傲世九重天图片:美国式团队(二十四) 既要敢于放权，又要学会授权

中国企业管理者的忙碌与辛劳是有目共睹的，而反观美国管理者们，尽管他们的企业比我们的大很多，但他们却犹有余暇地去打高尔夫、去旅游、去享受各种休闲活动。

原因何在？就在于美国的管理者们敢于放权，也善于授权——真正把企业当作一个团队！

虽然我担任项目经理已经有一段时间了，但我们一直都是在参与一些相对较中档的软件项目开发。而这次则不同，这次我们承接的是一个大型软件项目。

项目已经进行了半年之久，随着它的全面展开，我越来越感觉到力不从心。真的是太累了，照这样下去，不用多久，只要再做几个这样的大项目我非累垮了不可！

一天，杰森来找我，让我同他一起去旁听一个讲座。主讲人是公司请来的一位非常有名望的专家，讲座的主要内容是针对管理层的管理问题。

可是，我的面前堆积着如山的工作，正常的业务还忙不完呢，哪还有时间去听什么管理讲座啊？尽管我也知道我很需要补充这方面的知识。

做以前的几个小项目时，我一直担任“主程序员”的工作。主程序员可谓是“超级程序员”，要负责项目的规划、协调和审查小组的全部技术活动，而其他程序员则负责软件的分析和开发。

那时，我不仅负责项目的规划、协调和审查小组的技术活动，还像个万金油一样，哪里需要就去哪里帮忙。不过因为项目较小，即使是为每个人都帮忙我也忙得过来，并且时间绰绰有余。由此我养成了习惯，无论是谁的工作我要不亲自些参与一下，我肯定是不放心的，不但在质量上如此，其实更担心进度上是否有保证。

那时我心里暗想，幸亏自己精力充沛，要不怎么能担任如此多的工作呢。

可是这次，我却觉得自己的精力大不如前了。大型软件项目需要很多人的通力合作，花费一年或数年的时间才能完成。为了提高工作效率，保证工作质量，软件开发人员的组织、分工与管理是一项十分重要和复杂的工作，它直接影响到软件项目的成功与失败。

这次我仍然担任着最重要的领头人的角色。而我的手下也由项目一开始的几个人扩充为几十个人的大队伍了。

软件开发的各个阶段所需要的技术人员类型、层次和数量都是不同的。软件项目的计划与分析阶段只需要少数人，主要是系统分析员、从事软件系统论证和概要设计的软件高级工程师和项目高级管理人员。当进行到概要设计时，通常要增加一部分高级程序员。而当进行详细设计时，又要增加软件工程师和程序员。再后来，在编码和测试阶段还要增加程序员、软件测试员。

在此过程中，软件开发管理人员和各类专门人员逐渐增加，到测试阶段结束时，软件项目开发人员的数量将会达到顶峰。

我们的项目现在正处于编码阶段，人员也相应的增加了很多。每个星期一，我都要把我做好的每个人员的工作计划分发给他们，向他们交代清楚他们这一周应该完成的任务。而每天我都要检查他们的进度，了解他们在工作中遇到的困难。

困难是无时无刻不存在的，因此我每天都被一大堆的或是技术上的问题，或是分配管理上的问题缠绕着。当然，其中也有一些是自找麻烦的困难。

比如说前几天我的任务之一就是负责维护软件配置中的文档、源代码、数据及所依附的各种磁介质；规范并收集软件开发过程中的数据；规范并收集可重用软件，对它们分类并提供检索机制；协助软件开发小组准备文档，对项目中的各种参数，如代码行、成本、工作进度等进行估算。

了解软件开发的人可能知道，这并不属于我分内的工作，而是属于为开发小组专门配置的秘书的工作。

是的，这确实不是我的工作。可是我们小组原来的秘书被调走支持一个更大、更重要的项目去了。而我们现在的秘书是一个新来的女孩子。

这个女孩子的工作经验很少，虽然我看得出来她是任劳任怨、踏实肯干的人，可是我总是害怕她无法将此责任承担下来，从而影响整个团队的进度。我不是不信任她，可是我确实有些不放心。

所以我把她的工作的大部分都承担下来了，而她的任务就是跟在我身边，多学习，能帮忙的时候帮帮我。

这些都是前天的情况，可现在一切都改变了。因为杰森在几次来我们部门检查时发现了这个现象，并找我谈了一次话。

“桑，你知道你为什么会忙成这个样子吗？而你们的项目这些天明显进度缓慢，你明白到底是什么原因吗？”杰森问我。

“唉，我真是有些干不过来了，这次我感觉是前所未有的艰难。可能是我们以前都没接手过大的项目，经验太少的关系吧。也许过了这关就好了。”我不太肯定地回答。

“不，桑，看来你还不知道问题出在哪里呢！问题就出在你的身上。知道吗？你给自己安排的工作太多了，该你做的你去做，不该你去做的你也去做。所有人员的工作你都不仅要结果，而且监督整个过程。这样表面看上去是管理严格，而实际上则是秩序混乱。你搞得大家都不知道自己该怎么做了。”杰森一口气说了这么一大堆让我吃惊的话。

我还没反应过来，杰森又继续说道：“桑，记住，这个团队每个成员都是有工作积极性的，他们不是让你完成工作的工具。我希望你尽快改变这个局面。”

整个谈话不到10分钟就结束了。可是杰森的话，让我想了很多。确实，我们这是一个团队，可根本没发挥出团队的作用，每个人现在都似乎只是在围着我转，而之所以会造成这种局面我有不可推卸的责任。

我又犯了一个大权独揽的错误，而这正是所谓的“能人”、“精英”们常犯的错误。

记得我原来是个邻居，是一个采油矿的矿长，一直是邻里间议论的精明强干的能人。他年富力强，熟悉生产，工作作风雷厉风行，处理事务果断冷静。随着时间的流逝，他在单位里备受信赖，成为绝对权威，一日不可离开。

他每天早上上班提前半个小时到位，了解夜班生产情况后，思考一下当天要做的事，过一会几个副职、各部门负责人陆续来访，汇报工作，有些文件、单据要矿长审阅签字，还有一些他们不敢决策的问题等待他最后拍板。

而且他还需要协调解决很多问题：由于下雨，造成部分油井维修影响生产，成本支出增加；由于停电严重影响生产，需要尽快与供电部门交涉；员工对食堂伙食意见很大，食堂需要整改；车辆分配不均，某部门消极怠工；上级部门布置了岗检、安全、成本控制等重要工作……

每天从上班开始，他的办公室就人流不断，门口还常有人排队等候。有时他要参加各种会议、学习，还要到上级领导那里汇报工作。即使人不在办公室，这位矿长的心也时刻牵挂着矿里的人和事，经常是电话不断。

可是这位矿长日理万机，获得成就感的同时也时常表现出对下属很不满意，下属的无能让他很恼火也很无奈，他总是对人感叹没有一个人做事让他放心。

在国内，类似他这样的主管并不少见。应该说这位矿长是个敬业而能干的领导，他从采油工、技术员、工程师、生产副矿长一路干上来，出色地完成各项工作，一直是个称职的工人、称职的领导。

我们中国人常说：无官一身轻。反过来说，做领导的必须总是很忙——为了做个尽职尽责的领导，必须要废寝忘食、鞠躬尽瘁。

可是，这样的领导真的是个好领导吗？

严格来讲，这样的领导并不算是一个称职的领导。

领导是什么？领导是一个团队的核心，领导的职责是发挥好下属的能力，指挥整个团队有序、高效地工作。

一个人的能力总是有限的，如果领导在工作中总是“眉毛胡子一把抓”，“按倒了葫芦又起瓢”，而下属则诸事请示汇报，不敢决策，久而久之，基层部门经常越级报告，整个单位看起来管理严格，实则秩序混乱，根本发挥不出团队的作用。

领导亲历亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”

领导事必躬亲，是对下属工作的不信任。领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终人才会流失。这是一个悲剧——因为领导过于能干，导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知了。

精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面。要学会大权独揽，小权分散；要学会抓大事，把小事分散给下属，从而调动整个管理机构有机高效地运转。

一个人的精力和作用是有限的，只有调动发挥整个管理机构的作用，工作才会有声有色。另外，管理者还要学会敢于担当责任。当管理者把工作布置给下属后，下属遇到困难或者没有办好，上级指责和追究时，管理者要主动承担责任，为下属解决疑难，不要推卸责任或训斥批评，只有这样才能赢得下属的信任。这样，下属才能放开手脚，管理者的工作也才能顺利开展。

在这件事情中我感受最深的是，当一个团队的管理者在面对一个困难重重的并且自己也并不是很熟的任务的时候，其实最根本的出路，只能是想办法让团队中每一个成员能把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去“指导”或“管理”别人。

是的，我应该去听听讲座，让自己充充电了。

感悟：

（1）充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。

（2）充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够做出正确的决定，这样才算是充分授权。否则的话，让属下做决定等于是弃他于不顾。

（3）在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。