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来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 09:48:11
前  言
一、本科目主要应掌握的内容
1.掌握公司战略管理的基本概念;
2.掌握评估影响公司表现的外部因素和内部因素的能力;
3.掌握各种战略管理工具的运用;
4.掌握战略选择、战略实施和战略控制的过程和方法;
5.分析战略选择及实施战略所带来的财务影响;
6.掌握内部控制框架的概念和运用;
7.掌握风险管理框架的概念和运用;
8.掌握控制、减少和回避风险的方法;
9.识别及评估公司面对的各种财务风险;
10.掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法;
11.熟悉信息技术管理的应用。
二、考试题型、题量和分值分布
2009年题型、题量分析
题目类型
2009年
数量
分数
单项选择题
26
26
多项选择题
16
24
简答题
4
20
综合题
1
30
分数合计
100
三、学习方法
以下是针对这门课程的一点具体学习方法:
1.应以教材为主
本科考试的命题范围、命题依据以考试大纲为准,一般情况下不会超出教材的范围。因此考生在复习中应当以教材为准。将教材读懂读透是考生通过考试的首要前提。在学习过程中要对不够理解的知识点进行反复揣摩和记忆,试卷中95%的答案都可以从教材中找到。
2.2010年教材主要变化
章节
教材变化
第一章
教材增加内容:(1)5P战略的相关案例;(2)企业使命、目标和战略的相关案例
第二章
教材增加内容:(1)法律环境因素相关案例;(2)经济环境因素相关案例;(3)社会和文化环境因素相关案例;(4)技术环境因素相关案例;(5)生命周期相关案例;(6)波特的五力模型相关案例;(7)市场细分的相关案例;(8)国际化行为的相关内容;(9)国际化经营的相关案例;
教材修改内容:国际范围内进行的经营活动的企业所面临的挑战
第三章
教材增加内容:(1)基准分析的相关案例;(2)价值链中五种基本活动的应用实例;(3)价值链中四种辅助活动的相关案例;(4)SWOT相关案例
第四章
教材增加内容:(1)一体化战略的相关案例;(2)密集型战略的相关案例;(3)多元化战略的相关案例;(4)成本领先战略的相关案例;(5)差异化战略的相关案例;(6)集中成本领先战略的相关案例;(7)并购的想关案例;(8)合营企业的相关案例;(9)三种战略筛选方法的相关案例;(10)评估战略可行性方法的相关案例;(11)未来现金流折现分析法(DCF)相关案例
教材修改内容:评估战略适宜性的考虑因素
第五章
教材增加内容:(1)创业型组织结构的相关案例;(2)职能制组织结构的相关案例;(3)市场细分事业部制结构的相关案例;(4)组织构型的相关案例;(5)品牌策略的相关案例;(6)定价策略的相关案例;(7)订单式生产和库存式生产的相关案例;(8)JIT理念的相关案例;(9)货源策略的相关案例;(10)员工的培训和发展的相关案例;(11)质量管理的相关案例
第六章
教材增加内容:(1)关键成功要素的相关案例;(2)平衡计分卡的相关案例;(3)变革的相关案例
第七章
教材增加内容:股利政策的相关案例
第八章
教材增加内容:(1)诚信和道德观的相关案例;(2)经营风格的相关案例;(3)新雇员的入职培训的相关案例;(4)惩戒措施的相关案例;(5)风险评估的相关案例;(5)控制活动的相关案例;(6)信息的相关案例;(7)审计委员会的监察角色的相关案例;(8)公司治理的相关案例
教材修改内容:董事会和审计委员会
第九章
教材增加内容:(1)企业可能面对风险的相关案例;(2)风险识别的相关案例;(3)确定风险对企业影响的工具的相关案例;(4)风险应对策略的相关案例;(5)风险监察的相关案例
第十章
教材增加内容:(1)政治风险投保的相关案例;(2)汇率风险的类型的相关案例;(3)外汇报价相关内容;(4)影响汇率的因素的相关案例;(5)货币互换的相关案例;(6)在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项;(7)远期利率的相关案例;(8)利率期权的相关案例;(9)利率互换的相关案例;(10)影响风险对冲的因素
教材修改内容:(1)应对政治风险的方法相关内容;(2)利率风险概述
教材删除内容:识别利率风险
第十一章
教材增加内容:(1)企业倒闭原因的相关案例;(2)市盈率的相关案例;
第十二章
教材增加内容:(1)信息层次的相关案例;(2)信息技术战略的相关案例;(3)信息系统的评价的相关案例;(4)文件成像的相关案例;(5)逻辑访问控制的相关案例;(6)变更管理的相关案例;(7)问题管理的相关案例
3.举一反三,灵活运用
要对课程进行总结,总结出各章节之间的关系,每章的知识框架,告诉自己这一章是讲什么的,分几个部分,重难点各是什么,与哪些章节联系紧密,如何记忆才能掌握全部内容,每个人肯定会有不同的方法和理解的,建立自己的逻辑思维,这样,只有融汇了自己的理解和总结才能真正成为自己头脑中的知识。机械的学习和被动的接受都不是学习的上策,只有发挥主观能动性,灵活掌握,举一反三,加入自己的思考、总结、判断才能掌握知识并且能解决一些跨章节的综合题。
4.模拟测试,回归教材
经过持之以恒的复习之后,要再次回归教材。整个学习的过程就是从薄看厚,再从厚看薄。另外,应该有针对性的做一些模拟试卷,在为自己构造一个闭卷、计时、模拟全真考场的氛围中独立完成几套模拟试题,做完后根据答案认真批改,算出分数。这样有助于考生提前进入考试状态,到真正的考试时也并不陌生。全部完成后,要对模拟试题进行纠错,最后查缺补漏,弥补一些在之前的学习中忽略的细节,也同时巩固考试中的策略、考点。
第一章 战略与战略管理
本章考情分析
本章2009年考试的题型为单项选择题、多项选择题和简答题。2009年考试分数为5分,单项选择题1分、多项选择题1.5分、简答题2.5分。从试题分数上看,本章比较重要。
本章考点精析
【考点一】明茨伯格的5P模型
战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看,战略的特征是其决定全局性、长远性和宏观性。
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法,提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective),这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
5P
阐释
计划(Plan)
战略是一种计划,是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序,是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义,战略具有两个本质特点:(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比,战略计划有决定全局性、使用时限长的特点,通常决定了企业的发展方向,其目的是实现企业的基本目标。
计谋(Ploy)
战略是一种计谋,是指战略不仅仅是行动之前的计划,还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略,一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如,得知竞争对手想要扩大生产能力时,企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异,竞争对手自知无力竞争,便会放弃扩大生产能力的设想。然而,一旦对手放弃了原计划,企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此,这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式(Pattern)
战略是一种模式,是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果,而不仅仅是行动前的计划或手段。即,无论企业是否事先制定了战略,只要有具体的经营行为,就有事实上的战略。
定位(Position)
战略是一种定位,是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置,对企业而言就是确定自己在市场中的位置,并据此正确配置资源,形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为,一个事物是否属于战略,取决于它所处的时间和情况,今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念(Perspective)
战略是一种观念,是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式,体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法,进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。
【例题1·单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象,其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明(   )。(2009年考题)
A.战略是一种计划
B.战略是一种计谋
C.战略是一种定位
D.战略是一种观念
【答案】B
【解析】战略是一种计谋,是要在竞争中赢得竞争对手,或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
【例题2·多选题】下列关于明茨伯格5P战略定义的表述中,正确的有(   )。(2009年考题)
A.战略是有意识的、有目的的开发和制定的计划
B.5个P代表计划、利润、定位、观念和模式
C.战略是一种观念,通过个人的期望和行为形成共享,变成企业共同的期望和行为
D.战略是有意图的行为模式
【答案】AC
【解析】战略是一种计划,具有两个特点:(1)战略是在经营活动之前制定的;(2)战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。战略是一种观念,从这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为形成共享,变成企业共同的期望和行为。所以,选项A、C正确。战略的五P定义:计划、计谋、模式、定位和观念,所以,选项B、D是错误的。
【考点二】企业战略的结构层次
企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次:
战略层次
特点及应注意的问题
公司战略
又称企业总体战略,是指为实现企业总体目标,对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。
公司战略由企业最高管理层制定,包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。
业务单位战略
业务单位战略,是在总体战略指导下,一个业务单位进行竞争的战略,也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力,可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策,其目标是目标是取得竞争优势。
战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略,若企业只经营某一特定产品,在某一特定市场中开展业务,那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面,没有区别。业务单位战略的制定者是事业部门管理层。
职能战略
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略,描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略的关键作用体现在:
(1)职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础;
(2)各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。
职能战略的制定者是职能部门管理层。
【例题1·单选题】A公司是一家房地产公司,甲是该公司的董事长,乙是该公司的总经理,丙是销售经理、丁是董事会的成员。那么,甲、乙、丙和丁中属于制定职能战略的是(    )。
A.甲           B.乙
C.丙           D.丁
【答案】C
【解析】公司战略由企业最高管理层制定,包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。职能战略的制定者是职能部门管理层,所以选项C符合。
【例题2·单选题】一家酒类公司划分为白酒部和葡萄酒部,分别面向不同的市场,制定不同的战略。白酒部和葡萄酒部战略组各自制定适合自身的战略属于(  )。
A.公司战略    B.业务单位战略
C.职能战略    D.营销战略
【答案】B
【解析】白酒部和葡萄酒部属于该公司的业务单位,战略业务单位是公司整体中的一个业务单位,是实行自我计划和管理的单位,其拥有的自身具体的经营战略就是业务单位战略。
【考点三】战略的关键要素
战略有以下五个关键要素:
1.有愿景
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度企业使命,是企业存在的理由和价值,即回答为谁创造价值,以及创造什么样的价值。简单说,使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。涉及到企业的创新战略。
2. 具有可持续性
战略的可持续性是企业生命力的保证。
3. 有效传递战略的流程
战略会对企业产生长期影响。
4.与获取竞争优势有关
战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。
5. 利用企业与环境之间的联系
战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。
【例题·单选题】“兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜者,谓之神。”这句话最能体现企业战略中的哪个要素(   )。
A.要有愿景
B.具有可持续性
C.有效传递战略的流程
D.与获取竞争优势有关
【答案】D
【解析】本题是在强调与获取竞争优势有关这个战略要素。
【考点四】战略测试
良好的战略应能够传递公司的发展目标,一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
1. 应用相关性检验
检验战略是否与企业及其作业的现状相关。
(1)价值增值检验。战略能否为企业带来价值增值。
(2)竞争优势检验。战略能否为企业带来持续的竞争优势。
(3)一致性检验。战略是否与企业所处环境相一致。
2. 学术严谨性检验
从学术角度思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
(1)原创性检验。优秀的战略在于原创性,但要避免偏离主题。
(2)目标性检验。考察战略对实现企业目标的帮助程度。
(3)灵活性检验。良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。
(4)逻辑一致性检验。战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。
(5)风险和资源检验。战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致,应是合理的、可以接受的。
【考点五】企业的使命和目标
(一)企业存在的理由
企业存在的理由有两大类:营利和非营利。以营利为目的成立的组织,其首要目的是为所有者带来经济价值。企业的社会责任是次要目的,履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现。相反,非营利组织成立的首要目的不是营利,而是提高社会福利、促进政治和社会变革。
经济利润是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。
企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面,而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为,环境变化和创新可能使这些产品和服务变得多余,但企业所满足的客户需求将会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。
(二)确定企业的使命和目标
战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说,绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的,企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述,而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言,它
要回答我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。

以下是国外某大型汽车公司的企业使命、目标和战略的示例。
1.企业使命
在市场经济国家制造和销售最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车。
2.企业目标
(1)到2010年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
(2)到2012年单位成本下降3%。
(3)到2013年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
(4)到2016年,在海外建成十五个生产基地,实现三分之二外销的目标。
3.企业战略
(1)通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车型,以达到政府的油耗标准,并向竞争者挑战。
(2)采用世界一流的汽车技术,包括有机器人的现代化整车生产流水线,新一代线控驱动系统等,以科技创新促进品质卓越的新产品不断推向市场。
(3)实行垂直集约化经营,使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本,快速提升企业核心竞争能力。
(4)与外国汽车厂商建立合资企业,以在发展中国家制造和销售汽车。
4.执行计划/预算
(1)执行计划
①在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量汽车的新部门。
②增聘技术开发人员200名。
③参与每年两次的世界汽车展销会及赞助世界一级方程式赛事以增加品牌知名度。
④为降低制造成本,到2011年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。
⑤与外国汽车厂商谈判,建立合资企业,在世界市场上制造和销售这种汽车。
(2)预算
对每一个计划方案进行成本效益分析,并制定预算方案:
①为建立汽车生成部门编制预算方案,通过银行贷款为其筹集资金。
②为增聘技术开发人员200名编制预算。
③为参与每年两次的世界汽车展销会及赞助世界一级方程式赛事编制预算。
④为安装机器人编制预算。
⑤为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。
(三)企业使命的要素
企业使命至少应当具备以下五个要素:
1.反映企业定位,包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
2.有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向,能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架,避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资,从而做到方向明确,力量集中。
3.说明业务范围,即生产什么产品、在哪个领域经营。
4.有利于界定自身的企业形象,加深客户对企业的认识。
5.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
(四)企业使命陈述
企业使命陈述是一个正式的书面文件,是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式,以协调利益相关者的行为,支持企业的战略和宗旨。
使命陈述的作用包括三个方面:一是提供一个企业监控的基础,如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式;二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象;三是反映企业的核心价值观。
(五)确定战略目标
企业在实现使命过程中所追求的结果,构成了企业的战略目标,是对企业使命的进一步具体化。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候,通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是五个英文单词首个字母的缩写:
S(Specific)——具体——不含糊
M(Measurable)——可计量——可以量化
A(Attainable)——可行——可以达到
R(Relevant)——相关——与使命一致
【考点六】企业战略的发展途径
1.理性方法
理性方法是先制定目标,然后设计战略来实现目标;规划在前,实施在后。这种方法采取的步骤有:
(1)进行企业评估
(2)确定使命和目标
(3)进行差距分析
(4)进行战略选择
(5)执行所选择的战略
企业和市场的不确定性很大,而且也不稳定,战略不可能按既定方式运行。因此,理性方法存在如下缺点:
(1)未来无法预测,可能会使整个战略无效;
(2)忽视了人员和部门之间的政治斗争;
(3)管理层可控制的个体行为有限;
(4)正式计划是否有助于成功尚待证实;
(5)正式计划阻碍了战略思考;
(6)层级机构与大多数企业的实际情况不符。
2.应急方法
应急战略的最终目标不明确,其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的,这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。
应急方法缺点如下:
(1)这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事,很不现实;
(2)缺乏必要的战略计划,不利于分配资源;
(3)可能使企业陷入混乱。
【考点七】战略管理
战略管理与运营管理的主要区别如下:
区别点
战略管理
运营管理
管理的性质
是关于企业整体的管理,需要跨职能领域解决问题
主要是职能性管理,仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。
处理的关系
需要管理和改变企业与外部的关系
要管理企业内部的关系,相对比较单纯。
风险性
战略管理具有很大的不确定性和模糊性
主要处理比较确定的常规事务,比较容易预见和量化。
涉及面
战略管理涉及企业的变革
运营管理主要是在现有状态下把事情做好,而不是改变状态。
战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择与实施工作,这是一个循环往复的过程。一般来讲,战略管理流程包括企业战略的三个核心领域:战略分析、战略制定和战略实施。
流程
含义
主要内容
战略分析
是整个战略管理流程的起点,对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。
(1)外部因素分析:包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析方面。
(2)内部因素:分析包括内部资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析方面。
战略制定
是指根据外部环境、自身条件,从不同的总体战略和业务战略中选择适宜的战略。
(1)总体战略选择:包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(2)业务单位战略选择:包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型。
(3)职能战略选择。
战略实施
战略实施是指如何确保战略转化为实践,其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
(1)组织调整。
(2)调动资源。
(3)管理变革。
【提示】关于战略选择的具体内容会在本书第四章进行详细介绍。
T(Time—Based)——定时——有完成期限