salman khan ted:知识管理这回事儿，你懂的

知识管理最核心的内容是解决“知识传承”的问题。

一个新出生的婴儿，在20几年后可以参加新型显示器的研发项目。因为有一个系统能将人类积累的一部分知识装入他的大脑。没错，教育体系是人类最重要的知识管理系统。我们不妨设想这个婴儿在野生的猩猩群中长大，20年后他能做什么。由于有了人类知识的传承，这个婴儿跟新出生的猩猩有着完全不同的未来。

企业同样需要知识传承。没有知识传承，再大的企业也是小公司，因为每个人只能得到身边几个人的帮助；没有知识传承，再老的企业也是新公司，因为所有的事情都得重新来做。

知识管理系统的基本功能就是要把知识及时传递给需要知识的人。通过知识传承实现组织的低成本、高效率运作是企业知识管理的目标；通过促进知识创新提高组织的核心竞争力是企业知识管理的最高境界。

二、传承知识的工具

2、1 传递知识的工具

书籍是人类传递知识的重要工具。有了书籍，我们可以知道几千年前的事情，孔子的著作至今仍在影响着中国人的思想。

文档也是传递知识的工具，而且制做过程要比书籍简单一些。书籍和文档的特点是将知识“显性化”后进行传递。

然而并不是所有的知识都需要用“显性知识”传承。我们在很小的时候就学会了使用筷子，也学会了如何脱掉套头穿的毛衣，显然我们不是通过看书学会的。“隐性知识”对知识传承同样重要。

1919年7月，25岁的毛泽东创办了《湘江评论》。这份报纸被李大钊认为是全国最有份量、见解最深的刊物。1918年12月陈独秀在北京创办报纸《每周评论》，之前陈独秀已经创办了刊物《新青年》。

革命前辈们为什么都要去办报纸呢？因为当时没有互联网和博客，报纸是快速传递知识和思想的最有效工具。

在今天，互联网当然是传递知识最有效的工具。所以企业知识管理系统广泛而普遍的借鉴了互联网知识管理的方式和方法。

2、2 企业第一代知识管理

第一代知识管理实践假设为：让专家将知识写出来，让员工将做过事情的步骤写出来，形成文档，供人查阅，可以实现知识的传承。

然而现实无情的证明这种方式是行不通的。

首先，大家没有太多时间写文档。越是专家越忙，越没有时间。另外，大家也不太愿意写文档，因为没有现实的好处。所以这个事情做起来非常困难。除非人事部门强行要求，让所有员工每天上午工作，下午写文档。显然人事部门不可能这样做。

其次，就算人事部门真的这样做了，结果会怎样呢？专家们将平生所学都写出来，形成上百万字的学术著作，我们有时间阅读吗？能看得懂吗？其实当我们遇到具体问题时向专家问一下，专家说一下，问题就解决了。我们需要的往往只是一句话，而我们在文库中检索到的却是一部书。

第三，并不是所有知识都能写出来。很多时候要靠“隐性知识”的传承，这时文档就不灵了。

文档可以传承知识，而且是重要方式，但并不是唯一方式，所以文档管理不等于知识管理。再加上收集文档的困难性，以文档管理为主要内容的第一代知识管理最终以失败告终。

2、3 使用简单的工具传承知识

传递知识的核心内容是“要尽可能使用简单、方便的工具”。

让专家写一部学术著作很难，读者阅读也很难；而当有具体问题时，向专家问一下，专家解答一下，问题就解决了，这是很容易实现的。

因为“问-答”要比“读-写著作”容易得多。

传递知识时：

写论文比写书容易，写博客比写论文容易，在论坛里发帖子比写博客容易，在网上回答问题比发帖子容易。

接受知识时：

看论文比看书容易，看博客比看论文容易，看帖子比看博客容易，在网上提问题比看帖子容易。

借助互联网工具，第二代知识管理工作者开始使用“博客”、“论坛”、“问答”、“百科”、“网络社区”等社会化工具作为传承知识的工具。

由于传承知识的方式变得简单易行，因此可以被广泛接受和高效使用。

另外，无论是“博客”，还是“问答”过程，都是在网络平台上进行的，都留下了文字记录，只要稍加整理，甚至不用整理，就形成了可供别人检索的文档而存入“知识库”，再不用逼着大家去写文档了。

发博客可以表达自己的观点、提高自己的影响力，发帖子或回答问题可以得到积分，而积分可以在年底换礼物。所以大家是愿意参与这些知识传递活动的。

三、传承知识的目的

在企业里，传承知识并不是最终目标，用知识更好的做事情才是最终目的。

我们遇到的90%以上的事情，都有人不只一次的做过了。所以当一名员工没有把事情做好时，我们在某种程度上可以认为他失败的原因是没有得到前人的帮助。

3、1 利用别人的知识做事情

做事情需要知识，但不一定要用自己的知识，可以借用别人的知识。

《三国演义》里孙策去世前跟孙权说：内事不决问张昭，外事不决问周喻。孙策给孙权一个知识地图，告诉他谁有哪些知识，这要比孙权自己学习管理知识，然后做事情更有效。

自己没有知识不要紧，知道谁知道、知道谁有知识，并能在需要的时候获得就可以了。

现代社会知识爆炸，谁又能学会所有的知识呢。术业有专攻，每个人只要学好自己领域的知识，并对其他领域的知识有所了解就可以了，做事情时问那个领域的专家就行了。
我们身边很多善于协调人际关系的高手，自身能力可能一般，却能做成很多事情，就是因为他们善于借用别人的知识。利用别人的知识做事情也是一种领导能力。

所以知识管理系统一定要建立一个让人顺畅沟通、交流的平台。在第二代互联网时代，人们在网络上的交流比在现实中更方便、更顺畅。所以网络交流平台才被几乎全部的知识管理系统所采用。

3、2 专家无处不在，人人都是专家

我们都有这样的经验，上学时班上总是什么人才都有，无论什么样的班级都能选出合适的晚会主持人。

当人数达到30人以上，就什么人才都有了。另外，按照六度空间理论，你和任何一个领域的最权威专家之间所间隔的人数不会超过六个。

还有，现代社会，知识和信息获取十分方便，每个人都是某个小领域的专家。

所以，我们身边并不缺少专家。你正在被一个事情搞的焦头烂额时，你可能不知道你身边的某个人其实就是解决这种问题的行家里手。只是你不知道他是专家，他也不知道你遇到了这种问题。

所以知识管理系统要能解决这个问题，要让每个人都能在需要时及时找到专家，或者说要充分利用每个人的知识，让组织里的每一个人都能最大限度的发挥作用。

“博客”、“论坛”、“问答”、“百科”、“网络社区”这些工具就有这样的功能。将遇到的问题在网上提出，就会有愿意帮助你的专家跟你联系，或者有人愿意介绍让你认识某位真正的专家。

没有知识管理，再大的公司也是小公司，因为只有身边的几个人能帮助你，而借助知识管理系统，每个人都会得到更多人的帮助，大公司的力量就显现出来了。

四、企业的知识管理系统

认为文档管理就是知识管理的想法是错误的；认为上一套IT系统就能解决知识管理的所有问题也是错误的。IT系统只是知识快速传递的工具，传递什么知识是需要知识管理工作者管理和控制的。

另外，IT系统也只是知识传递系统的一部分。并非所有的知识都需要使用网络工具传递。“隐性知识”的传递同样重要，比如“师徒制”仍然是有效的知识传承方式。

4、1 知识管理委员会

知识管理系统好比人体的血液循环系统，需要将正确的知识及时输送到需要知识的组织和个人。所以需要先将各组织的知识需求分析清楚，再明确知识从哪里获得，然后才是使用各种工具传递知识。

例如：企划部门感觉对技术知识缺少了解，企划方案可行性低；研发部门感觉对市场信息缺少了解，技术研发存在盲目性。

遇到这种问题，传统的解决方案是：要么将企划人员派到技术部门学习；要么从技术部门调技术人员出来做企划。这两种方法都不好，管理人员到技术部门学习只能蜻蜓点水，学不深入；从技术部门调人则直接损失一名技术人员。

其实这是典型的知识管理问题，应该用知识管理的方法来解决。

我们分析一下，其实两个部门需要的知识就在对方部门，只要在两个部门之间建立知识“互传通道”就可以了。

利用IT交流平台就可以解决。企划人员有技术上的问题，通过“问答”工具随时向技术部门提问，要求技术部门必须及时准确的回答。反过来，企划部门获得市场信息，也必须在第一时间通过“论坛”工具向技术部门发布。

说到这里大家会问：这两个部门会坚持这样去做吗？

答案是：当然不会。因为没有监管机构。

所以我们需要成立一个“知识管理委员会”。委员由各部门负责人担任，委员长由组织的最高行政长官担任。大家坐在一起讨论各自需要什么知识，然后商量好怎么传递，确定了知识传递方案后，各自回去严格执行，事情才能做起来。

4、2 建立知识管理战略

有了“知识管理委员会”，我们可以决定传承什么知识和如何传递。

下面需要各部门将知识需求整理出来。就是要搞清楚哪些知识需要沉淀、哪些知识需要共享、哪些知识需要引入、哪些知识需要传出。这些内容需要通过梳理才能搞清楚，是知识管理工作者的事情。知识管理部门要帮助各部门做好这件事。

然后是确定知识传递路径。有些知识需要从其他部门传递过来；有些知识需要在内部传承；有些知识需要向外部发布；有些知识需要从公司外引入。确定后，就可以制定具体的知识传承方案和计划了。

所做的这一切都是为了各部门更好的运作，也是为了整个组织低成本、高效率的运行。当组织中各个部门的知识需求整理清楚，并确定传承方式，整个组织的知识管理战略也就初步形成了。

这个时候，知识管理系统才能在明确的知识管理战略下，按计划有条步稳的运行。才是进入正常运行状态。
4、3 员工的参与

“维基百科”只用了10年时间就超过了经营300年的《大英百科全书》，成为世界第一大百科全书。他的理念就是“人人都是编辑者，人人都是校对者，人人都是修改者”。虽然运营者只有六个人，维基百科的规模是大英百科的几十倍，而错误率却比大英百科低很多。

企业第二代知识管理的最主要特点就是发动大众参与。让“人人都是知识的提供者、人人都是知识的享用者”。

我们需要的知识有80%以上存在于组织内部，可以内部解决。关键是如何让大家愿意提供知识。除了使用简单的知识传承工具外，还需要必要的激励制度。

我们需要建立网络交流的积分奖励制度。发博客、发帖子可以得到积分；回答问题、将自己的经验整理成文与大家分享，可以得到更多的积分。积分在年底可以兑换礼物。最好的礼物可以是iPad之类的东西。这样大家才会有参与的积极性。

如何用知识管理实现知识的创新呢？

首先要搞清楚什么是创新。创造出新的东西才叫创新。创造出的东西别人已经有了，那叫“山寨”。在追赶阶段，我们可以模仿、可以“山寨”，但最终我们还是要靠创新获得竞争优势。

创新的前提条件是要到达这个技术领域的最前沿，再向前走就是创新。

所以我们要提高组织的创新能力需要做两件事，一是要有人达到技术领域的最前沿，就是要有“有能力创新的人”；二是要让更多的人到达技术领域的最前沿，也就是要有“更多有能力创新的人”。这些“有创新能力的人”在一起交流、切磋，才能产生足够多的创新方案。

第一件事好办，我们如果不能自己培养可以从外部引进。第二件事就需要通过知识管理来解决了。

哪怕只有一位专家，我们也要通过知识管理工具，让专家将知识共享，培养出更多的专家。当有更多专家时，要通过知识管理工具让专家们相互交流、相互切磋，共同进步、共同提高。创新方案会随之产生。

只有这样，我们才能提高组织的创新能力。

知识管理的内容就是“根据需求，用简单的方式传承知识”。

知识管理目前已发展到第二代，知识管理工作者们还在不遗余力的寻找更好的传承知识的方式和方法。互联网时代的工具被充分引入并加以利用，但互联网还在不断发展，所以还会有更多的工具被知识管理系统引入使用。

文档管理不能代替知识管理，IT软件也不是知识管理系统的全部。检验知识管理的效果要看“需要的知识是否被及时传递到位”。

知识管理在一些组织取得成功。经验可以借鉴，但不能完全照搬、照抄。因为每个组织的情况都是不一样的，要根据实际情况，制定适合自己的方案。

知识管理目前还有像财务管理或是人事管理那样形成固定的模式，还需要知识管理工作者们继续研究、探索。