酚咖麻敏胶囊:“社会创新”与“战略公益”

——强化中国非公募基金会运营优势的战略思考
钱为家*
一、中国非公募基金会的发展机遇与挑战
目前，中国公益组织面临资金短缺和资源分配不均的双重挑战。资金短缺方面，2005年慈善捐款仅占全国GDP的0.05%，而印度的比例比中国高一倍，其他国家巴西接近0.3%，阿根廷约占1.1%，英国是0.84%，美国约占1.85%；[①]资源分配不均方面，政府扶持的公益组织占直接服务组织7%，却吸收了85%的现有资源，而规模较小的草根组织难以获得足够资助；除此之外，这些组织集中在上海和北京，而在大城市之外的公益组织却遭到了冷落。[②]同时，中国大陆公益专案缺乏“差异化”特色。公益项目多配合政府政策，选择少，缺乏差异化，许多跨国公司的CSR项目从调研、设计、执行、评估都需由公司自己执行，才能创造差异化优势。
在上述背景下，非公募基金会由于既可扩大公益慈善的多元选择，又可以出资企业或个人命名，因此发展快速，截至08年底总数已超过600家。随着经济开放、和谐社会等政策的鼓励，预计未来成长数量将持续扩大。
新兴的非公募基金虽然势头看好，却也面临下列发展问题：第一，亟需整合基金会发展所需的相关专业知识与能力，以因应未来发展挑战，例如基金会内部治理、责信及资讯透明，[③]社会创新战略规划、社会发展问题解决方案、社会服务项目绩效评估以及社会发展议题倡导及资源整合等等；[④]第二，非公募基金会依赖个人或企业捐助，除公益独立性容易招致质疑外，多数以传统慈善捐赠的方式进行的慈善公益，更会面临资金来源可持续的问题。
针对基金会可持续发展的问题，国际上通常会以“社会企业”及“企业社会责任”两种战略来因应，前者以企业家精神，透过“社会创新（social innovation）”战略创收，落实可持续远景；后者则是透过“战略公益”战略，整合出资企业或其它相关企业，在产销人发财等功能政策及供应链运营上落实企业社会责任，一方面降低运营社会成本，另一方面，更可提升经营优势及绩效，良性循环回馈基金会，落实更广义的社会公益。
二、非公募基金会的五大战略定位
中国大陆非公募基金会要突破上述发展挑战，或许可以“社会创新”为中心战略、建构政企学社的“社会伙伴”行动，规划导入“战略公益”行动，协助解决中国大陆社会种种发展问题，为整体公益资源创造更可持续的社会效益乘数效应。
非公募基金会更可以“社会创新启动者”、“解决方案提供者”、“社会行动实践者”、“社会资源整合者”、“社会伙伴倡导者”以及“社会成效的管理者”等五大战略定位，开创组织本身在中国社会发展过程关键性的战略角色及独特的社会贡献。
（一）社会创新的启动者
公益组织的创始者几乎都是“社会创新启动者”。他们会观察、界定社会大众所忽略或轻视的社会发展议题，不论是小区治安、疾病防治、环保、扶贫，还是营养肥胖、数字落差等，并以具体的倡导行动呼吁变革，例如公平贸易、弥平数位落差计划、劳动人权产品供应链责任的追踪等。
2006年12月诺贝尔和平奖颁赠给“乡村银行（Grameen Bank）”及其创办人Muhammad Yunus，让微型贷款拥有全球性知名度。这个奖项主要彰显微型贷款给予发展中国家数十亿贫穷民众创业脱贫、激励小区经济发展的机会，不但有助于减缓贫穷、孕育和平，而且能培养社会与经济正义。传统慈善以捐款捐物为主，但透过小额信用贷款也能成就国际慈善公益美名，则超乎一般民众的想象，这也正是“社会创新”难以想象的创意魅力及社会贡献威力。微额贷款营运模式显著改善传统慈善捐款的可持续问题，协助弱势民众自立更生，并让公益行动可持续发展，扩大资源乘数效应
企业经营竞争日愈激烈，不仅要讲产品创新、制程创新、组织创新，更要讲求“社会创新”。“社会创新”是指，研发设计产品或服务时不仅要考虑消费者的功能需要，如美味、健康、安全等，更要纳入消费者所期待解决的各种社会问题，如气候变迁、贫穷、环保、疾病防治，等等。
Mohanbir Sawhney等人在2006年MIT斯隆管理评论春季号中提出“创新雷达（Innovation Radar）”模式，分析企业创新管理的四大区块、12种面相，建议统合思考整体企业创新的所有可能面相，将事业创新重新定位是”创意变革营运系统的相关面相，为消费者及公司创造崭新的显着价值”。[⑤]“创新雷达”也可运用于基金会及企业社会责任管理的创新，相关案例可见诸下表。
表1  创新雷达的12种面相及相关案例
面相
定义
案例
产品（Offerings）
企业提供的产品与服务
Newman’s Own公益品牌/ P＆G环保商品
平台（Platform）
产品或服务的组建平台
Firstgiving.com个人募款网页平台
解决方案（Solutions）
协助解决客户问题的一套产品服务及信息的客制整合方案
Changemakers.net倡导企业与NGO合作进行社会发展问题解决方案竞赛
顾客（Customers)
使用企业产品服务以满足其需求的个人或组织
发现新顾客或寻找未被满足的需求/美国运通会员社会变革项目/kiva.org
消费经验
(Customer Experience)
顾客与公司交流过程中所经验的五感体会
企业专业志工服务/公益服务旅行
价值重建
(Value Capture)
公司用以重新掌握它所创造价值的机制
探索未开发的户收入来源/发展新的订价系统/拓展创造客户新价值, 如治理溢价/公益形象溢价/遗嘱捐赠
流程（Processes）
企业用以执行内部运营活动的结构配置
重新设计流程以创造更好效率/质量
Goodsearch搜寻捐赠 / 信用卡募款
组织（Organization）
企业结构化企业自身、伙伴关系、及员工角色与责任的方法
将本身组织由依产品别区分改为依客户别区分，期以更适合市场需求
P＆G PUR改为基金会管理社会商品
供应链（Supply Chain）
将产品服务及信息由源头传送至顾客整体过程所牵涉的系列活动/机构
M＆S看看标签背后/A计画
可持续棕榈油圆桌会议组织
渠道（Presence）
流通渠道/创造新点或旧点新用
方便食品赈灾车街头义卖
联合利华”Shakti”乡村直销扶贫
网络（Networking）
公司及产品服务与顾客的连结网络，可创造顾客价值成为竞争优势
Vodafone行动银行业务
品牌（Brand）
公司承诺顾客价值的文字或符号表征
Body shop个人保养品、Ben & Jerrys冰淇淋、Ethos包装水
资料来源：Mohanbir Sawhney 等（2006）。
（二）解决方案的提供者
要落实存在的价值，公益组织也可以仿效上述社会创新不同面相案例，思索研发社会议题的最适解决方案，成为特定社会发展议题的“解决方案提供者”，才能彰显本身独特定位及社会正面贡献。例如开办有机农产品社会品牌、碳足迹揭露项目、股东行动主义等。基金会经理人或许也可考虑发展本土特色社会品牌，营造创意的解决方案。
当然，基金会经理人更可以参考下述国际企管大师波特所主张的“竞争环境”四项要素，[⑥]启动战略公益行动，提供合作伙伴更进一步的企业竞争力；甚至可依波特所建议的四项社会价值扩大步骤，进一步提升公益企划的社会贡献，让公益管理成为现代组织必具的专业功能，而不是随景气营收波动、可有可无的形象门面装饰。
基金会更可以重新定位，成为合作企业可持续管理的专业公益部门，并可以产业竞争脉络关系以及供应链，主动参考下列企业社会责任管理重点领域，创造社会附加价值，主动规划“战略公益”系列行动。例如，环境与社会成本整体权衡的研究发展战略，社会价值促进（工作职场、小区、人权、社会道德、消费者权益等重点的促进），温室气体管理、水资源及自然生态保育，社会责任投资，供应链管理与利害关系人(Stakeholders)沟通管理，编辑可持续报告，等等。
（三）社会行动的实践者
公益组织更是“社会行动的实践者”。藉由基层草根组织，可为许多社会发展议题提供解决方案。联合利华2001年在印度推出的“Shakti”行动结合遍及全印度4.5万位农村的妇女微型贷款自助团体网络，协助解决乡村贫穷问题，透过微型贷款及培训，让更多女性创业家能摆脱贫穷、独立自主，就是显例。目前中国大陆具备实践力的专业草根组织不多，基金会或许可根据自身理念定位，发展相关社会企业公益竞赛以及社会创投计划，培育更多可以合作成长茁壮的草根服务组织
（四）社会伙伴的倡导者/社会资源的整合者
有经验的NGO更是“社会伙伴的倡导者”以及“社会资源的整合者”。社会发展议题的解决通常需要整合政、企、学、社等资源协作完成。企业方面的支持配合比如企业外部成本的自我管理降低或营运资源的支持协助等；或是需要政府制订更完整周延的管理及支持法令；或是需要学界的研究发展提供更具说服力的理论架构或实证研究资料。例如WWF与主要国际品牌的生态及自然资源保育联合行动。
要更好地整合社会及企业资源，主动构建“社会伙伴”行动计划，基金会就必须要能掌握企业经理人或政府官员的思维逻辑，包括如何展现组织本身倡导议题的“社会重要性”——影响社会发展的严重程度与急迫性、“企业（组织）关连性”——议题与企业愿景与经营理念定位及品牌利益的关连性、“计划创意性”——解决问题的战略以及传播营销创意及附加价值以及“效益预算比”，才能进一步说服企业及政府伙伴，扩大参与广度及深度。
（五）社会成效的管理者
公益组织更须是“社会成效的管理者”，才能将有限的公益资源，投入于社会效益较佳的议题或较佳的解决方案。传统直接捐赠公益慈善行动有其局限，新兴的战略公益模式可展现更好的社会效益乘数效应。在理想与热情之余，重视社会效益及可持续潜力的公益组织将更能赢得重视营运绩效的企业家或是“社会投资家”的认同与支持。
基金会可尝试引进“战略公益管理”，强化公益战略及创意差异化优势，协助企业伙伴扩大公益计划社会效益。更可引进社会效益管理知能，研拟管理指标及社会投资益本分析，确保可与国际公益管理经理人进行社会成本效益的交流沟通。
三、运用战略公益规划创造差异化优势
战略公益规划的重点是创造差异化优势。主要规划重点包括以下六个方面。
（一）确保所倡导的议题迫切重要，能引发社会大众共鸣与支持
第一，要能够清楚彰显议题影响社会发展的严重程度。例如，2002年因为水质污染及公卫不良导致的全球死亡人数超过350万，每年导致140万儿童死亡的痢疾有94%是可以预防的——只要在偏僻乡村盖好厕所就有帮助。而且许多以小区为基础的解决方案更可以协助创造就业机会。执行这项研究的联合国大学“水环境健康国际网络”表示，估计全球每年需投入饮水及公卫的投资约为120-250亿美元，安全饮水及公卫方面的计划能带来的健康及生产力方面的投资报酬率可高达九倍。[⑦]
第二，要对社会成本效益进行量化分析。世界卫生组织研究推估，东南亚每年因失明导致的成本约56亿美元，但预估约需2亿美金即可以解决东南亚可预防治疗的失明疾病，社会投资报酬率高达28倍。[⑧]
第三，要对议题与相关社会发展问题进行关连分析。通过关联分析确认议题解决方案的逻辑次序，才能提纲挈领，对症下药。例如，在联合国千禧年目标之中，许多计划彼此关连，例如要促进小区更好的健康或教育，要先做好公卫基础建设，以提供便利清洁的饮水。因为开发中国家妇女会比男人花更多时间在取水及照顾生病家人，所以有便利清洁的饮水，会促进健康、女性赋能（empowerment）及降低贫穷等社会效益，这些都是千禧年发展目标的关键要素。此外，联合国官员也表示，饮水公卫做得好，更多女孩就能上学，亦即表示会有更好的女性识字率；而根据联合国统计，女性识字率每增加10%，该国经济就能成长0.3%。
（二）密切整合赞助者理念价值或赞助企业的营运定位
1．整合个人赞助者的理念价值
个人慈善捐赠背后都有捐助者不同的理念及价值，捐助者的理念价值必要予以尊重。但基金会管理团队可以下述战略分析协助基金捐助者扩大基金的社会效益及正面影响力。
第一，不同社会发展议题的社会成本分析，如环保、扶贫、教育、疾病防治等等；
第二，各种社会发展议题问题关连分析，确认议题解决的逻辑次序。例如教育不足与贫穷密切相关，但要赞助兴学协助脱贫，需先确认失学原因，如前述联合国研究报告所提及的水污染防治与少女失学及经济成长的关连互动；
第三，确认个人捐助是否要与企业竞争力战略规划进行整合（若有必要可参见下述企业捐赠），选定首要解决议题；
第四，针对首要解决议题，发展各种不同解决方案及相关的成本效益分析，确认最适当的解决方案。例如以教育公益议题而言，可能解决方案包括捐赠奖学金、捐赠希望小学，或者整合政企学社等社会伙伴联合举办青年社会企业公益提案竞赛行动，上述不同教育公益项目选案代表不同的社会成本效益组合。
2．整合赞助企业的营运定位
企业捐赠则有不同决策考虑。企业决策者经常面临利害关系团体不同期待，一方面，社会意见领袖要求企业善尽社会责任；但另一方面，股东也不断施加压力，要求决策者追求每季财报绩效最大化。企业决策者更常思索，公司公益慈善行动对经营绩效到底有哪些效益？上述原因都让企业决策者觉得有必要让企业慈善行动更具战略规划优势。
（1）如何制定规划。波特认为，要从“竞争环境”四项要素来规划公益慈善行动，才能强化企业竞争力：[⑨]生产要素情况，包括高质量专业的人力、资本、自然资源以及硬件、政府行政、信息、科技等基础建设；市场需求情况，成熟严格的消费者有助于刺激创新，公益行动可以影响当地市场的规模及质量，如思科网络学院对各地网络建设的促进及服务水平的提升；战略及竞争环境，主要指规范当地竞争情况的法规、诱因或规范，如鼓励投资及持续升级的智财权保护作法、开放的自由竞争、反贪污、禁止联合垄断或独占等，由数十家国际企业所赞助的“国际透明（Transparency International）”组织，其成立宗旨即是透过调查揭露并吓阻全球贪污行为；关连配套产业，当地拥有质量够格的关连产业供货商，美国运通在世界各国市场的成长要靠当地观光旅游产业能持续提升质量、吸引游客，所以自1986年起该公司就赞助中等学校的“观光旅游学院”，协助旅行社、航空公司、旅馆及餐厅培训人才。
（2）如何实施规划。企业选定慈善公益规划重点之后，接下来就是“如何”推动。波特指出可以下列四项步骤来扩大慈善公益行动的社会价值：[⑩]筛选最佳的受赠者，可提升捐款的社会效益；号召其它的捐款者投入赞助，促成其它慈善公益捐款更有效益的分配；协助改善受赠者的表现，促进受赠单位整体预算的回报；促进这个领域的知识及实务，以创新方法解决社会问题，并广为宣传。
（3）如何与企业营运整合。企业非公募基金会可尝试将公益行动与企业营运整合规划，由领导团队来找出企业最具竞争关键的环境议题，据以规划管理企业公益慈善重点。具体的管理过程宜包括下列五项作业步骤：检查公司所在区域的重要竞争环境议题，找出可经由社会投资强化公司或产业群聚竞争潜力的议，。例如哪些因素限制企业的生产力、创新、成长及竞争力；审查现行的公益慈善计划组合是否能与“竞争环境”战略相整合，尽量将一些小区义务或商誉宣传的计划调整为战略公益行动；依照公益计划四种价值创造步骤来评估现行及潜在的企业捐赠行动；寻求与供货商及企业伙伴联合行动的机会，分摊成本，扩大社会及经济效益；严谨的追踪及评估计划成效。
（4）可能的风险。采取“竞争环境”战略规划公益慈善行动，与当前中国主要公益赞助思路之一的“公益归公益、商业归商业”主张可能截然不同，公益与商业泾渭分明，可能有助于防止有人假公益之名行促销之实，但这样的主张运用不慎，就会产生下列几项弱点，降低资源效益。
一方面，公益与商业营运截然对立，将无法发挥“企业社会责任”整合企业运营及公益（解决社会发展问题）——也就是战略公益的独特优势，无法提升企业中长期竞争力及整体社会效益——因为，愈多企业若能落实战略公益，整合营运政策及资源用在降低社会成本、解决社会发展问题，对整体社会效益的提升愈有显着效果。另一方面，也无法从企业伙伴那里获得捐助资金以外的其它资源，特别是庞大的企业公益营销资源，对所要倡导解决的社会发展议题明显不利，也无法更进一步扩大公益行动的社会成效。更重要的是，将公益及企业分立看待，容易阻却双方交流对话，妨碍“社会企业”这类科际整合[11]战略的发展，不容易鼓励“社会创新”的发展，对基金会中长期发展及整体社会公益营运模式的创新反倒形成限制。
（三）中长期规划时程
“赞助公益”与“产生效果”是两件事，一次性捐款很难产生“可持续”的“社会效益”，甚至会导致“影响公益组织稳定性，暴起暴落”、“公益资源成效确认困难”两大后遗症。传统慈善捐款强调“救急不救穷”, 所以表现出来的多是针对天灾人祸等应急的一次性慈善捐款, 这样的公益慈善主要效果在提供个人为善的心理满足, 但对社会问题的解决帮助不大。
“战略公益”思路会先正视弱势人群所遭遇的各种社会问题有其错综复杂的个体及总体环境因素, 一方面进行实证的调研, 找出问题架构的逻辑脉络及对症下药的系统解决方案, 另一方面更要有短中长期的战略目标及行动计画, 才能跨越社会行动传播营销的“门槛效应”, 并定期审视, “战略公益”所投入的资源, 是否达成预期目标, 是否需要在後续行动作战略或行动层面的调整或强化。
许多人在进行慈善捐款时都会强调“不求回报”，这个观念更有待商榷。公益捐款或赞助也有机会成本的考量, 也必须发挥公益资源解决社会问题、创造社会价值, 所以, 如果捐款个人或组织不求对价式的“个体名声回报”, 可以理解, 但容易因此同步忽略公益捐款或赞助的背后预设价值, 也就是“总体社会效益”——赞助或捐款所能解决的社会问题以及所能创造的社会效益, 这样的捐款或赞助很容易浪费资源。
而且对许多服务性的公益组织来说, 接收一次性的钜额捐款,远不如中长期多元的小额捐款, 后者比较能够协助公益组织避免大起大落, 抵御景气循环所带来的资源短缺的运营风险, 也较能维持公益组织的中立自主的专业性, 避免受制于单一大型捐助者的主观意志。
（四）高复制潜力
成功的战略公益运营模式前提之一就是“复制潜力”，能被复制运用到其它地区的公益项目会远比仅能运用在单一地区的项目来得更具吸引力，因为它具备能在更短时间内, 降低学习成本, 以更具规模效应的方式、协助解决社会发展问题。
类似的例子包括国内的希望工程及母亲水窖等案例, 又如国际上以孟加拉乡村银行为典范的微额贷款项目，也都是复制性极高的案例。国内目前的公益项目主要是由公募基金会主导, 复制性在政府资源的支持之下较无问题, 但若观察民间公益组织这方面的能耐就大幅受限。
只是, 国内公益环境的多元发展, 也是2004年开放成立非公募基金会之后较为显著, 所以如果单就目前公益组织及项目观察, 数量上的复制可能比不上种类或品质上的复制来的迫切及更具价值, 毕竟在经济快速开放过程中所呈现出来的城乡差距与贫富悬殊等社会发展问题愈来愈多元和复杂, 亟需更多社会创新解决模式满足这方面的需求。
事实上, 企业及非公募基金会近三年来陆续创办社会企业创业竞赛或公益提案竞赛,就是在回应这方面的需求, 但其中提案议题的多样性、提案战略及创意的价值、可执行性以及“可复制性”, 都是提案团队的众多挑战, 也是主办或赞助单位计划成效的主要影响重点。
要强化公益组织及项目的质量优势及复制潜力, 赞助单位有必要在提供预算资源之外, 进一步引进转介国际典范案例以及企业管理的专业志愿者资源, 强化公益项目的战略价值及复制执行潜力, 扩大项目影响力及社会贡献。
（五）计划行动的创意
主要包括解决问题的战略、传播营销创意以及营运模式创意，以及上述各种创意所能激发的价值链附加价值。例如，传统教育公益计划动辄捐赠巨额奖助学金，类似行动一方面与其它教育公益项目同质性太高、无法凸显赞助独特性；另一方面也缺乏效益规划，社会贡献影响有限。若能重新定位为培育学生成为“未来公民领袖”计划，并整合“社会企业公益企划竞赛”及企业“公益理念营销”行动，鼓励高校学子应用所学，针对扶贫、公卫及疾病防治、环境保育等社会发展议题，以“社会企业”运营模式，提出最适解决方案，参与竞赛评比，赞助单位将能在传统扶贫兴学的精神收获之外，以具体行动鼓励菁英学子协助解决中国发展议题，享有更多企业公民的形象评价。
赞助单位更可以以市场营销资源，如瓶标、销售点海报及广告，协助倡导推广优秀的社会企业提案，呼吁更多民众加入支持行列，可进一步整合更多资源协助优秀提案扩大社会服务与实践，更可强化赞助企业“社会品牌”的营销综效，促成社会伙伴之间的双向良性交流与回馈。
全球社会企业概念及行动逐渐蔚为风潮，也带动“企业内部社会创业家”的诞生。企业内部社会创业家是指在大企业或组织工作的经理人，他们除为组织追求利润外，会针对相关的社会环保挑战提出产品、服务、或营运模式等解决方案，同步改善社会发展问题，如贫穷、气候变迁、劳动人权等。事实上，企业捐资成立的非公募基金会就是最佳的“企业内部社会创业家”的孵化器（Incubator）。
基金会经理人可参考附注文件“可持续机构（sustainability.com）”所条列全球十大社会发展落差及机会[12]，包括人口、财富、营养、生态、资源、两性、健康、教育、数位、安全等议题，以创意雷达面相整合捐助企业的产业特性及所能提供的正面价值，发展相关的社会新创事业案例。
（六）公益专业性
第一，传播营销及社会效益的整体权衡。战略公益除考虑传播行销效益之外，更会考虑“社会效益”。公益资源也有机会成本，应衡量公益议题的“社会投资报酬率”，让公益捐赠能更“聪明行善”。例如，台湾奥比斯基金会（ORBIS Taiwan）于2004年委托台湾大学公卫学系教授所进行的“台湾地区2002年失明社会成本之推估研究”发现，台湾一年因失明所付出之社会成本高达29亿3千余万台币，但政府却仅编列数百万元倡导经费，远不足以进行有效的防治，实证捐助“防治失明”的庞大社会效益空间；又如美国某企业曾赞助家庭暴力防治计划，主要决策考虑是家暴所衍生的职场缺勤、医疗健康等后遗症在美国每年约产生30-50亿美元的社会成本，影响深远。
第二，NGO的专业责信。在国际社会中，公益已发展成一项专业。缺乏专业规划的捐款助长公益资源分配不公，更可能成为滋长社会问题的隐形帮凶。传统慈善捐款决策选择有限，多局限于企业决策者个人人际网络或记忆范围，如奖学金、宗教福报或疾病预防等。部分行动若缺乏专业规划更无法预防或降低不幸个案再次发生。例如，有人为追求福报随意放生动物，却反倒导致所放生动物死亡率攀升；此外, 施舍街头残童可能助长失踪儿童发生率，义卖鲔鱼的振兴社区经济发展行动可能与海洋资源可持续发展相互冲突，等等。
四、总结
“社会创新”战略可跳脱传统慈善捐赠“同质化”陷阱，规划“战略公益”行动可超越传统慈善只出不进的“黑洞效应”，让公益资源有差异化优势及可持续发展的远景。目前国内公益议题多样性及独特性不足，执行力度也不够专业，企业捐资成立的非公募基金会本身兼具企业及社会双重特质，可尝试发展政企学社的“社会伙伴”计画，合作成立“社会创新战略中心”联合推广平台，共同进行公益议题规划、培训、及资源整合行动，开创非公募基金会在中国社会发展过程之中关键的战略定位及独特的社会贡献。
(责任编辑  刘海龙)
* 钱为家，灵思传播机构副总裁，中民慈善捐助信息中心顾问，电子邮箱：cliff.chien@gmail.com。
[①] 企业社会责任项目组：《中国企业社会责任报告2007》, 北京，中国社会出版社, 2008年12月,第223页。
[②] 陈宇廷，潘临峰，吴海：《发展中国的公益事业》，麦肯锡, 2006。
[③] 赵冠军 宋扬：《中国非公募基金会调查》，公益时报，2007.07.17。
[④] 徐辉：《非公募基金会的“罪”与“功”》，公益时报，2009.05.19。
[⑤] Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott, and Inigo Arroniz. The 12 Different Ways for Companies to Innovate, MIT SLOAN Management Review, Spring 2006.
[⑥] Michael E. Porter and Mark R. Kramer. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review, Dec. 2002.
[⑦] Better Water, Sanitation Keys To Easing Poverty– UN, Reuters, 2008.10.20.
[⑧] Uton Muchtar Rafei. Prevention of Blindness’ Sixth Conference of SAARC Ophthalmologists, Kathmandu, http://www.searo.who.int/en/Section980/Section1162/Section1167/Section1171_4756.htm, 1999.11.
[⑨] Michael E. Porter and Mark R. Kramer. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review, Dec. 2002.
[⑩] Michael E. Porter and Mark R. Kramer. Philanthropy’s New Agenda: Creating Value, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1999.
[11] 社会企业“科际”整合的意思是指, 社会企业的创办若能整合更多跨学科（inter-discipline）的理论与实务经验,  如社会学、企管、营销、工设或商设、流通等, 可持续潜力会更好。
[12] Raising Our Game: Can We Sustain Globalization? http://www.sustainability.com, 2007.05.31.
“社会创新”与“战略公益”