能肯定地说自己在工作中不会遇到麻烦，即使你很有才能，也难免会有你无法招架应付的时候，一旦出现这种情况，同级便会毫不犹豫地伸出援助之手，帮你走出困境。他会很乐意这样做的原因是你也曾帮助过他。

第26节：与同级相处 计一 协助和谐(4)

　　因此，同级之间只有相互帮助，才能共同前进。

　　6．甘当配角

　　做任何一项工作，都要有一个主要负责人。之所以需要有一个主要负责人，是因为责任落实到某个人头上，便可极大地调动他的工作积极性,发挥他的主观能动性，使他将工作干得更好，极大地提高工作效率。

　　另外，如果工作出现纰漏，上级也可以找到负责人，及时纠正错误。

　　一项工作不可能有几个主要负责人，如果有，则会产生相互扯皮的现象，从而大大降低工作效率。一般的做法，是由其中一个人负主要责任，其他人协同配合、分工负责。

　　主要负责人，一般是对某项工作很内行的人，或者曾做过此类工作，有相关经验的人。这些都是上级在布置工作任务时所要考虑的。

　　因此，如果上级给你和你的一位同级布置了一项任务，让你们共同去做，而且还让你的同级负主要责任，让你协助他的工作，那么你千万不要有什么气馁或不满的想法。上级让你的同级负责，肯定有他的理由。总之，同级比你更适合担当大任，不要直接认为是因为上级偏心，也不是上级用人不明，而更多的是出于对工作的考虑。

　　因此，你应该放下思想包袱，不要因为做了同级的助手而感到难为情或者心怀不满，你要与他紧密配合、尽心尽力，将工作做得更为圆满。

　　同级与你研究问题，你要知无不言，言无不尽；对于同级不正确的看法或决定也要及时指出来加以讨论。同级交给你的任务，你要按时保质保量地完成，不要扯同级的“后腿”，更不能挖他的“墙角”。要知道，你与他现在是合作关系，那就只能同舟共济、有福同享、有难同当了。工作一旦出了问题，受质问的不仅是同级，别人也会对你的工作能力提出疑问。因此，在这种情况下，你与同级只有齐心协力完成好任务，才能最终实现双赢乃至多赢。

　　当需要你为同级做助手时，那就争取做个好助手吧。

　　7．让出机遇

　　有些管理者总担心机遇错过了就不会再有，对自己能否争取到下一次机会颇为疑虑，因此机会来了，便想不失时机地抓住，即使可能要与同级一起竞争，也想努力试一试。其实，这是一种缺乏自信心的表现。

　　人与人相比确实千差万别，因而俗语常说：人比人，气死人。为什么要生气？表面上看是因为有差别。实质上则是因为不自信，或者说不够自信。在你的同级中会有人收入比你多，资格比你老，但这并不能成为你不够自信的理由。不自信的人是不能充分肯定自己的能力和价值的人，因而自然会在这些不可避免的人际差别面前失去心理平衡。

　　这种消极心态对具有自由平等意识的良好的人格具有极大的腐蚀和破坏作用，会使某些管理者在与同级相处时不可避免地抱有偏颇的态度。

　　有什么方法能够消除这种“心患”呢？唯一的“药方”大概就是自信自爱、心态积极了。若指望你与同级之间差别很少甚至没有差别，这是不现实的。无论现实环境变化多大，每个人都有自己的价值和能力，并拥有他人所没有拥有的东西。只有自重的人，别人才会同样给予敬重。这是一个自强和行动的时代，而不是抱怨和失落的时代。没有积极的心态与行动，谁也不可能在人际交往与关系上实现双赢。当然，一个不能主宰、赢得自己的人，怎么有能力在职场中如鱼得水呢？

　　在管理者与同级相处中还有一个普遍存在的问题，就是怎样看待机会。人的发展是需要机会的，但机会却总是让人感到“僧多粥少”。如果我们能坦然对待，相信自己总会有机会的话，就不仅可以在职场人际关系上“双赢”，也能使自己过得潇洒和舒心，何乐而不为呢？

　　但是有些管理者，在公司升职务、加薪时，总是奋勇向前，唯恐落后。他们认为一方得益必然导致另一方相应受损，因而只有争胜才能对自己有利，完全忽略了双方皆赢的可能性。

　　其实，这也是一种很不健康的心态。在心理健康的人看来，现实当中存在许多机会，是金子总会发光。这些人因为相信自己，所以乐意与他人分享机会。收益、荣誉、地位和权力，固然能为自己带来各种有利的可能和选择，但若是有了良好的心态，即使自己处境不利，也能积极地去寻找和创造机会，而不会因为别人的得益而心理失衡。

　　实际上，一个人或一项事业的成功并不意味着非要以他人的失败为代价。因为真正的成功是战胜自己，而不是战胜别人。真正的成功意味着一个人在与他人的相互影响方面取得成功，使每一个相关的人共同获益。

　　因此，你要学会认同自己，对自己要有足够的信心。一旦你深信在你前进的道路上还有许许多多的机遇等着你，那么，这次机遇不妨让给其他同级，助他成功。

第27节：与同级相处 计二 尊重为上(1)

　　计二 尊重为上

　　1．尊重为先

　　尊重是人的一大需要。管理者的自尊心相比其他人的可能更强些，管理者都希望别人承认自己工作的重要性，以及肯定自己工作的卓有成效。

　　尊重人、满足人的自尊需要，就能使人产生被认同感，从而对你产生感激心理。高明的管理者都十分重视尊重人，在美国，有人通过对43家成功的企业调查，发现他们成功的经验就是公司的管理者尊重每一位职工的人格。

　　同级管理者之间相互尊重，对于协调彼此的关系，推进公司发展也是相当重要的。只有互相尊重，才能互相信任、平等合作，形成一种融洽的关系。 尊重是互相的，古语云：“敬人者人恒敬之。”只有尊重别人，才能受到别人的尊重。管理者要使同级尊重自己，就必须首先尊重同级的人格，敬重同级的工作和劳动，认同同级的作用。因为自己的狂妄自大而伤害到了别人的自尊心，就不可能得到别人的尊重。但是，现实中的有些管理者总喜欢单方面地要求别人尊重自己，而却不懂得在要求别人的尊重的同时也应该尊重别人。唯我独尊，还喜欢随意指使别人、贬损别人，让别人难堪，这样的人，等待他的就是得不到别人的尊重。须知，同级管理者之间在人格、地位上都是完全平等的，互相尊重才能一起合作共事。

　　当然，同级管理者在出身、社会关系、资历、工作能力、工作实绩等方面的差异是客观存在的，有的出身“高贵”，有的“背景”、“后台”硬；有的出身贫寒，既无“背景”，也无“后台”；有的资历深、经验丰富；有的阅历浅、缺乏经验；有的工作能力强，成绩突出；有的工作能力稍弱，建树不大。不容否认，这些差异的客观存在确实容易使条件优越者产生自傲心理，从而给互相尊重、平等合作造成很大的障碍。但是要实现相互尊重、平等合作，就必须首先消除这种自以为是的优越心理。为此就需要正确地评价自己和正确地评价别人，要善于发现别人的长处，找出别人超过自己的地方，有意识地放大别人的优点；要善于拿自己的短处与别人的长处相比较，发现自己的不足，以自己的缺点警醒自己，从而克服自傲心理，培养平等观念。

　　不同的行为会引起不同的行为反应和感情体验，管理者尤其要克服自傲心理、树立平等合作的观念，尊重同级，努力做到“你敬人一尺，人自敬你一丈”，这样你就不愁别人不尊重你了。

　　2．不扬家丑

　　“长舌妇”是最让人讨厌的。

　　在公司里，评价一个人能力的强弱更强调的是实干，是团结，而不是怎样擅长“嚼舌根”或者“八卦”。

　　但是偏偏就是有些管理者喜欢谈论别人的秘密，并以此为乐。这其中既包括谈论自己的上级、下级，也包括谈论自己的同级。

　　这些管理者之所以热衷于谈论自己同级的一些不愿为人所知的事情，不外乎有两种原因：

　　其一，谈论同级的“家丑”，尤其是向外张扬这些“家丑”，是为了达到某种“心理平衡”。同级之间最喜欢相互比较，因为他们处于同一个“起跑线”上，具有较大的可比性。当同级之间事事都不相上下时，他们在心理上是平衡的，因为大家谁都不比谁强。而一旦某一位同级在工作上取得了成绩或得到了提升，这种相对的“心理平衡”就被打破了。而一旦“心理平衡”没有了，有些人就会产生嫉妒心理，他们会开始四处寻觅同级工作中或家中的“丑事”，“添油加醋”地大肆宣扬，想借此达到败坏同级名声、损害同级威信的目的。倘若阴谋得逞，同级的名声和威信遭到了损害，他们失去的“心理平衡”也就又恢复了。

第28节：与同级相处 计二 尊重为上(2)

　　其二，宣扬同级的“家丑”，是为了“打倒”对方，乘机取利。

　　某公司的企划部经理由于工作需要调走了，上级决定从两名副经理中挑选一人接替经理的工作。这两名副经理无论是资历、能力、工作经验等都不相上下，经理的“宝座”最后归谁，还是未知数。这时候，其中的一位副经理，姑且叫做B吧，为了达到战胜对手的目的，便将对手以往工作中的失误公之于众，结果使得这位同级的威望和形象在上级和其他同级的心目中遭到损害。当然，B最终也没有达到目的，因为他既能揭对手的“短”，对手自然也“以其人之道，还治其人之身”。况且上级管理者也不喜欢下级之间搞“内讧”，不得已，只得从其他部门调去一人担任经理职务。

　　有时候，同级会把自己的一些秘密，甚至是一些“家丑”说给你听。这说明他信任你，把你当成知己看待，相信你不会将这些“丑事”传出去。一旦你辜负了他的一番心意，将这些事传开，甚至以此作为“要挟”同级的手段，那你们之间的关系就会从合作转向对立，从朋友变成仇敌，使得两人的友谊和工作都因此笼罩上阴影。

　　还有一些人不注重维护本单位或本企业的形象，总是在对单位感到不满时，向本单位以外的人诉苦：“我们公司的××真差劲，他……”于是同级的“丑事”满世界乱飞。殊不知，这样做损害的不光是某一个人的形象，而且整个组织的形象也会遭到损害。组织内部的每一个人，尤其是管理者干部，都是组织形象的代表，组织是一个整体，正所谓“一荣俱荣，一损俱损”。另外，在你向外宣传同级的“丑事”时，很有可能会将单位的一些秘密一并传出去，这样就会给单位的竞争对手提供可乘之机。

　　总之，别人的家丑不可外扬，它不仅影响同级之间的关系，影响组织内部的团结，而且还会影响到整个组织的发展。

　　3．维护面子

　　俗话说：“树活靠树皮，人活靠脸皮。”“面子”在人际交往中是十分重要的。因而一旦“面子”受到损害，人们就会毫不犹豫地去维护，而那些损害自己“面子”的人，也会被当作一定程度上不足够尊重自己的人来对待。因此，我们在做事说话时，一定要先顾及他人的“面子”，伤人“面子”的话不说，伤人“面子”的事不做。有时给足了别人“面子”，就会被认为是给了别人最大的“人情”。

　　在与同级相处时，“面子”问题是需要被首先考虑的重要因素之一。为了维系同级间的感情，不要做有损同级“面子”的事，不要说有损同级“面子”的话，并且还要想办法给同级“面子”，让他感受到来自同级间的“人情”。当然，在考虑给同级“面子”的同时，要以不违反党纪国法和原则为前提，为了同级的“面子”违法乱纪、置原则于不顾，这样的做法是不可取的。

　　我们常听人说：“看在某某的面子上，这件事就……”听到这样的话，那位“某某”一定会非常感谢说话者的“深情厚谊”。在与同相处中，你不妨也说些“看在某某的面子上”的话，做些“看在某某面子上”的事，当然这都是要以不能违背工作原则为前提的。这对于增进双方的感情、融洽整个组织的气氛都是非常有益的。

　　某厂二车间的一位主任，有一次下夜班回家，走到厂门口时，发现有一名本厂工人鬼鬼祟祟，手里还提着一包东西，想趁门卫不注意溜出去。这位主任当即叫住那名工人，对他手里的包进行检查，检查后发现包里是一些机器零件，原来这名工人想将这些零件偷出去卖掉。这位主任本想马上报告保卫处，但一问这名工人，得知他是一车间的。而这时厂里正在开展“技术大比武”，一旦让厂里知道这件事，一车间的成绩肯定要受影响，而且还可能引起一车间主任的猜疑，认为他是在关键时刻给自己“下绊子”。因此，这位主任没有报告保卫处，而是将此事交给一车间主任处理。一车间主任严肃处理了那名工人，同时对他的那位同级深表感激，因为他给了他“面子”，使他在关键时刻没有丢掉名誉。从那以后，他们成了事业上的好搭档。

第29节：与同级相处 计二 尊重为上(3)

　　这样处理事情的方式也许不那么“合法”，但却很“合情”，不仅解决了问题，还给足了同级“面子”，并为自己赢得了职场同盟，可谓是一举多得。

　　4．隐藏优越感

　　日常生活中不难发现这样的管理者，他虽然思路敏捷，知识丰富，但一说话就让人感到他的狂妄，因此使人很难接受他的观点和建议。这种人多数是因为太爱表现自己，总想让别人知道自己很有能力，处处想显示自己的优越感，自以为从而能获得他人的敬佩和认可，结果却往往适得其反，使自己在同级中遭受孤立。

　　在交往中，人与人之间理应是平等和互惠的，这就是我们所说的“投之以桃，报之以李”。那些谦让、豁达，能平等待人的人总能赢得别人的尊敬，而那些妄自尊大的人总会引起别人的反感，使人对其敬而远之，厌而弃之，并最终使自己走到孤立无援的地步。

　　任何人都希望自己能够得到别人的肯定性评价，因而在交往中会不自觉地维护自己的形象和尊严，如果对手过分地显示出其高人一等的优越感，那么就是在无形之中对自己的自尊和自信的一种挑战和轻视，这样一来自己对他的排斥心理乃至敌意也就不自觉地产生了。在这样的心态主导下，双方当然也就不可能很好地合作了。

　　法国哲学家罗西法古说：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越吧；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”让朋友表现得比自己优越，是一种策略；不要表现得比朋友优越，则是一种态度、一种涵养、一种平等待人的处世方法。这句话在处理同级管理者间的关系中尤为适用。

　　某工厂人事处调配科科长是一位相当有人缘的人，按说搞人事调配工作是很难不得罪人的，可他却是个例外。当然，这也是长时间积累经验而成就的结果。在他刚做调配科科长的那段日子里，在同级中几乎连一个朋友都没有。因为他正春风得意，对自己的机遇和才能满意得不得了，因此每天都使劲吹嘘自己在工作中的成绩，每天有多少人找他帮忙，哪个几乎记不清名字的人昨天又硬是给他送了礼……同级听了之后，不仅没有人分享他的“成就”，而且还极不高兴，后来还是由当了多年管理者的老父亲一语点破，他才意识到症结所在。从此以后，他很少谈自己而多听同级之间的谈话，因为他们也有许多事情要“吹嘘”，把他们的成就说出来。后来，每当有时间与同级闲聊时，他总是先请对方滔滔不绝地把他们的欢乐炫耀出来并与对方分享其成就,而只在对方问他的时候，才简单说一下自己的成就。

　　我们对自己的成就要轻描淡写，要尽量让别人在自己面前有优越感。

　　5．遇事打招呼

　　与同级管理者相处，互通声气，彼此敞开心扉是很重要的，这样也可以减少误会、取得同级间的信任。

　　有些管理者，他们往往只考虑到自己或某个部门的利益，而没有全局观念，因此有什么有利的事情都不愿告诉别人，生怕别人抢了去，他们习惯于孤军奋战，不愿意取得“外援”。即使原本有人出于好意，真心想帮他一把，但是由于他不愿透露消息，所以别人也无法着手帮忙。有事不说，首先就是对别人的不信任。一个不信任别人的人，别人自然也不会信任他，更不会将他当作朋友和事业上理想的合作伙伴，结果只能是自我孤立起来。

　　当然，有些管理者并不是害怕同级“拆台”才不愿声张，而是性格使然，或者是一种工作方式。如果是这样，那就要好好改一改，在今后的工作中，让自己在其他同级面前多增加一些透明度，使同级对你多一些了解，这样才更有利于你的工作。

　　另外，假设上级做出一项决定，要处理你的一位同级管理者，而上级又指派你去调查这件事情。本来，你与这位同级管理者的关系很好，现在却让你去调查他的事情，一定非常为难。但是“上”命难违，你最好先同那位同级打个招呼，说明你不得不这样做的原因，不是有什么个人恩怨，而是“上支下派”。并事先说明,一旦开始调查，那就要公事公办，请他一定要先有个思想准备。千万不要小看这一“手”，倘若你这样做了，那么以后即使出了问题他也不会怪你，因为你有你的苦衷，他是可以理解的；如果你没有这样做，而是上级一下令你就手持“上方宝剑”，摆出一副“钦差”的架势，即使你是秉公办事，对方也会怀疑你是在“公报私仇”，想乘机“整”他一下。这样，不论调查结果是有事还是无事，他都会忌恨你，原来很好的关系也会因此断送。

第30节：与同级相处 计二 尊重为上(4)

　　遇事先打个招呼，一方面体现出自己对同级管理者的尊重，让他觉得是在礼貌待他；另一方面，你先给他打了招呼，就可以让他对某件事情、某个决定、某项决策先有个了解，那么他就会在可能的情况下帮你出谋划策，解决问题。如果你们是同一部门的同级管理者，那么这样做就更加有必要了，一旦事情没办好，那你也可以和他一块儿承担责任，这总比你一个人担责任要好些吧。

　　6．换位思考

　　拿破仑?希尔曾指出，要试着去了解别人，就要从他的观点去看待问题。这样做能创造生活奇迹，不仅使你得到友谊，而且能减少人际交往中的摩擦和困难，同时也能促进同级之间的平等合作。

　　有时，同级可能完全错了，但由于他还没有这样的意识，所以并不认错。此时，先不要指责他，而要试着站在他的立场上去了解他的想法。同级之所以坚持自己的立场，一定有他的原因。你尽力去找出那个隐藏的原因，就等于拥有了理解他的行为的钥匙。

　　试着设身处地从别人的角度来重新审视事物，对自己说：“如果我处在他的立场上，我会有什么看法，有什么态度呢？”认真考虑之下，这样就会帮助你节省不少时间并减少相应的苦恼，因为“若对原因发生兴趣，我们就不会不喜欢结果”。把你对自己事情的浓厚兴趣与对其他事情的漠不关心的态度，互相做个比较，那么你才会明白“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的道理。因而，换位思考是人际交往技巧中最难掌握的一种。

　　在吉拉德的《打入别人的心》一书中有这样一段话：“在你表现出你认为别人的观念和感觉同你自己的观念和感觉一样重要时，谈话才会有融洽的气氛。在开始谈话的时候，要让对方提出谈话的目的或方向。如果你是听者，你要以你所听到的话来约束自己的言语。如果对方是听者，接受他的观点将会鼓励他打开心扉来接受你的观念。”这话用在处理同级关系上同样适用，要想让同级敞开心扉，你就必须尊重他，以平等的姿态接受他。

　　有一次，卡耐基慌慌张张地跑到一位警察面前，告诉他有一场火在公园里迅速蔓延，希望他赶快通知消防队。但警察竟然漠不关心地回答这不关他的事，因为这不是他的管区，卡耐基很失望。所以，后来到公园里去骑马的时候，他的行为就像一位自封的管理员，试图保护公园里的树木。

　　那时，卡耐基一看到树上着火，心里就很不痛快，因为心里一着急，处理事情的态度就有些过火了。他骑马来到那些玩火的小孩子面前，警告他们说，他们可能因为在公园里生火而被关进监牢去。卡耐基以严厉的口气命令他们把火扑灭；如果他们拒绝，他就威胁要叫人把他们逮起来。他在尽情地发泄他的不痛快，而根本没有考虑到孩子们的感受。结果虽然那些孩子们屈从了，但等卡耐基骑马一跑过山丘，他们又把火点燃了。

　　随着年岁的增长，卡耐基开始懂得要从别人的角度来看事情。于是对那件公园失火的事件的处理也许他会采取另一种处理方式了。骑马到那些顽皮的小孩面前，说出大约像下面的一番话：

　　“玩得痛快吗？孩子们。你们晚餐想煮些什么？我小时候也很喜欢生火——现在还是很喜欢。但你们应该知道，在这公园内生火是十分危险的。我知道你们已经很小心了，但其他人可能就没这么小心了。他们生了火，而后来回家时却又不把火弄熄，结果火烧到枯叶，蔓延开来，把树木都烧光了。如果我们不多加小心，以后我们这儿会连一棵树都没有的。你们生起这堆火，就会被关入监牢。我很高兴看到你们玩得十分痛快；但能不能请你们立刻把火堆旁的枯叶全部拨开，并在你们离开之前，用很多的泥土把火堆掩盖起来，你们愿不愿意呢？下一次，如果你们还想玩火，麻烦你们能不能在山丘的那一头生火，在那儿生火，就不会造成任何不良后果……真谢谢你们。孩子们，祝你们玩得痛快。”

　　这样的说法也许就能获得大为不同的效果，孩子们会非常欣然地接受意见。因为他们并没被迫接受命令，而是被给予了选择正确处理此事的权力，这使他们觉得自己受到了别人的尊重。这一切仅仅是因为卡耐基先考虑到了孩子们的看法，从他们能接受的角度来处理这件事情。

　　在处理与孩子们的关系时，要注意从他们的观点出发来看待事情，那么处理与同级管理者的关系时，更应注意如何换位思考。只有这样，才能真正做到同级之间平等相处，密切合作。

第31节：与同级相处 计三 诚恳待人(1)

　　计三 诚恳待人

　　1．真实自然

　　表现真实的自我，开诚布公，是与同级相处的一个要诀。但这并不意味着绝对自由，随心所欲，信口开河，甚至意气用事；也不意味着通过表现个人的本性来对抗他人，或是将自己的意志强加于他人，尽管有些人会喜欢你的倔强或霸道。我们所说的真实自然，不能违背和损害自由平等、展现魅力、有效沟通这三个基本的原则和目标。

　　真诚对待同级不等于“赤身裸体”，坦诚率直不等于必须坦白自己的任何一种思想、感情和行为，不是要求不加区别、没有目的地主动提供内心的一切真情，也不是要求不请自来、好为人师地对别人评头论足、吹毛求疵，当然，即使有同级请求你评论，你也不能毫无保留地发表评论。

　　所谓自然地表现，不等于表现随便，不等于不要沉默，不要修饰，不要选择，不要深思熟虑，不要精心设计，不要用心倾听和观察，不要注意说话的策略和分寸。

　　实际上，如果损害了人格魅力，阻碍了有效的沟通，这样的表现就不能算是真实自然。艺术趋于自然，就达到了最高境界，但它并不是表现自然，而是自然地表现。与同级相处，不也是同样的道理吗？真实自然和尊重别人是密切相关、相辅相成的。在与同级交往中，当别人感到你真实自然、有情趣、有个性的时候，你对他们的尊重才体现出来，并能为有效沟通打下基础。同样，当你感到同级尊重、接受并喜欢你的时候，你才会表现得真实自然，具有人格魅力和个性风采，你也就更加尊重他人。

　　我们可以领悟一下平时看电视的体会。我们从荧屏上看到的不论是主持人、演艺人员还是各种各样的访谈对象，那些让我们感到真实自然，甚至生动感人的表现，并非是完全自然的形态，而是经过了一定的选择、构思、设计安排以及仪表的修饰、言辞的冶炼才呈现在我们面前的。这充分说明了真实自然的表现并不等于表现自然的真实。

　　我们不需要学会表演，与同级相处时演戏只会为自己带来困扰。表现真实的自我，是指思想内容、情感态度的真实，更是指言谈举止真实自然、恰到好处，并适时适度地自我坦白。换句话说，真实自然地表现就是要依据场合、对象、内容的具体情况，恰当而灵活地与同级交往。

　　2．切勿张扬

　　俗话说得好，谁求不着难？求人总是相互的，今天你有求于我，明天我有求于你。因此，千万不要因为一时帮了同级的忙而自鸣得意，向人自吹自擂，四处张扬。这种态度是很得罪人的。

　　某公司进行了一次大的人事变动。原外事部经理H任人事部门经理，而由原营销部经理A接替他原来的职务。

　　这位新上任的外事经理A虽然在原来的岗位上成绩斐然，受到上级和同级的一致好评，但对外事知识却是“半瓶子醋”。在上任后的几次外事活动中，由于他不熟悉业务，几笔和外商较重大的谈判都宣告失败，给公司造成了不少损失。

　　A非常着急，自己以前没怎么接触过外商，更不知怎么与他们谈判，面前还有几笔与外商的业务需要处理。情急之下，他想到了他的前任、现在的人事部经理H。H在与外商打交道上颇有一套，是公司里有名的“外事通”。于是，A急忙拜访了H，请他给予帮助。H也很爽快，知无不言，把A想要知道的都告诉了他。

　　A千恩万谢，高高兴兴地告别了H。回去后，A又将H告诉他的东西重新梳理了一遍，并邀集几名部属进行了几次模拟演习。由于A精心准备，所以在之后的几次谈判中都取得了不错的成绩，上级对他也很满意。A成功不忘“恩人”，亲自向H表示感谢，还说了许多恭维的话，使H颇觉飘飘然。

　　之后，H逢人便说，“A能将事情办得那么漂亮，其中也有我的一份功劳呀”、“A曾来我这里问了一些外事知识，我都毫无保留地告诉了他，要说起来，我还是他的老师呢”……A刚开始听到这些话时，心里虽然颇不以为然，但想到H的确曾帮过自己，对自己有“恩”，所以也就不说什么，一笑了之。

第32节：与同级相处 计三 诚恳待人(2)

　　但这样的话H说的次数太多了，公司几乎每一个人都知道了。有些人在看到A时，还会在背后议论：“要是没有人家H经理的帮忙，他现在恐怕早就不在经理的位子上了。”这些话极大地挫伤了A的自尊心，他心想，H不就是帮了一点小忙吗，有什么了不起，干吗这么吹嘘自己？渐渐地，这两位经理关系越来越疏远，有时还面对面地发生冲突。

　　本来H做了一件好事，但最终却变成了一件坏事。究其原因，是H不该在做了好事之后大肆宣扬。人人都有自尊心，管理者更是如此，过度炫耀你对他的帮助，是在另一方面证明他的愚蠢，反衬你的高明，这样一来，无形之中大大损伤了他的形象，以后还怎么让他管理下级、开展工作呢？

　　所以，帮助了同级，不要老记在心上，更不能老挂在嘴边，不然，好事便会变成坏事。

　　3．言而有信

　　人与人之间的交往既需要十分诚实，更需要言而有信，言行一致。古语“君子一言，驷马难追”迄今仍是引导我们行动的基本准则。

　　语言是人与人之间的重要交际媒介。如果我们在与他人的交际中言而有信，即使把握不了高超的语言技巧，也能够获得他人的尊重；如果我们失信于人，即使巧舌如簧，也无从维持威信。所以，在和自己的同级相处时，要做到有言必行，言行一致，否则就会“无信不立”，被同级唾弃。

　　交际的一个重要目的是为了准确地表达出自己的思想、感情、意图等，因而，当你对同级说“这件事交给我办好了”时，绝不可以把它仅仅当作应酬之辞一说了之。既然你说了这样的话，就要努力将事情办好，而且还要将事情的结果通报同级，让他感觉到你是守信的。如果同级因一笔买卖没有做成，受到老板的责备，而你知道这件事不能全怪同级，于是你说：“这件事我会替你向老板解释的”，说了这话之后，你就要尽量的努力为他开通“罪责”。如果你没有把握，就最好不要给人以绝对的答复。

　　“我实在无能为力”、“我试试看吧”和“我绝对可以办到，放心吧”，三种方式表达了三种不同的意思。这就要按自己的实际能力选择应该说哪句话。如果你没有能力帮忙办到而违背实际情况，大包大揽，轻易答应同级而又失信于他，那么，即使你不是存心骗他，也会引起误会，伤害到他的感情，并最终影响到你们之间的关系。

　　如果你答应了同级某件事，就要扎实履行，若因为不得已的原因而无法做到时，也要及时通知他，并诚恳地表达自己的歉意，并尽可能地对此予以补救。

　　同时，你也不能在失约之后还为自己做种种辩护，即使在极不得已的情况下失信了，也应该坦白地承认自己的过失，诚恳地向他道歉。失信而又事后极力辩解，想证明自己毫无过失的人，无论理由多么充分，都很难博得他人的谅解。

　　诚恳地向同级表示歉意固然能够得到别人谅解，但切不可因此而频频失信于人，否则，就会成为同级不愿结交、反感的人，进而影响自身的人际交往，甚至阻碍工作的正常开展。

　　诚实守信是任何时代、任何社会都崇尚的美德。言而有信，不失信于人，这是一个优秀的职场人士所应具备的基本要素。而这一点对于管理者而言更为重要，因为管理者拥有一定的权力，其影响力更要大于一般人，管理者言而无信会带来更为恶劣的后果。因此，管理者要像珍惜自己的眼睛一样珍惜自己的诺言，尤其是在和同级交往当中，更要注意这一点。只有这样，才能营造出整个团队相互信赖、相互尊重的融洽气氛。否则，只能是“人情没送成，反蚀一把米”。

　　4．巧送人情

　　生活中常有这样的事，有人帮了别人的忙，却没有增加自己“人情账户”的收入，这是因为人情送得不彻底，把前面送出的人情也抵消了。

　　古代有个郭解，有一次，洛阳某人因与他人结怨而心烦，多次央求地方上有名望的人士出来调停，对方就是不给面子。后来他跑到郭解门下，请他来化解这段恩怨。

第33节：与同级相处 计三 诚恳待人(3)

　　郭解接受了这个请求，亲自上门拜访委托人的对手，做了大量的说服工作，好不容易使这人同意了和解。

　　照理说，郭解能够不负人所托，完成这一化解恩怨的任务，可以走人了。可郭解还有高人一着的棋，有更巧妙的处理方法。

　　一切讲清楚后，他对那人说：“这个事，听说过去有许多当地有名望的人调解过，但因不能得到双方的共同认可而没能达成协议。这次我很幸运，你也很给我面子，让我了结了这件事。我在感谢你的同时，也为自己担心，我毕竟是外乡人，在本地人出面不能解决问题的情况下，由我这个外地人来完成和解，未免使本地那些有名望的人感到丢面子。”

　　郭解进一步说：“这件事这么办，请你再帮我一次，从表现上要做到让人以为我出面也解决不了问题。等我明天离开此地，本地几位绅士、侠客还会上门。你把面子给他们，算作他们完成此事吧，拜托了。”

　　这个故事说明，人情通达之人切不可送“半截”人情，因为这种举动不仅等于白送人情，甚至还会为自己惹来麻烦。

　　在与同级相处时，不妨也学学郭解的做法。比如，你和同级帮助某人办成了一件事，这个人首先来向你表示感谢，因为你对他的帮助最大。这时，千万不能忘记你的那位同级，你应该告诉那个人，让他去感谢你的同级，你可以说：“其实这件事我也没帮上多少忙，要不是某某帮你，恐怕事情不会这么快得到解决，你还是要去感谢某某。”你帮了多少忙，出了多少力，别人自然心中有数，绝不会因为你说了这番话，就忘了你的好处，但是你说了这番话，不但听话的人会钦佩你的“高风亮节”，而且若是同级知道了你这番话也会对你刮目相看。为人办了好事可以得到多少好处是小事，也不值得为此而高兴，但同级若因此事事想着你，处处表现出对你的尊重，那才最令人高兴。这种做法可谓是一举多得。

　　如果你没有这样做，而是在别人向你表示感谢时欣然领受，那效果肯定要差很多；如果你为了揽功，当着别人的面将同级贬低一顿，那更会引起反感，本来对你的一点感情也会随之消失殆尽；若不幸被同级知道了，轻则鄙视你，重则与你反目。送了一个不彻底的人情,反而为自己招来不是，这种事情未免太过可惜了。

　　“人情送到底，送佛送到西。”这话要牢记呀！

　　5．改正错误

　　“知错能改，善莫大焉。”

　　生活中常有这样的人，明明是自己错了，却偏不承认，更不肯改，还不肯从自己身上找错误之处，甚至还埋怨朋友关键时刻不肯向前，自负地以为别人在嫉妒自己，这种行为举止是职场禁忌之一。

“人非圣贤，孰能无过。”一旦犯错，老用争辩、掩饰的办法来“掩耳盗铃”，反而更不能得到同情和谅解；爽快地、坦白地承认自己的错误，才更容易得到宽恕。只有无能的人才试图努力为自己的错误寻找借口，强词夺理，这样做只会使你处于更加不利的地位。

　　在与同级相处中，自己做错了事要敢于承认，勇于认错。豁达开朗的人往往能赢得别人的好感和尊重，同级会因为你的坦诚负责而更乐意和你合作。“道不同不相为谋”，如果你一意孤行，不知悔改，违背人心，那只会将自己孤立起来。一个不肯承认错误的人是不能得到别人的原谅的，自然也没有人愿意与这样的人合作。

　　知错，认错，归根到底还要以实际行动改正错误为最终目的。我们都知道“将相和”的故事。倘使廉颇知错不认错，一味胡搅蛮缠，则赵国将国无宁日。认错而改错，则更让人觉得廉颇了不起。蔺相如若不能全心与之和好，将相失和，无以依靠，强秦吞赵就更容易了。正是由于廉颇能知错改错，两相才能一心为国，全无私心，使赵国繁盛起来。

　　由此看来，犯了错的人不能一根筋，错了就是错了，要敢于承认。去掉感情上的“不好意思”，搬开面子上的障碍，勇敢地说声“对不起”，并以实际行动全力纠错，你的同级自然会因为你的光明磊落、坦然赤诚而原谅你，还会因此而尊重你，喜欢与你共事。

第34节：与同级相处 计四 巧妙应对(1)

　　不能认错，自然不会“和衷”；没有“和衷”，又怎么能够做到“共济”呢？

　　6．化解矛盾

　　与同级相处难免有磕磕碰碰的地方，矛盾一经产生，便会妨害相互间的沟通。共识没有了，交往起来也就比较困难了。与同级“结仇”，既不利于开展工作，也不利于自己的发展。“冤家宜解不宜结”，人人皆知，“多一个朋友多一条路，多一个敌人多一堵墙。”但冤家既结，当如何破解呢？

　　“冤家”者，误会也。其形成可从主体、客体两方面找原因，或是因自己的言行不慎而致，或是由于对方过于敏感，误会了你的意思。因而，有效的沟通可以帮助你化干戈为玉帛。

　　同级中有一个“冤家”，会让你在工作中很不自在，办事也会遇到重重阻碍，不那么得心应手。因此，对于同级冤家间的隔阂，一定要积极面对，积极化解，从而为自己和他人创造一个团结和谐、心情舒畅的工作环境。以下几个小诀窍可以促进有效沟通：

　　其一，要学会制怒。被人误会了，不要大光其火，而要以平静的心态回忆事情的来龙去脉，弄清产生误会和矛盾的原因，再决定采取什么分寸予以澄清。这里特别要注意的是，被人误解确实是让人烦恼的事，但一定要努力平抑怒火。发怒只能扩大矛盾，处理不当会引发大乱，甚至酿成悲剧。制住怒火，能让你冷静地分析问题，查明原因，有效地解决问题，化解怨恨。

　　其二，要战胜自己的怯懦心理，消除自己的委屈情绪。消除误会就要把问题说清楚，无论采取哪种方式，不要怯懦，要敢于当面把问题讲清楚。要亲口向对方恳切地说明事情的前因后果，直截了当地把问题讲清楚往往能取得意想不到的好结果。消除自己的委屈情绪，可以清除妨碍交流的心理上和思想上的障碍，同时也能更加冷静地为对方着想，追究出事情出自何因，究竟是自己错了还是对方的过失。不要总以为自己委屈，可能事情的症结就出在你自己身上。另外，委屈有时还会影响你的交流，有些人被同级误会时，总因为感到自己委屈，不愿意与人交涉，宁愿独自生闷气，把话憋在心里，这种做法是非常不利于解决问题的。

　　其三，不要在背后指责同级，而要主动与之当面交流，说明你的想法。背后指责，只会使人误以为你心存忌恨，挟私抱怨，这样一来只能加深误会，让自己再背上黑锅。

　　其四，消除误会不可放过大好时机，因为会越拖越被动。抓住好时机，就是说不能为把问题当面讲清楚而不顾时机，审时度势地澄清误会才是上策。简而言之，就是要选择一个对方心情比较愉快、神经较为放松的时机把事情讲开，把误会澄清。若是自己实在不能解开误会，可以请上级或其他同级帮忙。工作中产生的误会，上级、其他同级作为旁观者更能明白个中是非，自然也就知道该从哪里下手，才更容易解开你们的“结”了。

　　“千里难寻是朋友，朋友多了路好走”。人们都愿意多交朋友、少结冤家，一旦不慎结怨，一定要积极、有效地解开这个“结”。

　　每个人都会有众多的同级。仕途中离不开同级的关心、帮助、鼓励，处理好与同级的关系，和衷共济，才能使职场大道平坦宽敞。

　　计四 巧妙应对

　　1．警惕危险者

　　办公室中往往存在着一群“危险人物”，与之交往不慎可能会给你带来一些损失，甚至引来意外之灾。因此你要小心提防，学会应付。

　　信口开河的人。这种人之所以这样做是因为他知道你喜欢听这样的话，然而话一出口他立刻忘怀，不能信守诺言。比如，他说帮你引见一个客户，当你做好准备要和客户见面时，他却想方设法推辞，让你的努力付之东流。管理者初遇这种人时难免要上当，此时你就要认清他的本质了，以免第二次再上当受骗。

　　事事同意的人。这种人对任何建议都给予鼓励，因为他不想压制别人的创造性。他最喜欢说的话就是“我同意”、“可以这样干”。对任何建议一视同仁地给予赞成的他绝不会真正给予你一些切实的帮助，听从他的话就盲目行事，只会耽误你自己的时间。因为，计划的成功与否，对他来说无关痛痒，对你来说却是关系重大。

第35节：与同级相处 计四 巧妙应对(2)

　　无事不通的人。这种所谓的“活字典”，世上万物无所不知，无所不晓。对他来说，万宝全书也没有他这么全。当他信心十足地发表意见时，你一定要明辨真伪，他的“金玉良言”很有可能是断章取义或道听途说的小道消息，这种不切实际的假消息只会将你引上歧途。

　　僵化人格的人。这种人极易受上级的赏识——他长时间加班工作，在每个细节上大做文章，对自己的要求也定得很高。但是，对他的总结进行认真考评时，你会发现，其过多关心无关紧要的细节，使工作乏善可陈。他非常紧张地撑着船，哪怕完全不知道这只船应去的方向。跟这样的人打交道千万不要为细节决定成败所蒙蔽，如果一开始就走错了方向，那么纠缠于细节只会让你更加损失惨重。

　　多嘴多舌的人。这种人爱管闲事，整天啰嗦不停。过度的窥探欲使他行走在办公室的每一个角落，眼观四方，耳听八路。与这种人交往的好处是，每当他从你这得到一点消息，他就会告诉你一点有关别人的秘密。但是，他既然能向你公开秘密，那他下一个谈资交换目标很有可能就是你了。

　　依赖性强的人。这些人表现出的不会用计算机、复印机等，实际上是想要别人帮忙。他甚至无法应对一件小事，只好常常求助于你。也许，你会说，同事间相互帮助不必太计较吧。但你工作效率低下的原因之一，是不是因为帮他做了过多的琐事了呢？这样的人通常而言也就不愿意主动承担责任，一切正常时，必然会有他在场，需要担负责任时他则溜之大吉。

　　真正无能的人。这种人就想靠着油嘴滑舌、阿谀奉承来博得上级的好感，为自己赚取向上爬的资本。当把任务真正交给他时，却发现这种人其实什么都干不了。

　　同以上各种类型的危险同级交往时，一定要多个心眼，这样才会使你在协调同级之间工作与人际关系的时候更加得心应手。

　　2．应对小人物

　　“小人”无处不在，你的同级当中很有可能就有这样一些人存在。

　　大体言之，“小人”就是那些不守正道、以邪恶的手段来达到目的的人，他们的言行有以下一些特点：喜欢造谣生事——他们造谣生事都另有目的，并不是以造谣生事为乐；喜欢挑拨离间——为了某种目的，他们可以用离间法，挑拨同级间的感情，制造不和与矛盾，好渔翁得利；喜欢拍马奉承——这种人虽不一定是小人，但这种人很容易为获得上级的宠幸，而在上级面前说同级的坏话；喜欢阳奉阴违——这种行为颇能代表这种人的行事风格，因此对你也不可能表里如一；喜欢“西瓜倚大边”——谁有用就拉拢谁，谁没势就抛弃谁；喜欢踩着别人的“鲜血”前进——也就是利用你为其开路，而你的牺牲他是不在乎的；喜欢落井下石——只要有人跌倒，他们会走上来再补一脚；喜欢拉替死鬼——明明自己有错却死不承认，反而拉别人做“替死鬼”，不仅如此，还要在“替死鬼”身上踩上一脚。事实上，“小人”的特色远远不只是这些。

　　那么，该如何妥善处理与同级中的“小人”的关系呢？以下几个准则可以作为参考：

　　第一，不得罪他们。一般来说，“小人”比“君子”更敏感，因为他们的心里是很自卑的，所以与他们相处时，要注意千万不要在言语上刺激他们，也不要在利益上与他们发生纷争，尤其不要为所谓“正义”而揭发他们，这样做没有什么好处，相反只会害了你自己。

　　第二，保持距离。别和这样的同级过分亲近，保持一般的关系就可以了，当然也不能过分疏远，因为你们毕竟还有工作关系。一旦疏远了他们，会让他们觉得你不把他们放在眼里，这样也会给自己惹来麻烦——“小人”会为此而报复你。

　　第三，说话要小心。见面说些“今天天气不错”的话就可以了，如果谈了别人的隐私，谈了某人的不是，或是发了些牢骚不平，就会给他们提供了一些用来兴风作浪或整人的素材，这无疑是损人不利己。当然，这里主要指的是工作以外的交谈。

第36节：与同级相处 计四 巧妙应对(3)

　　第四，不要跟他们“拉帮结派”。“小人”常常结党营私，互相勾结。你千万不要想与他们合谋从而能分得“一杯羹”，否则，你就会渐渐越陷越深，最终无力自拔，害了自己。

　　第五，吃些小亏无妨。“小人”有时也会伤害你，如果是小亏，就算了，因为你从他们那里不但讨不到公道，反而会结下更大的仇恨。若是吃了大亏，那也绝不能放任，你可以运用舆论的力量或依靠组织来解决这个问题。

　　3．应对狂妄者

　　“狂妄”这个词，词典里面的解释是“极端的自高自大”。现实生活中，人们把“狂妄”的人定义为：举止高傲、自命不凡、语调亢奋、用词尖锐、待人接物不屑一顾的人。

　　我们应该如何同这种人交往呢？

　　了解其“狂妄”的根源是相当重要的。细加剖析狂妄之徒，就不难发现，其本源有两个：一是自信，一是自负。对这两种看似相同、其实不同的心态绝对不能笼统对待，必须严格区别。

　　“自信”，是创造意识的反映，是一种积极的正面的品质，它建立在丰富的知识和横溢的才华之上。自信的人，相信自己有掌握真理的能力。他们不怀疑自己的所作所为，也不会去质疑自己的全部意识是不是符合客观规律。他们能够始终坚持走自己的路。诸如高傲、自命不凡、不屑一顾等词语，实际上是他们的自信心在某种性格条件下的无意流露。他们信服的是真理，而不是人。他们注意获取信息，却又不愿与众人苟同。因此，在社会交往中，他们中的一些人会让人觉得有些特立独行，甚至为人所不容。

　　翻开科学发展史，几乎每一页都渗透着不苟同于众人、不苟同于权威的“自信”与“盲从”的斗争。布鲁诺大义凛然地踏上火堆为真理献出生命就是一例。

　　亚里士多德著《天论》，认为地球是静止不动的，是宇宙的中心，即所谓“地心说”。这个学说被基督教所拥护，成了神圣不可侵犯的信条。哥白尼经过30年的研究，推翻了“地心说”，发现了“日心说”，他的著作《天体运行论》于他逝世的那一天才公之于世。布鲁诺传播“日心说”，被咒为“疯子”、“魔鬼”，被反动教会判处火刑。而他却从不动摇，坚定信念，最终为真理献身。

　　爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的严正的朋友。”“自信”的“狂妄”者，往往是“头脑和心地都很正直的严正的”人。这种人大多是社会的中坚，我们为什么不与之交往与结谊呢？

　　同这种“狂妄”者相处，其方式可以为：请教、探讨。请教式相处，就必须注意在对方说话时不可随便插话；探讨式的相处，就必须使自己的理论素养和知识水准达到与之协调的层次。另外，这种人一般都比较忙，都很珍惜时间，所以不要经常打扰，而且谈话时间应以短为宜。

　　“自负”，则是自以为了不起的人。自负的人，一般对自己缺乏科学的认识和评价。他们实际上没有多少学问，往往是自我吹嘘，夸夸其谈。他们所表现的高傲、不屑一顾等神态，实际上是一种作为心灵空虚的补充剂，以维持其虚荣的心理平衡。这种“狂妄”的人，乍看起来似乎视野开阔，天南海北，无所不谈，一副居高临下的样子，其实则是“嘴尖皮厚腹中空”。因而，与之相处时，一旦就某一问题深入地探讨，他们就会很快露出马脚。与这种人相处，若是能第一次就认清其本质并给予“下马威”，把他们的放荡行为严肃地“镇住”，往后的交往就能势如破竹，顺利许多。

　　4．应对贪利者

　　在现实生活中，谁都喜欢和那些豪爽热情、慷慨大方的人交往，而不愿意同贪小利者打交道。这种心理无可非议。然而，如果你这样做，那也存在一个问题——缩小了自己的交往圈。

　　社会心理学家告诉我们，一个人的行动与动机，并非完全是一对一的，它们之间存在着错综复杂的关系。同一动机可以有不同的行为；同一行为亦可以有不同动机。“贪小利”是行为表现，并不一定完全是浑身沾满铜臭的利己主义的反映；即使是利己主义者，亦非不可救药。更何况各人表现程度也不尽相同。一般说来，贪小利者有两种：一种是生活习惯使然；另一种是生活观念所支配。因此，与不同心理状态的贪小利者相处，就应持不同的态度，用不同的钥匙去打开他们的“心锁”。

第37节：与同级相处 计四 巧妙应对(4)

　　一些人贪小利的毛病是受环境（尤其是家庭环境）的影响而形成的一种生活习惯。这种人往往缺乏远大的理想、胸无点墨、自我要求低、生活作风随便、得过且过、不求上进。然而这种人的心地一般也不坏，且一般而言其性格内向、无所隐讳，很容易被深入了解。

　　同这种贪小利者打交道要注意正面引导，引导他们在学习上和工作上下工夫，以提高其理想层次。理想层次提高了，自尊的要求就会随之增长，贪小利的毛病就会相应地得到克服。对这类人贪小利的毛病，切不可“姑息纵容”，否则就会加重这种不良生活习惯。另外，也不可对他们进行讽刺挖苦，因为讽刺挖苦会影响其自尊的提高。

　　还有一种贪小利的人，他们的行为是受一定意识形态支配的，反映着其生活观念。这种人往往具有比较特殊的生活阅历，在生活中受过磨难，世界观常常表现为以“自我”为中心。

　　同这类贪小利者打交道，采取一般化的说理方法是无法解决其观念形态问题的，而应当真诚地与之相处，用自己的博大胸怀去感化他们。在工作、学习、生活中，真诚地、无微不至地去帮助他们，使他们在自己的行动中得到感化。比如，外出时，热情地拉着他一起坐车、吃饭、喝酒，出差时争着花钱，而且要注意不要对他表现出不满与鄙视。平时，还可以常常讲一些他所钦佩的人的宽宏大度、不计较个人得失的事例，使之逐渐意识到自己的不足。

　　冰冻三尺，非一日之寒。不管出自哪一种心理状态，要他们一下改掉缺点并不现实，只能潜移默化。如果一个人去感化嫌力量不足，可动员一些和他要好的朋友来共同感化他。当贪小利者真正理解了你一颗真诚的心后，他是会永远感激你的，由此所建立起来的友谊，也一定是纯洁而牢固的。

　　5．应对急躁者

　　性情急躁者，最大的特点是容易兴奋，容易发火，自我控制力差，动不动就发怒，甚至不惜与人争斗。

　　首次获得诺贝尔化学奖的范特霍夫提出碳原子新理论之后，遭到德国有机化学家哈曼?柯尔比的强烈反对。范特霍夫当众表示：“柯尔比先生的宏论，从头到尾没有推翻我研究出来的铁一般的事实。”柯尔比是位典型的性情急躁者，他听到此话后，怒气冲天，不惜千里跋涉赶到荷兰。范特霍夫热情相迎，礼貌接待。待柯尔比发完了火，他再冷静而谦逊地阐述自己的观点，使柯尔比很快消除了误解。两位科学家从此“化敌为友”，欣然携手合作，彼此取长补短，共同为化学事业贡献聪明才智。

　　聪明的人若能从这则故事获得人际交往的重要启示，就会明白，对待性情急躁者的急躁与粗暴，最为明智的是遵循三个原则来予以化解：

　　第一，冷静。当性情急躁者向你发怒时，不管其怒气如何，你都要保持冷静，始终保持一种泰然处之的微笑。这种微笑，对自己而言可以摆脱尴尬局面，对对方则无疑是泼了一盆冷水——一方面可以使对方欲进不能，避免事态的发展；另一方面，可以使对方理智复苏，平息怒气。

　　第二，谦逊。当性情急躁者向你冒犯时，不管其语言多刻薄，语气多生硬，都应心平气和地听，边听边分析概括其意旨。如果确实是自己有些地方不对，应坦然承认，并致以谢意。如果是对方错了，亦应从中找出其所以导致错误结论的原因，然后采用“你说的话不无道理，但是……”的方式提出自己的观点，这样既保全了对方的自尊，亦能澄清事实，两全其美。

　　第三，大度。对待性情急躁者的冒犯，要显示出自己的“海量”，以柔克刚。

　　做到“宰相肚里能撑船”。他吵，你不吵；他凶，你不凶；他骂，你不骂。一只巴掌打不响，干戈就动不起来。在你的大度中，对方迟早会自觉没趣，进而收敛。倘若对方动真格，你也动真格，针尖对麦芒，最后连你自己也会陷进难以自拔的窘境。

　　心理学家认为，性情急躁者是胆汁质气质的人，这种人精力充沛、热情、直率，其情绪来得快也去得快。来得猛烈，去得也干净，颇似六月天的雷阵雨。待雷声过，雨点也很快就停了，呈现的天空将格外蔚蓝。

第38节：与同级相处 计四 巧妙应对(5)

　　实践表明，性情急躁的人大多言必行，行必果，敢作敢为。同这种人交往，只要避过其一时锋芒，待他情绪平定之后，其分辨是非的能力甚至比一般人强得多，在真理和事实面前低头亦比一般人来得容易，来得彻底。

　　在现实生活中，许多肝胆相照的朋友，往往就是这样“不打不相识”的，范特霍夫与柯尔比的情谊不就是这样结成的吗？

　　6．应对嫉妒者

　　“人怕出名猪怕壮”，这是中国人很熟悉的一句谚语。据说，有位科学家将这句话翻译给一位美国教授听，那位教授惊讶不已：“为什么？为什么中国人怕出名？中国的猪怕壮呢？”要讲清楚这个道理，说难也难，说容易也容易，因为就其实质用两个字就足够涵盖了——嫉妒。

　　一个人干事，三个人反对，五个人调查，十个人传播流言蜚语，这种现象不能算是极个别的。“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”……这类可怕的“警告”都说明嫉妒者专门为贤者设置障碍。面对这些嫉妒你的人，该如何处理呢？如果你在同级中遇到这种人，正确的调节方法是：

　　第一，把别人的嫉妒当作一种荣幸。我们不仅要克制自己的嫉妒心，而且要忍受住他人对自己的嫉妒。也就是说，在自己取得一定的成绩，别人以各种方式嫉妒自己的时候，应该不为这种嫉妒而改变正常和自然的生活方式，而以某种科学的方式认识这种嫉妒，才能够忍受住他人的嫉妒。

　　第二，把他人的嫉妒当成你的动力。有时，在他人的嫉妒中，可能会有一些刻薄的挑剔和在鸡蛋里找骨头之举，这是十分正常的。因为通过这种挑刺的方式，可以很好地贬低你所取得的成绩与价值，从而实现他们否定你成果的目的。在这种情况下，正确思想应当是把他人的这种嫉妒当成自己的一种压力或动力，作为自己进一步提高的台阶。这里的正确思想是指以一种真的、积极的方式去理解他人的假的、消极的挑刺，对方的用意是嫉妒、否定和攻击，而自己的态度是学习、接受，并积极地将这种影响转化为动力。

　　第三，不能刺激别人的“嫉妒”之心。受嫉妒者最需要明白的一点，就是谨防孤高自傲的形象。对他人的“嫉妒”之心，应回避而不宜刺激。嫉妒之心像马蜂窝一样，一旦被捅，就会招致不必要的麻烦。这样一来只会影响你的工作进度，成为你顺利开展工作的阻碍。

　　第四，不要损伤自己的锐气。应当认识到，嫉妒行为虽然颇能给人制造一些痛苦和障碍，但是嫉妒者必有能力上的缺陷，或者在对手面前自感能力不足。嫉妒的起源就其本质可能就是惧怕在事业上和成就上与对手竞争，与能者进行正面较量。所以，嫉妒行为可以被认为是掩盖自己软弱无能的行为，是内在虚弱和自私的直观反映。

　　嫉妒是不健康心理的一种，嫉妒及其消极作用是不可能彻底被消除的，但可以减弱。以下是一些具体的办法：

　　首先，名至实归，谦逊谨慎。帕金森在《管理艺术精神》中说：“大多数组织在结构上像一座金字塔。当一个人向金字塔顶端爬去的时候，最重要的岗位越来越少。”因此，一个新近被提升的管理者，一定要特别谨慎小心。上级最首要任务就是要使他从前的大多数同级深信自己是理所应当被提拔的人员，而不因他们的没有提升而不快。但更为重要的是：“一个被提升的管理者必须想尽办法表现出谦逊而不盛气凌人——他一定不能忘记他从前的共事者。”

　　其次，对嫉妒自己的人体贴关心。对嫉妒自己的人，不但不恨，反而为他们排忧解难，铺路架桥，这是减弱嫉妒的妙法。

　　最后，对小名小利退避三舍。事业上获得成功，已经成为嫉妒的目标，在引人注意的小事上还要争先、拔尖，就真可谓是火上加油了，这实在是非常不利于自己发展的下下策。

　　当然，上级的作用也至关重要，若在整个工作交往的过程中能够主持公道，伸张正义，按照原则协调各方关系，那么，你所在的工作圈也就会是一个激励员工奋发向上的场所。

第39节：与同级相处 计四 巧妙应对(6)

　　7．应对虚伪者

　　虚伪高傲的人总是追求片刻的荣耀。高傲自大、爱摆架子，说到底也无非是将“自我”提高起来。这种爱虚荣的观念一旦在某人的脑海里根深蒂固，就很容易产生渴求人家颂扬的心理。颂扬和谄媚，对他来讲是不能抵抗的。这种人因过分的注重虚荣，养成了一种十分幼稚的习惯。内心过分的虚荣，使他们难以摆脱夸夸其谈的恶习，却不想在夸耀自己的同时，表露了他的种种弱点。因此只要我们能顾全他那可怜的虚荣心，就能轻易地驾驭他了。

　　美国的钢铁与煤炭大王佛立克在他的早年时期应对一举扫除障碍走入坦途的原因，不仅仅是因为他勤劳吃苦，还因为他善于应对虚伪高傲的人。

　　佛立克出生于一个偏僻的小乡村，最初在一个小店里当伙计，以求温饱。随后在马克伦姆和伽里大商场做店员，每月收入也很少。当时工作的地方共有二十多个伙计，个个努力工作，拼命竞争，而佛立克是最后一个进店的店员。不久以后，他在店员名册上居然名列前茅。这本来就令人刮目相看了，但更令人惊讶的是，他与所有在各方面都不如他的人都有着相当好的友情，别人对他都抱以好感。

　　在佛立克尚未步出众人行列之前，有位叫做柏莱尔的店员，颇得人们的赞许。他不但被认为是“领袖店员”，并且还享有“服务于头等客人的权利”。对于这些“特殊”的客人，其他店员只有拱手相让。

　　当时，佛立克想攻击和击倒的便是这种特殊的店员，以及这种特殊店员的特殊权利。不过，佛立克并没有想到以敌意去对付他。他先把柏莱尔认真地品评一番，知道了柏莱尔富有虚荣心，而且傲气十足，自以为是。佛立克断定柏莱尔所企盼的只是让人知道他如何的了不起，他认为这是一种既简单又容易满足的企求。针对柏莱尔的这一性情，佛立克轻而易举地制服了他。

　　虽然佛立克的取胜使柏莱尔感到“悲酸苦涩”，有些时候很是不自在，但他却能够理解。不久，佛立克便以圆滑温和的手段笼络了全体店员，并博得了他们的爱戴。从中，我们可以看出佛立克的为人处世是多么老道、成熟。

　　对于虚伪高傲的人，我们应将他各方面的表现结合起来，再加以品评、判断，以明了他的真实情况。这样做的益处，一方面可以免除我们的失望，另一方面也省得他人的不良动机得逞，妨碍我们的事业。

　　事实上，这种类型中的部分人是很有发展前途的，只是由于种种原因使他们自觉不如人，并逆向地表现出一种骄傲的心理、思维与行为。

　　对待这种伪装高傲的人应当以信任的方法来补救，在适当的场合给他一点取胜的机会，让他把自信心建立起来，并且要让他在不知不觉中养成好的习惯，以代替那种为满足自己虚荣心而表现出来的盛气凌人的傲慢态度。大凡高傲自负的人，通常都有一颗纤细的心。因此，对待这类人，绝不能简单粗暴地予以否定，而要给他表现自己真实才华的机会，要赞颂他、鼓励他、肯定他。

　　此外，还有一种虚伪的人，那就是将他的傲气潜藏在虚伪和谦和之中。这种人虽然有着谦和的外表，而实际上他无论到什么地方，总是以为“人不如我”。那么，怎样对付这样的人呢？有位名家说得好：“有些人，赞美他不免是件危险的事，因为他自命不凡，一经抬高，他就要跌得粉碎。狠狠地揍他一顿，也许是良策益方。”这种方式在特定情况下也是值得借鉴的。

　　8．应对犯错者

　　对同级中的后进者和犯过错误者，我们在工作中要善于团结他们、帮助他们，使他改正缺点和错误，放下包袱，变后进为先进。就是尽一切可能使其能与我们一起为实现其目标而努力。

　　“交友投分，切磨箴规”，这八个字的意思是交朋友的目的有三：一是情要相投，互相关心；二是切磋琢磨，互相帮助；三是箴言规劝，互相勉励。这些话适用于一般的朋友交往，更适合于同后进者和犯过错误者相处。

第40节：与同级相处 计四 巧妙应对(7)

　　后进者和犯过错误者在家里往往会常挨斥责，在上级那里常受批评，在人前常被讥讽。因此，他们的心理与常人相比有其特殊的一面——普遍比较自卑和悲观。特别是犯过错误者，更要经受就业的歧视，行为也更易于被误解。对于他们而言最为强烈的需要就是得到他人的理解和信任。在此基础上再获得正确的社会指导，他们很可能一反从前，“浪子回头了”。反之，若长期处于被歧视的艰难处境，破罐破摔就会不可避免地成为他们最终的选择。

　　因此，要记住，我们与后进者和犯错误者相处的第一个原则，就是主动去关怀他们，帮助他们认识之所以后进、犯过错误的原因以及给自己和社会带来的危害。要帮助他们痛定思痛，下定决心，弃旧图新。与此同时，还要主动地帮助他们克服生活上、学习上和工作上的困难。

　　“悟往者之不谏，知来者之可追，实迷途其未远，觉今是而昨非。”实践证明，要使后进者或犯过错误者达到这一点，并不容易。社会冷漠阴影下的他们对任何刺激都会首先做出“不信任”的反应，持消极否定态度。因此，我们与之相处的第二个原则，是在真诚取得他们信任的基础上，设法点燃他们自尊心的火种。通过一些活动，让他们表现能力去取得成绩，一则使他们能取得别人的赞扬，二则让他们体验到自己存在的价值，领会“天生我材必有用”的道理，让他们切实领会到人们（社会）反对的是“害群之马”，而对有益于社会、有益于人们的事则是欢迎的。这种潜藏于后进者和犯错误者心灵深处的自尊心是可以重新唤起的。

　　然而，也有俗语说，“茅坑拆了盖房子，根基仍是臭的”。他们过去的错误，不仅给自己留下痛苦的印记，也给他人留下深刻甚至难以泯灭的厌恶。因此，尽管决心痛改前非、拼命干活、任劳任怨、处处做好事，周围的人们还可能会对他们投以异样的目光，并不把他们视作同路人。这个时刻，正是后进者和犯过错误者处于人生十字路口挣扎，最难熬的时刻。在这个节骨眼上，我们必须帮助他们锤炼意志，做好经受长期考验的思想准备。这是与后进者或犯错误者相处的第三个原则，使得他们能够下定决心，用几倍于他人的汗水去洗刷曾经蒙在自己身上的灰尘，把一个新“我”的形象展示在人们眼前。从这一点上说，人们一时的不信任，对他们来讲，并非都是坏事。

　　犯了错误，贵在敢于正视，善于总结，并抛开过去，继续前行。一个犯过错误而又痛改前非的人，最容易发现别人的缺点，也最懂得如何防止错误和改正错误。然而，后进者和犯错误者在前进的道路上总是顾虑重重，不敢提出批评，明哲保身，这也会大大妨碍他们前进的步伐。因此，同他们相处的第四个原则就是鼓励他们放下包袱，挺直腰杆当主人，勇于与不良现象作斗争。一旦他们遭到任何形式的报复，我们都要坚决地当他们的后盾，伸张正义。

　　9．应对异性

　　如果你有一位异性同级，该怎样与他（她）相处呢？ 当有这种情况存在时，务必注意把握自己的做人准则。

　　物理学上有一个定律：“同性相斥，异性相吸。”这一定律放到人际关系上来看也颇有其适用之处。但是在处理同级关系时你一定要尽力避开它，对你的上下级也应该这样。因为一旦这种关系处理不当，会使双方都陷入尴尬的境地。

　　在职场上，一旦你遵循了“异性相吸”的原则，与异性同事的关系更为密切，那么，你不仅会遭到同级的议论和讥笑，而且还会被上级视为一个“不祥之人”，从而把你排斥在晋升者的行列之外。

　　对男女关系问题，世人往往具有一份特别的“热衷”，似乎从对这些事的窥探中能获得一份特殊的快感。假如你不幸成为人们眼中的靶子，你的命运就可想而知了。出于明哲保身的目的，其他同级也会自然而然地开始疏远你。

　　在公司里，遵循“异性相吸”的法则，就是在进行“自杀行动”，倒霉的必然是自己。因此，在与异性同级相处时，首先要做的是只把他（她）看成你的同级同事，而不要去管是同性还是异性。保持一颗平常心，在相处时也就十分坦然自如了。

第41节：与同级相处 计五 灵活相处(1)

　　在与异性同级相处时，要举止得体，谈吐慎重，还需要注意行为举止不能过分随便。不开过头的玩笑，有话则长，无话则短，不长时间单独相处，而且谈话时最好有第三者在场，这些基本法则需要严格遵循。

　　此外，与异性同级相处，还要注意相互尊重。尤其是对女性同级，更要表现出应有的敬意，不能有丝毫的轻视怠慢。现在仍有一些人，甚至包括一部分管理者，“重男轻女”思想还相当严重。他们仍然抱残守缺地认为，女性只能“相夫教子”，而不能干事业，更不可当管理者。这种思想一旦表现在行动上，不仅会损害与异性同级间正常的关系，不利于工作的开展，更会给组织带来不可估量的损失。

　　计五 灵活相处

　　1．坚持双赢

　　与同级相处，大体可以分为这样几种模式：一是我输你赢；二是我赢你输；三是双方皆输；四是双方皆赢。

　　显然，除了双方皆赢，其他几种模式都不好，或不够好，但也不宜做绝对的否定。某些特定情况需要选择我赢你输，或我输你赢以及其他模式。如参加某些人才选拔的活动，就要我赢你输。如果大家都不想争第一，那竞争还有什么意义？但这种争夺仅仅是在分数和名次上的，并不是整个人的谁输谁赢，这在商战中并不少见，但这仅仅是处理问题的策略而已，也不是根本上的谁输谁赢。

　　在绝大多数情况下，最佳选择只能是双方皆赢，其他的选择都行不通，至少效果不会太好。

　　与同级相处不易，若想做到双方皆赢更不容易。除了敌对性的冲突外，我们若想与同级建立和发展良好的人际关系，就只能迎难而上，坚定不移地选择双赢策略。

　　市场经济是竞争性的，确实存在着优胜劣汰、冷酷无情的一面，但生活的本质、人际关系的本质并不是竞争的，而是以相互依存的。事业上的成功，大都是贯彻平等互利的原则和坚持双方皆赢的方针的结果。损人利己者虽然能得逞一时，但从长远来看，一时之利带来的却是长久的损失，因小失大，最终难免失败的结局。

　　在现代社会中，比较典型的主导意识与策略大体有两种：一是相争，二是合作。相争的特征是竞争的双方你争我斗，互不相让，非要分个高低胜负不可，最终造成两败俱伤、“渔人得利”的结果。这种相争的事情在同级之间颇为常见。不论是我赢你输，还是双方皆输，对于处理相互关系，树立各自的信誉和形象都是百害而无一利的。合作是一种竞争双方既是对手又是朋友的最佳选择，也是一种最明智的竞争策略。这样做，一方面可以与同级友好相处、公平竞争，避免伤害对方而招致对方的暗算；另一方面，这种真诚友善、团结合作的态度还可以树立企业的形象和声誉，争取到更多外部公众的认可。

　　总之，你要满足自己的需要，就要首先满足他人的需要。与同级相处，要坚持双赢原则，我好，你好，才能大家都好。

　　2．绕过陷阱

　　在与同级相处的过程中，免不了会遇到出卖、敌意、中伤等种种料想不到的事情，犹如设在你面前的种种障碍与陷阱。如果能够事先预料到这些事的发生并一一克服，便能安然过关。

　　与同级交往时，必须练得人与人之间虚虚实实的进退应对技巧。自己该如何“出牌”，对方会如何应对，这可是比下围棋、象棋更具趣味的事情。与形形色色的同级打交道，你可千万不要因为对方是自己不喜欢的人，就厌恶他，不妨学习与这种人交往的办法，这样你自己也会得到锻炼，从而使自己能更好地避过陷阱与危险。

　　下面是绕过同级陷阱的几种策略：

　　第一，与同级不可随便交心。这并不是说不能交心，而是说在交心时要小心。在现实中，正人君子有之，奸佞小人有之。职场有坦途，也有暗礁。在复杂的环境中，不注意说话的内容、分寸、方式和对象，往往容易祸从口出，招惹是非，授人以柄，因而职场人士只有适应环境，才能改造环境，顺利取得成功。说话小心，为人谨慎，避开生活误区，使自己置身于进可攻、退可守的有利位置，牢牢把握人生的主动权，无疑是有益的。一个毫无城府、喋喋不休的人，是不会受到同级欢迎的。西方有句谚语说得好：“上帝之所以给人一个嘴巴两只耳朵，就是要人多听少说。”

第42节：与同级相处 计五 灵活相处(2)

　　社会交往不免与人有关。下班之后，与同级一起喝酒聊天，不但有助于日常工作，还可能知道与单位有关的一些消息。因此，单位所办的各种聚会自然要参加，与同级打一两场“社交麻将”也有必要，但随便交心却是大忌。

　　同级之间，只有在大家全无竞争关系的情况下，才会有较为纯粹的友谊存在。职场较为常见的无奈很多常出现在这样的情况下：甲与乙是同级，而且是好朋友，只有一个升级的机会。结果甲升了级，乙却没有升，乙的心里难免有些疙瘩。再者，如何处理他们的相互关系也颇费周折，乙如继续与甲友好，免不了会被人认为趋炎附势；甲主动与乙友好，也并不自然。由此可见，身处职场，随意交心只会自寻烦恼。

　　第二，孤军作战时要注意保全自己。白领之间，尤其是管理者之间，往往摆脱不了相互之间的竞争。这时你一方面要友好竞争，另一方面更要在竞争中保全自己。要学会夹紧尾巴，千万不要露出要向上爬的样子，以免成为众矢之的。俗语说：不招人忌是庸才，但在一个小事情上招人忌的就是蠢材。

　　第三，不要替人背黑锅。有些人在遇到麻烦时，会拉别人替他背黑锅。要避免成为替人背黑锅，最易行的办法就是不冒险，不马虎，事事有根据，白纸黑字，即使出事也有充分理由解释。

　　第四，沉着应对各种试探。怀着试探同级目的的相互试探颇为常见，有时可能是善意的提醒，有时却可能是阴险的套话。因而无论面对什么样的试探，沉着应对才是最为恰当的。

　　一天你因公事与某同级一起出差，对方突然问你：“你和拍档间似乎有点问题，是吗？”你一直觉得与拍档相处融洽，公事上大家都很合作，私人间是客客气气的，何来问题呢？冷静想一下，世事难料，这当中可能发生了什么问题，有直接的，有间接的，总之不简单。

　　但在表面上，你必须表现得落落大方，笑一下，反问对方：“你看到了什么？”或者“你听到了什么？”对方若是支吾以对，你可以继续说下去：“我们一直相处得很好，我从未觉察到有什么问题，亦未因公事发生过不愉快的事情！”

　　若对方存心挑拨或试图获取情报，你的一番话就没有给他留下半点线索，而且间接地还拆穿了他。对方要是真的想透过某些蛛丝马迹或小道消息希望让你明白什么，你的表现也表明了你的宽宏大量。

　　很多事情并不像表面那样简单，背后可能会有不可告人的目的，精明的人必须提防同级的陷阱，小心被人暗算。

　　3．保持中立

　　在工作中难免会遇上“人事问题”，你要特别当心，不要被人利用，给别人当枪使。特别是在权力倾轧的环境，你应该有自己的立场，才能够“生存”下去。

　　例如，两位同级大斗法，你是中间人物，应该如何应付呢？

　　最大的可能性是，两人都想拉拢你，却又不能太露骨，在言辞上表达，在工作上给甜头，你当然明白其用意。同时，你是不可能一直装蒜下去的，必然要表明立场，否则会被视为两面派，那就更不妙了。

　　那么应如何抉择呢？要顺利地在仕途上走下去，你当然得对这两个同级比较一番。例如，业务部经理能力强、有前途，而且跟你比较有共同语言，那么你在内心自然是倾向他那一边了。但你的难处是，也要与另一位经理和睦相处，才能使他不至于对你怀恨在心，不至于给自己埋下定时炸弹，树立大敌。因而，你和业务部经理在一起时，不要随便提意见，尤其是不要讲另一位经理的坏话。同时，在后者面前，要有意无意地表明你对他本人没有成见，只以事论事。

　　遇上这类问题，你最好保持中立。

　　例如，有同级犯了错，其他同级有可能找你倾谈，想听听你的意见。面对这种情况，你须好好应对。同级找你，无非是探口风或想看风使舵，这种人得罪不了，但又要防被他出卖。

　　总之要避免被同级当枪使，中庸立场确实相当必要。

　　再者，如果保持这样的中立，技巧性的应对方式也不可或缺。比如，平日与你关系密切的几位同级突然发生内讧，弄得十分不愉快，成为公司里的话柄，甚至有些人以为你必然对此事了解甚多，纷纷向你打探。

第43节：与同级相处 计五 灵活相处(3)

　　此时，你应避开是非中心，尽量减少与这些同级的接触，可能的话，一切联络交由秘书去做。既然没有直接接触，那么，你对事件的前因后果自然是不大了解的。因此，即使有人诉苦，也等于是“对牛弹琴”了。

　　4．表现个性

　　许多社交指南的书籍和文章，无一例外地指导人们待人处世要态度谦恭、忍让大度，并且还要赞美别人。这些要求当然不错，但必须要在表现自己个性、能够自由选择的基础上去做，而不能一味地迎合别人，以致失去自我。

　　当你与同级交往时，你首先想到的是“我怎样表现自己，装出什么样子，才能让他认可和满意”，还是“我本来就是这个样子，我就要真实自然地表现”呢？这两种不同的意识在很大程度上决定你在与同级交往中是否人格平等，是否具有个性魅力。

　　后一种选择能使你在与同级的交往中取得事半功倍的效果，表现真实的自我、展现自己的个性毕竟比矫情、虚饰要容易，同级交往关键是要突破心理上的障碍。

　　首先，应立刻停止掩饰，不必藏拙，不必害怕露怯。当然，也不必到处宣扬自己或自家人的缺点，只是不要过度掩饰，以免使自己的心理受到压抑，而且一旦掩饰失败，反而会弄巧成拙，使同级感觉你相当虚伪。

　　其次，不要为一些渺小而平凡的缺点或过错而耿耿于怀。没有几个人会因你的不够完美而大惊小怪或恶意中伤。因为人都不可能完美无缺。每一个人，不论他是穷是富，是美是丑，是聪明还是愚笨，都有独立自主的权利。每个人都有他的难言之隐。在这个世界上，你并不是最糟糕、最倒霉的人。别人也没有多少兴趣和时间去窥探你的难处，大家本来就彼此差不多，你何必要把自己“打入另册”？要知道，自我放低和压抑，不敢表现自己的个性和真实的自我，这和肆无忌惮地盛气凌人、强加于人的霸道表现，同样有害于人际交往。唯有真实地表现自己的个性，才能促进同级之间自由而平等的交往。

　　你知道同级有时说得不对、做得不对，但你却从来不敢表明自己的看法，即使他主观武断、指鹿为马，你仍要称颂他，说他干得漂亮；你和某个同级有隔阂，你很清楚这次是他的错，是他冒犯了你，而不是你的错，你却在为该不该去主动和解的问题上大伤脑筋。如此屈就自己的结果会如何呢？前一位同级会觉得你没有自己的主见，是个“随风倒”的人；而后一位同级会觉得你太软弱，是个“好欺侮”的主儿。也或许对方并没有多大的反应，但你却在其他人心中留下了平庸与怯懦的形象。要记住，不亮出个性，是不可能展现你的人格魅力的。

　　5．争大放小

　　我们说“该争则争”，言外之意就是“不该争就不要争”。那么，什么事情“不该争”呢？

　　在一个公司或企业中工作，我们总会遇到这样那样的事情，这样那样的机遇，在这些事情或机遇中，有大事也有小事，有决定你前途命运的机遇，也有一般的无足轻重的机遇。那么，我们是不是该把这些事情和机遇都抓在手里呢？答案是否定的。

　　一方面，我们每个人的精力都是有限的，每件事情都要跟同级争一争，恐怕任何人都难以做到。如果每事必争、寸利不让，只会把你自己弄得筋疲力尽。而且你事事插手，力量必然分散，以自己的一部分力量与同样很有“能力”的同级管理者竞争，其结果往往只能是失败。另外，以疲惫的身体、分散的精力去干工作，也一定不会有好的效果。

　　另一方面，事事都要争一争，必然惹得同级心头“火”起，认为你是故意与他作对，要不怎么会连“芝麻绿豆大”的小事都要与他一争高低呢？如果遇到一位宽宏大量的同级，他可能会忍让你一次、两次，但事不过三，如果你“穷追不舍”，那么他也只好“反戈一击”了。人总是这样，你敬他一尺，他会敬你一丈；你“寸土必争”，他也会“寸利必得”。一旦激起某个人的好胜之心，他会不计后果，与你周旋到底，直至两败俱伤。如果你以同样的方式对待每一位同级，那后果更是不堪设想：他们会联合起来，共同对付你，让你遭受“灭顶之灾”。

第44节：与同级相处 计五 灵活相处(4)

　　在小事上“争”个不休，既显不出你的才能，又得不到什么实惠，只会落得人人切齿、结怨于人的下场。

　　因此，我们要坚持争“大”放“小的原则，集中精力在大事上竞争一番。争“大”不会引起同级们的非议，因为人人如此，而且谁都明白争“大”的重要性，如果不争，那倒成“异类”了。

　　比如，当公司里有了疗养指标时，你不妨趁机“表现”一下，将指标主动让给体弱多病的同级。这样，不仅他会感激你，而且其他同级也会对你刮目相看。看似你失掉了一个修养的好时机，其实你却“赚”了更多，因为你不仅赢得了人心，而且若是以后有了什么好机遇，比如一笔生意或一次到国外培训的机会，他也不好意思与你竞争了。

　　6．争而不吵

　　当你与同级为某一件事展开竞争时，当你与同级意见不一展开争论时，你是不是常常压不住自己的“心气”而与同级大吵特吵？

　　如果是这样，那你就要注意改一改了，因为争吵只能将事情弄糟，对双方都没有好处。

　　争吵中，由于各自都要争个我是你非，我赢你输，这就必然要把争论变成一场极力维护自己面子的激烈战斗，这也就如同用熏鱼引诱猎狗的嗅觉，把要说清辩明的问题推离了正常的轨道，偏离了本来的主题和事实，反而是集中精力在一些非本质、很次要的小问题上去挑剔对方的毛病，责怪对方的态度。你要争个我是你非，维护自己的利益，同样对方也要吵个我赢你输，竭力要占上风。如此抬杠对抗不休，自然就会把人际交流引入歧途，要用对方的一切缺点和过错来证明我对你错，甚至为了自己的利益不惜一切地尽可能把对方说得一无是处。本来，当一个人指责别人的过错，或是被别人指责的时候，就有可能落入情绪对立、人身攻击的陷阱，而一旦争吵起来，不正是掉入这样的陷阱了吗？

　　争吵中，各自往往不达目的不肯罢休。那就必然迷失方向，非要把对方揭露个体无完肤，“批倒骂臭”不可。

　　发生争吵—相互指责—人身攻击—贬损侮辱，这个公式就是争吵的发展逻辑。很明显，争吵的焦点和特点最后几乎必然会落到人身攻击、相互贬损侮辱的地步，因为双方在争吵过程中，出于维护自己和利益的目的，情绪会越来越激动，理智的控制力会越来越弱，这时候往往一切都不顾了，只把“批倒批臭”对方当作首要的甚至唯一的目标，而其初衷往往被抛到九霄云外去了。

　　可以说，在争吵中，没有一方会赢，双方只会都输。如果你词锋不利，气势虚弱，最后无话可说，那自然是输了；如果你强词夺理，气势逼人，使对方招架不住，看起来你是赢了，其实同样是输了人气。争吵抬杠，已经像毒药一样毒化了你们之间的关系，即使你是对的，但你伤害了对方的颜面，人家对你心怀怨恨，即使口服心也不服，迟早会在别的问题上找你的碴儿。而你的短处也在争吵中被“曝光”，这使你在他人心目中的形象大打“折扣”，使自己在竞争中的实力同样遭到削弱。同时，同事之间吵吵闹闹，影响恶劣，这也是一种没有涵养、缺乏大局观念的表现。对于这样的下级，上级又怎敢委以重任呢？

　　所以，争吵只能导致两败俱伤，最终得利的是别人。“争”要靠实力，而不是“吵”出来的！

　　7．消除隔阂

　　在工作中，同级之间难免会产生一些隔阂，为了消除同级之间的隔阂，可以尝试如下几种办法：

　　第一，“治人”和“治己”相结合。同级之间产生隔阂有多种原因，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要消除隔阂，作为矛盾的双方，都应该先从“治己”开始，学会控制自己的情绪，从寻找自身的原因开始，确定消除隔阂的最佳方式。即使造成隔阂的主要原因在对方，也应该这样来做，从实质上来说，“治己”既是“治人”的前提，又是“治人”的策略。在多数情况下，做好“治己”就能产生强烈的“治人效应”，进而使隔阂得到消除。相反，如果一味地把责任往别人身上推，只“治人不治己”，就会引起对方反感，使对方产生逆反心理，从而事与愿违。但这样做并不意味着无度地迁就。尤其在大是大非问题上要坚持原则，该“治人”时也一定要治。

第45节：与同级相处 计五 灵活相处(5)

　　第二，“回避”与“等待”相结合。同级之间产生隔阂是常有的事，只要双方都出于公心，没有个人的私怨，即使争执起来，也不难和解，只要大家都愿意诚意和解。但是，社会生活是复杂纷繁的，再小的隔阂处理不当也会引起私怨，甚至导致冲突。当同级之间产生了比较严重的隔阂，并且一下子难以解决时，应暂时回避一下。暂时回避似乎是消极的做法，但是在对方成见比较深时，暂时回避能起到“冷处理”的作用。回避不是逃避，而是为了不让隔阂加深，在回避中等待解决问题的时机。任何事情，都要给人留有一定的思考和选择的时间。等待，不等于放弃。同级之间的隔阂，常常在回避中自然化解。廉颇和蔺相如的故事就很好地证明了这一点。所以，回避是处理同级关系的一种艺术。当然，什么样的矛盾与隔阂应该回避，还是需具体问题具体分析的。

　　第三，“求同”与“存异”相结合。对于同级之间的一些隔阂，可以采用求同存异的方法加以解决。而所谓求同存异，就是在相互之间，暂时避开某些分歧点，求得某种共同点，以达到消除隔阂的目的。心理学研究表明：人和人之间一旦能存在某种“认同”，就会相互之间在心理上产生“自己人”效应，在“自己人”效应下，人和人之间的隔阂就容易消除了。而心理学中的“认同”，其方式之一就是生活中常讲的“求同存异”。在工作中，具体的“求同存异”有以下几点：

　　一是寻求过去交往中的共同点，如共同的兴趣、共同的爱好、共同的观点等。当同级之间产生隔阂时，回忆或寻找以往相互交往中的共同点，可以增加彼此的亲近感，从而淡化相互之间心理上的隔阂。

　　二是寻求现实交往中的共同点，如现存的共同利益、共同责任、共同目标等。在寻找到这些共同点之后，就自然会产生一种“顾全大局”的心理，也就是产生一种求同存异的感觉和要求。在这种感觉和要求的作用下，同级管理者之间就会淡化冲突意识，使隔阂逐渐消除。

　　三是寻求未来交往中的共同点，如未来的共同命运、共同前途、共同的合作关系等。在同级交往中，寻找未来交往中的共同点，也会使同级之间的矛盾冲突减弱，隔阂消除。

　　要做到以上这些，关键的一点就是同级管理者要胸怀宽广，顾全大局，有主动寻找消除隔阂的办法和途径的意愿，而不要挟私抱怨，扩大矛盾，加深隔阂。

　　8．赞美对方

　　“好汉出在嘴上”是我们经常说的一句话，意思是一张能说会道、善于称赞的嘴可以使一个人得到别人的喜欢，最终成为有人缘儿的“好人”。

　　如果你心里对某个人很佩服，但是没有表达出来，那么在他看来你并不欣赏他，他和你的关系自然也不会变得十分密切；相反，如果你心里对某个人并没有太多的好感，但总能抓住时机适时地“捧”他几句，那么你们的关系也会由疏远变得亲近起来。

　　说说一些“场面话”，客套地称赞别人几句，会使你得到意想不到的收获。

　　“场面话”和赞美的话并不需要你付出什么代价，既不需要你花费金钱，也不需要你耗费太多的精力，但是你却可以因此得到人情。

　　在与同级相处时，为了跟同级拉近关系，以便更好地开展工作，也需要时不时地说点“场面话”。

　　比如，某一天你看到同级领着小孩一起逛公园，你可以走上前去，打个招呼，逗小孩子玩玩，然后向同级把他的小孩大大夸赞一番，并称赞他教子有方……这种场面话有的说的是实情，有的则与事实有相当的差距，听起来虽然不太舒服，但只要不太离谱，听的人十之八九都会感到高兴，而且周围人越多时效果越好。也许第二天上班时你会惊奇地发现，你的那位同级忽然对你特别亲热，似乎一夜之间成了最要好的朋友。你不要感到有什么意外，这正是你昨天的几句“场面话”得到的回报。

　　再如，你到同级的办公室来谈工作，看到他的下级都在静静地工作，就是你走进来时，也没有一个人抬头来看一眼，更没有谁说一句问候的话，这可能惹得你心里很不痛快，甚至有些恼火，你会想：“这些人真没教养，也不知我那个同级是怎么教育下级的。”你心里可以这样想，但表面不可露出来，你要装作赞许地扫视一下同级的这些下级。当只有你们两个人时，你可以顺便说几句“场面话”，比如“真是强将手下无弱兵啊”、“你老兄是怎么教育出这样好的下级的，难怪你的工作效率总是那么高”、“老兄真有一手，本来散漫的人来到你这里也能这么埋头工作，能不能将秘诀传授给我”……你会发现，当你说完这番话再谈工作时，居然出奇的顺利，你与同级间原来有那么多的共同语言，而这是你以前所不知道的。

　　说些“场面话”，送点人情给你的同级，你会发现同级间的关系原来并不难处。人情换人情，你今天送出的人情，明天就可能加倍收回来。

　　9．关心同级

　　奥地利著名心理学家艾德勒在《哪一种生活对你有意义》中指出：正是不关心别人的人在生活中遇到的困难最大，给别人造成的伤害也最大，而也正是这种人的存在导致了人类的种种失败。不关心别人的人，别人自然也不会关心他，也就更谈不上齐心协力共同进步了。

　　人际交往的成效如何，关键在于能否获得同级的好感，这与—个人的思维方式有直接关系。当同级在生活或工作中遇到困难时，我们若能以亲人般的热情去帮助他，会获得意想不到的友谊。只有怀着深切的关心，抱着与人为善的态度，才能带来感情的一致，让对方从心里倾向于你。所以，当有同级向你倾诉烦恼时，即使你感到枯燥无味，也应以充分理解的态度认真倾听，给予精神上的支持，学会分担别人的痛苦和烦恼。

　　那种事不关己，高高挂起，既不与同级分享快乐，也不为别人分担痛苦的人，是难以在职场如鱼得水的。

　　每个人在工作中都会碰到各种事情，对那些与自己有密切工作关系的同级，我们尤其要予以理解。例如，在某个场合，你与同级因工作中的事情发生了摩擦，或者是同级冒犯了你的自尊心，你千万不可耿耿于怀或伺机报复，也许，那位同级是因别的原因导致心情不好，如受到上级的批评，正巧迁怒于你呢？所以，对同级间的合理“摩擦”不必大惊小怪，只要无损于自己的人格，便可以退一步海阔天空。

　　理解是“和衷共济”的前提。所谓理解，就是双方在交往中就某—点达成共识。因此，理解就是要找双方的共同点。

　　同级在一起工作时间长了，对彼此志向、追求、个性等方面也会了如指掌。随着时间的推移，许多同级因共同理想、事业和目标而发展成为朋友。

　　有的人因觉得与某些同级兴趣不合而逐步疏远他们，这种做法是很不明智的。真诚的理解和同情是有效的良药，它医治的不仅是人们精神上和心理上的病痛，而且还会为今后的友好相处打下坚实的基础。

　　在工作中，遇到不善合作的同级，自己首先要冷静下来，设身处地，体谅别人的难处，并采取相应的措施，这样自然就会风平浪静。此外，还要学会感恩，对那些在工作和生活中帮助过你的同级，你要真心感谢他们。这样不仅会使同级感到亲切和温暖，也会使你获得好人缘。

　　没有关心和理解，也就不会有“和衷共济”。因此，对于同级，要多一些关心和理解，多一些心理上的接近，以便能够有更多的共同语言，在事业上有更多的“同路人”。