新网王漫画226:CI书海拾贝

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1． “全世界是一个舞台，所有的男人和女人都只是演员，他们有自己出场和退场的时间，而有的人要在自己的出场时间里扮演许多角色。”企业在商业游戏中也是在扮演多重角色，这使得市场竞争变得更加纷乱复杂。--《竞争对手分析》
2． 人才是科学技术的载体，高质量的人才资本是提高企业竞争力的保证，尤其那些掌握专利技术、拥有科技成果和擅长经营管理的人才更是企业间争夺的焦点。--《竞争对手分析》
3． 对于长期习惯于听上级发号施令的企业来说，要想在暗礁四布、旋涡潜伏的商海上独立航行，就必须掌握市场竞争的能力，其中包括竞争对手分析，这样才能辨明企业的发展方向，躲过暗礁，绕过旋涡，在变幻莫测的市场竞争中顺利到达成功的彼岸。---《竞争对手分析》。
4． 在2.5亿的人口中，联系任意两个人的关系链长度为5人左右。--《竞争对手分析》
5． 只要我们方法得当，我们就可以认识世界上几乎所有的人。--《竞争对手分析》
6.现在的时代，不是大鱼吃小鱼，而是行动快的吃掉行动慢的。《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
7． 共同的需求常常可以变成我们竞争情报系统中的主要模块。要记住，我们的目标是使常见需求的信息获取实现自动化，从而使竞争情报部门腾出手来从事更高层次的增值活动。--《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
8. 竞争情报是指任何能使公司保持竞争力的有关市场的信息和知识。我们努力获取有关对手的信息以及本产业领域内的最新进展情况，并为我所用。--《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
9. 竞争情报，特别是在用来预测和情景分析的时候，提醒我们关注市场上正在发生的和将要出现的竞争状况。它帮助我们开拓增长空间和市场机遇。它让员工保持聪明，它也值得拥有聪明的员工。--《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
10. 由于取得了成功，你们开始产生一种企业自大心理。生活是美好的，然而你能从竞争对手那里学到些什么呢？这就是许多企业没有开展竞争情报活动的主要原因所在。 --《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
11．那些将活动集中于产业价值链上游部分的公司对其销售和营销部门协调程度的要求，比那些在价值链下游部分竞争的公司对协调程度的要求要高出很多。销售和营销之间的紧密联系提高了公司协调战略情报和战术情报的能力。--《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
12．IBM需要强化它和顾客之间的关系，同时也要迅速地强化它对竞争对手的关注。竞争情报的运作为IBM带来了这样一种优势，它使得我们能在激烈的全球市场竞争中，每天都为顾客提供最优秀的产品和最满意的服务。这就是竞争情报带给我们的。--《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
13.如果美国各大公司的高层管理人员不能充分、深入地运用竞争情报，他们就无法洞察和超越来自全世界的对手，那么美国公司的竞争能力就会受到极大的限制。--《竞争情报应用战略-企业实战案例分析》
14．一个企业的利润水平不仅受其行业结构影响，而且受企业所采用的竞争战略的影响。一般来说，企业可采取三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。--《构建竞争优势：战略管理与竞争情报》
15．长安竞争情报系统的功能与流程是以决策为导向的。竞争情报是整个流程结合的整体，是一个完整的、不断持续进行的过程。具体运作：首先竞争情报部门根据企业战略决策需求确定企业竞争情报系统的目标和需求，然后运用现有的网络以及信息技术通过合法渠道并合乎商业道德进行相关信息的收集，将收集到的信息进行编辑、整理，形成竞争情报报告传递给公司决策层，公司决策层针对竞争情报报告对决策进行修订、补充，并将新的情报需求再传递给竞争情报部门。--《构建竞争优势：战略管理与竞争情报》
16.市场定位与产品定位一样，对企业也是非常重要的。一个好的产品，如果市场定位不准确，则也会遇到很多麻烦。我们(指广州双菱钢铁工业有限公司）仍以竞争情报为支持，对竞争产品和竞争市场进行了大量调研及分析对比后，把"双钢"的市场定位为：立足国内，面向国外。立足国内主要指广东地区。--《构建竞争优势：战略管理与竞争情报》
17．电子商务改变了企业的竞争基础。企业的竞争基础主要是商业机会和资金力量。电子商务使网络成为真正的世界市场，使传统意义上的营销活动、营销渠道、价格策略等发生了根本性的变革。电子商务的发展可以大幅度提高企业的生产效率和竞争能力。--《构建竞争优势：战略管理与竞争情报》
18．企业核心竞争力必需独有技术来保障，独有技术又必需技术创新来保持。因此，技术创新成为企业成长的根本依托，是形成和提高企业核心竞争力的基础和关键。——《构建竞争优势：战略管理与竞争情报》
19．今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。——《标杆管理》
20．在实施标杆瞄准项目时，首先应当弄清楚标杆瞄准的两个核心问题——比较分析（即标杆瞄准的内容是什么）以及产品/系统的相关知识（即如何进行标杆瞄准）。如果不知道如何改进组织的流程来缩小自己与竞争对手或是世界一流组织之间的差距，那么，找出这一差距又有什么意义呢？——《标杆管理》
21．你将发现几乎没有哪个组织在各个方面都能做得很棒，因而你有必要将正在研究的各个组织的活动整合起来重新确立一个优秀的活动或项目。将不同的标杆组织中最优秀的要素和项目整合起来，形成组织自己认为是卓越的全新的标准，从而致力于使组织成为这一项目标准的标杆组织。——《标杆管理》
22．为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。——《标杆管理》
23．市场研究的方法分为定性研究和定量研究。定性研究方法包括：二手资料、焦点座谈会、深度访问、观察法、实验法、头脑风暴法、德尔斐专家法等。
定量研究方法有面对面访问，包括随机抽样入户访问、配额入户访问、无场所拦截访问、整群抽样，其它还有邮寄访问、电话访问、网上在线访问。--《咨询概览》（2002年版）
24．市场调查的内容综合起来分为四类：1、市场需求调查，即调查企业产品在过去几年中的销售总额，现在市场的需求量及其影响因素，特别要重点进行购买力调查、购买动机调查和潜在需求调查，其核心是寻找市场经营机会。2、竞争者情况调查，包括竞争对手的基本情况、竞争对手的竞争能力、经营策略、新产品、新技术开发情况和售后服务情况，还要注意潜在的竞争对手。3、本企业经营战略决策执行情况调查，如产品的价格、销售渠道、广告及推销方面情况、产品的商标及外包装情况、存在的问题及改进情况。4、政策法规情况调查，政府政策的变化、法律、法规的实施，都对企业有重大影响，如税收政策、银行信用情况、能源交通情况、行业的限制等等。--《咨询概览》（2002年版）
25．能力竞争的四条原则：1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程；2、竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能一直为消费者提供较高价值的战略能力；3、公司通过对支持性基本设施作战略性投资来获得这些能力，这些设施联结了传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门；由于某些能力必然使用于多个部门，基于能力竞争战略的总负责人应是首席执行官（CEO）。--《技术创新与企业竞争》
26．有的四川农民用洗衣机来洗红薯，一般的技术人员认为应该教会农民学会用洗衣机，而海尔人则认为，这恰恰是一个潜在的市场需求，海尔应该开发这么一个专门洗红薯的"洗衣机"。"大地瓜"洗衣机就这样诞生了，不仅可以用来洗红薯，还可以洗土豆、洗蛤蜊，占领了一块独特的市场。所以最重要的是自己能不能做一个蛋糕，这个蛋糕可能不大但却是由我们自己来享用。--《技术创新与企业竞争》
27．由于技术的扩散，一些中亚国家在自己丰富的石油资源基础之上已发展成为化工产品出口国。这样，美国的大化工企业需要有新的技术战略。孟山都(Monsanto)公司总裁穆哈尼（Mahoney）制定了这样一个战略：减少传统产业的投资；进入新的产业领域。他的做法是出售掉一些老业务，通过购买高科技小企业而进入一个全新的产业领域：生物工程。此后，生物工程成为该公司研究开发的最大支出项，该公司逐渐在生物工程产业确立了自己的地位。--《技术创新与企业竞争》
28．市场调查的方法大致可以分为以下四大类：1、询问调查法（Questioning Survey）。是一种直接向被调查者提出问题，并以答复作为调查结果的方法。2、观察调查法(Observational Survey)。是一种只在旁边观察被调查者的动作，并以该动作的累计作为调查结果的方法。3、实验调查法(Experimental Survey)。是一种通过特别设定的实验市场进行调查实验以求证假设的结果是否真正实现的方法。4、统计分析法(Statisical Analysis)。是一种搜集生产量、销售或者消费量等数据，并以统计方法分析的调查方法。--《竞争战略与竞争优势》
29．通用电器公司的管理制度演变大致经历了三个阶段：1、60年代的分权时期，促进了公司的增长和经营的多样化；2、70年代的战略计划制定，使公司扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。公司战略计划的重点是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略有机地结合在一起；3、80年代公司进入战略经营管理时期。--《竞争战略与竞争优势》
30．摩托罗拉大学认为当前最重要的任务是帮助公司的经理们掌握：1、适应数字化时代全球化市场的领导和管理才能；2、如何为客户策划一揽子解决方案；3、如何通过机构更新来发展和开拓业务；4、坚持用户第一，建立世界品牌管理；5、加强企业知识管理。--《竞争战略与竞争优势》
31．大体上来说，企业建设竞争情报系统（CIS）应当遵循如下步骤：1、情报审计；2、模式设计；3、组织落实；4、系统设计；5、系统实施和运营。--《企业竞争情报系统》
32．深入的竞争对手分析需要对下列问题作出回答：1、在行业中我们与谁展开争斗？采取怎样的步骤？2、竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？3、我们应当规避那些领域，以防止竞争对手作出情绪化的、不顾一切的反应？对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、自我评价和竞争能力。--《企业竞争情报系统》
33．企业竞争情报中心应及时对提供信息的员工进行反馈，较简单的方式就是定期公布提供竞争信息的员工名单，以示表彰；对那些为企业的经营决策作出突出贡献的员工，还应提供奖金、加薪或升职等鼓励。企业竞争情报中心也必须采取主动发掘的策略，可以采用的方法有：1、制定一张“谁认识谁”的名单；2、制定一张按月电话采访或面谈的名单；3、设计一张信息矩阵表；4、设计一张关键问题询问表。--《企业竞争情报系统》
34．竞争情报有些像印象派画家的画，贴得很近看，你只看到不同色彩的斑点，没有规则，没有整体感；但如果你站远一点看，你会看到整个图画、形状、阴影和光线。情报的开发也与此类似，在你搜集零星的资料时，你常不知道它们如何组成一个整体，只有你看到了所有的零星资料一个挨一个地在一起的时候，你才会看到整个形象。换言之，竞争情报是通过大量零散信息的集中和组合产生。--《情报制胜——如何搜集、分析和利用企业竞争情报》
35．分析有时被描绘为掌握了49个文件，要编制第50个文件的工作。编制第50个文件的方法不是把其它49个文件综合、压缩或总结，而是通过比较它们的相同之处，矛盾之处，找出哪些可能是真实和重要的，哪些是真实的但是是不重要的，哪些真实性是令人怀疑的。从某种意义上说编制工作是从手头大量未经分析的信息开始的，哪些信息我们有足够的事实证实其真实性、判断其价值、哪些信息我们还不知道的一个过程。--《情报制胜——如何搜集、分析和利用企业竞争情报》
36．（外国）石油产业的一家公司为了了解其一个竞争对手的生产方法和生产能力时，根据信息自由法向环保部提出查询申请，因此获得了其对手的废水排放的信息，根据这一信息的分析，该公司了解了竞争对手的作业方法。--《情报制胜——如何搜集、分析和利用企业竞争情报》
37．近几年来，网络游览器作为进入国际互联网的必要工具，更成为电脑软件业公司争夺的焦点。微软公司曾经因为判断失误，未投入全力开发该项目，致使网景公司得以一度占据高达80%以上的市场份额。为了重新夺取网络游览器市场，微软充分发挥了竞争情报研究部门的特长，每月定期监测网络游览器市场占有率的变化，以此作为微软公司制定网络游览器市场策略的指导方针。竞争情报帮助微软最终夺取了网络游览器领导者地位。--《竞争性情报》
38．美国自己生产的汽车基本占领了本国市场。从表面看，外国汽车在美国已无发展余地，可是日本的汽车制造商通过本国的竞争情报研究机构对美国汽车企业进行了全面的了解，得出了结论：美国汽车豪华气派、性能好，但耗油量大、价格高；当时国际石油供应紧张，汽油价格上涨，从而使耗油成为汽车消费者考虑的重要因素。降低耗油量是日本汽车进入美国市场的关键。日本的制造商根据这一结论，很快设计出外形美观、耗油量小、价格低的汽车，投放美国市场。结果这种适合美国中、下层消费水平的日本汽车在美国销路大增，迅速占领了美国市场。就此，我们不难看出竞争情报在企业发展战略中起到的重要作用。--《竞争性情报》
39．从各企业的资金实力、技术实力、管理实力等角度对国内外竞争者的实力进行综合评定，在评定时需要注意，国内企业与国外大企业相比，在资金、技术等方面一般都处于劣势，但这并不意味着实际竞争力的差异。除了一些硬指标外，软竞争实力的比较也是十分重要的，这些内容包括市场经验、企业文化与市场的兼容性、员工的意志等等，这些因素往往成为本土企业与境外大企业竞争时获胜的法宝。--《竞争性情报》
40．企业竞争情报系统的基本功能可归纳为如下六方面：1、环境监视；2、市场预警；3、技术跟踪；4、对手分析；5、策略制订；6、信息安全。--《竞争情报解决方案》
41．竞争情报常用的方法：定标比超、业务流程重整、竞争对手分析、核心竞争力分析、关键成功因素分析、客户满意度调查、资产转让分析、经验曲线、财务报表分析、五种力量产业模型、产业情景分析、产业细分化、事件分析、管理人员跟踪、市场信号分析、兼并及收购分析、多点竞争分析、PIMS数据库分析、政治及国家风险分析、多元化业务分析、反求工程、利益相关者分析及基本假设评测、战略联盟、战略组分析、优势及弱点分析、共同利益分析、技术评价、价值链分析及现场图、BCG工业矩阵、以价值为基础的规划等。--《竞争情报解决方案》
42．以下五部分是对企业各种各样的经营活动的一种简化的概括和总结。一、从企业内部的后勤运作中，你可以看到竞争对手是如何在企业内部运转的。比如他的原料是如何进入，又如何把产品交到市场上去。二、了解竞争对手是如何从原料到生产、制造，变成他的产品。三、当产品已经制成以后，这个竞争对手是如何想办法推销、营销，如何吸引用户。四、当你的产品已经被顾客订购的时候，你必须考虑经过哪些运输渠道或者营销渠道能真正把产品送到最终用户的手里。五、当顾客买到你的产品以后，你给他多长时间的保修期，你给他什么样的一种售后服务来保证他能够正常地使用你的产品。这种分析方法对制造业和服务业同样有效。--《竞争情报解决方案》
43．如果你不首先了解自己的公司，你就不可能理解竞争对手。许多从事竞争情报工作的人都有一些市场或者研发的经验，但它们不太熟悉本公司的其它活动。如果是这种情况，就需要学习下面的内容改进自己的工作了。首先，你不妨参观一下你的公司。如果它是生产产品的，从头到尾走一遍生产流程；如果它是提供服务的，就从开始的输入跟踪到服务的传递。下面是要采取的一些步骤，以及应该了解的问题：1、观察每个区域有多少人工作，它们的技能水平是什么；2、观察如何应用信息技术来协助控制和监测过程；3、观察公司是以什么方式被组织的，既包括实际的，也包括理论的；4、谁是主要的原材料、处理设备和技术的供应商；5、谁是主要的购买者；6、工厂的规模有多大？地理位置在哪里？维护状态怎样；7、是否存在几个利润中心；8、在一个复合型的公司，管理层有几级，每层都干什么；9、在各个单位，组织是相对扁平的，还是分多级控制的？--《导入企业竞争情报》
44．竞争情报无法代替企业决策者的才干和创造性，但是它能够完善经理们的感知能力和反应速度，帮助他们穿透弥漫在市场上空的信息迷雾，准确判断迅速出击。--《导入企业竞争情报》
45．情报活动也可以导致商业表现的提高。对美国电信、袋装食品和制药工业的223家公司的研究表明：参与高水平情报工作的公司，在产品和服务质量、市场知识、战略计划的质量上也相应增长。此研究也证明，非正规和非结构化的情报处理，只能产生较少的收集、分析和利用情报的产品和服务。虽然情报处理有助于组织的变化，却也不能一蹴而就。美国某公司的一位CEO在其公司进行情报处理全面整合化了15年时间。情报不是监管操作，雇佣职业情报人员不足以建立一个情报化的组织。情报处理必须重视其过程，以及产品和服务与决策者的衔接。这里的地线是公司建立情报处理可以获得正向的收益，但是行为、结构、态度必须改变，以便最大化其价值。--《导入企业竞争情报》
46．中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一方面得益于他所处的时代。但是，在WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠"摸着石头过河"的方式已经不可能生存下去。因为，一个没有长远发展战略的企业，一个缺乏对市场和环境深刻了解的企业，是注定长不大的企业，是注定要被淘汰的企业。--《企业生存的第四种理由》
47．企业经营发展和竞争中，有些危机是无可避免的，危机发生后，该如何应对呢？1、指定一个独家发言人；2、率先公开、坦率地承认问题；3、告诉公众事情的进展；4、让员工享有知情权；5、与媒体建立良好的关系；6、接受"外脑"（即外面专家）的意见；7、保持与顾客的联系。--《企业生存的第四种理由》
48．品牌竞争是跨国公司市场竞争的高度体现，著名跨国公司在竭力扩大其品牌市场占有率的同时，也很注重提高市场占有率的质量，即培养满意、忠诚的顾客。品牌防御战略的核心就是培育和保持品牌忠诚度。在竞争激烈的中国市场上，财力雄厚的跨国公司不难通过巨额的广告投入来获得品牌的高知名度，但只有在消费者直接使用其产品感到满意后，认可了该品牌所提供的承诺，接受了其独有的品牌个性和品牌文化，并进一步产生偏好甚至是感情寄托时，这些跨国公司才算是实现了其品牌忠诚度的目标。--《企业生存的第四种理由》
49．以知识为基础的11个企业战略：1、知识的获取和传递；2、知识通过产品和服务创造价值；3、直接销售（电子商务）；4、信息和知识再传递；5、商业模式的创新；6、知识产权的许可证活动；7、知识开发外包；8、制造加工的外包；9、虚拟组织；10、以知识为基础的商业购并和合并；11、知识联盟（每一战略所讲到的企业目标、知识管理的任务以及一些案例略）。--《竞争情报咨询与技能》
50．对于企业竞争情报部门来说，可以通过数据来分析曲线，然后通过分析曲线发现趋势。做产品趋势分析有以下4个评价指标：1、研发投入的资金是多少；2、产品何时达到盈利；3、产品何时能达到盈利最大值；4、预计产品何时不再盈利，退出市场。--《竞争情报咨询与技能》
51．企业战略分析、战略选择与战略实施都离不开对竞争对手等级的确定与判断。首先，竞争对手等级的确定可以明确企业在行业竞争中的位置，正是这种位置关系决定了企业战略任务与目标。其次，企业战略环境分析离不开对竞争对手等级的正确认识。不同等级的竞争对手电器业竞争目标、现行战略、企业能力和其他因素构成了企业战略环境分析主要内容。第三，企业资源的战略配置，要依据竞争对手的等级而使用。另外，竞争对手等级的划分可以为企业建立战略资料库和企业信息的收集整理，提供具体的工作依据和标准。--《竞争战略与竞争情报-竞争情报事业十年发展历程》
52．竞争情报不应该把目光只集中在竞争和竞争对手上，同时还应该关注在企业未来的发展中有哪些新的市场机遇。这对高科技企业的竞争情报工作具有特别的指导意义。因为高科技市场上产品寿命极短，新的机遇层出不穷，从一定程度上讲，只要企业能掌握市场趋势，不断发现并利用市场机遇，就能永远领先于竞争对手。但反过来讲，却不一定成立。因此，高科技企业的竞争情报工作应该重视对市场信息的搜集和加工，各种竞争情报分析方法和工具业应该配合高科技产品的特征，着重发掘各种市场信息和机会。--《竞争战略与竞争情报-竞争情报事业十年发展历程》
53．在实施企业战略管理的背景下，传统成本会计管理和信息来源单一的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理主要关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本信息进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略定位：传统成本管理作业及其信息系统不能随企业经营环境的变化进行调整。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的经营管理环境和对成本信息利用的需求。随着信息技术的发展，战略管理的有效性越来越依靠信息来源的准确性和科学性，因此，必须建立基于竞争情报的战略管理体制，才能适应企业实施战略管理的医药求。--《竞争战略与竞争情报-竞争情报事业十年发展历程》
54．企业CIS需求分析一个重要的前提就是需求调研与获取，这一步处于开发的起步阶段。确定需求开发过程，确定如何组织需求的收集、分析、细化并核实的步骤，并将它编写成文档。对重要的步骤要给予一定指导，这有助于分析人员的工作，而且也使收集需求活动的安排和进度计划更容易进行和控制。同时编写项目视图和范围文档，它们应该包括高层的产品业务目标，所有的使用实例和功能需求都必须遵从能达到的业务需求。项目视图说明使所有项目参与者对项目的目标能达成共识。而范围则是作为评估需求或潜在特性的参考。--《开创新局面：――实现竞争情报的价值》
55．IDT（InfoTech Devices）公司通过运用战争游戏法，成功地制定出适合自己的战略发展规划[12]。IDT公司实施战争游戏法的主要目的是理解企业正面临的竞争环境，以便开发并检测企业的战略计划。战争游戏设计了一些小组，其中包括代表IDT公司自己的小组、一些代表小的竞争对手的小组、终端用户小组、渠道小组、仲裁小组和帮助小组。其中百搭牌小组代表潜在的、未来的竞争对手，这一竞争对手现在不存在，但几年以后他会进入或者改变市场。仲裁小组负责协调，它确保所有其他小组按约定规则进行游戏。帮助小组不在战争游戏中扮演角色，但它提供必要的确保战争游戏整体取得胜利的配置设计、规则、过程和工具等。渠道小组主要指IDT公司的战略性合作者、媒体和大股东等。经过3轮有效的战争游戏分析，IDT公司得到了令人满意的结论。--《开创新局面：――实现竞争情报的价值》
56.鉴于当今全球化时代对外贸易对于一国经济的重要地位，国家对外贸易竞争情报体系建设中，应以政府为主要组织者，同时要培育和发展中介机构，并向企业推广和宣传竞争情报工作的重要性，吸纳中介机构和企业一起参与国家对外贸易竞争情报体系的建设。
因此，国家对外贸易竞争情报体系概括起来讲，应该是一个政府-中介-企业三位一体的社会性保障体系，其由政府、中介和企业三个主体构成，三者的关系可简单概述为：
（1）政府向企业领导大力宣传竞争情报，提高企业领导对竞争情报的认识；
（2）政府为扶持中介机构及专家队伍的发展；
（3）企业领导高度重视，专家指导培训，企业顺利开展竞争情报工作，成效卓著。--《开创新局面：――实现竞争情报的价值》
57．到目前为止，在企业组织中将竞争情报部门放置在哪儿几乎没有定论。战略策划部门，或者其它功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能一般是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的问题是对公司具有战略重要性的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。--《策略之源，制胜之道-企业竞争情报指南》
58．无论企业的竞争情报体系是分散式的还是集中式的，是单一情报部门还是多重情报部门，竞争情报意识和培训必须是全员的，情报工作也必须是全员的，因为企业竞争会反映在企业运作的方方面面，处处都需要竞争情报以支持各个层次的决策。这就要求无论是独立的竞争情报部门，还是把竞争情报职能设置在任何一个职能部门中，每一个职能部门都需要获得及时、准确和适用的竞争情报，同时也有责任收集、处理和沟通共享竞争情报。--《策略之源，制胜之道-企业竞争情报指南》
59．关键情报课题(KIT)被识别后，第二步是根据需要进行分类。这使得情报工作更便于规划，取得最大的成绩。一般来说，企业的情报需求可分为三类：
◆ 战略决策情报：包括战略计划和战略的制定；
◆ 早期预测主题：包括竞争者的主动行动、技术突破、政府行动；
◆ 关键参与者的描述：在市场中，包括竞争者、客户、供应商、政府、潜在的伙伴。
不同类别的情报，相映采取的情报工作手段也不尽相同。比如，战略决策用情报通常需要
对二手信息进行详细的研究，另外加上最近的一手信息的支持。早期预警情报更多的是需要一手信息的收集和监测，像侦察机构一样提出未来可能的发展方向和事件，以便公司能早做准备。参与者情报通常要采用分析表格，有时与特定用户的需求结合很紧密，或者需要配合特定的计划或行动。--《策略之源，制胜之道-企业竞争情报指南》
60．竞争情报系统与其它信息系统一样，其实质并不一定是一个信息或情报部门的设立。信息系统最好是但并不一定是计算机化、网络化的。竞争情报系统的核心是一个信息搜集处理系统，有一种处理程序和制度，并且由专人监督该程序被执行，还要对执行的效果进行评估。竞争情报系统的重构或建立是一个过程，是一套信息机制的确立和调试过程。--《策略之源，制胜之道-企业竞争情报指南》
61．企业建立战略联盟的过程可以分为评估阶段和实施阶段，评估阶段的主要任务是研究企业对战略联盟的需求，搜寻目标企业，对目标企业进行全面评估。实施阶段是在评估阶段成果的基础上操作战略联盟的建立与运行，主要工作包括谈判；签订联盟协议，包括界定联盟的目标、解散条款等；建立相应组织，投入相应的资源，建立运行机制和分歧协调机制等.--《竞争情报与战略管理》
62．进行企业战略管理的目的是为了制定一个最优的战略并有效地实施它。制定战略的过程就是一个战略分析和战略选择的过程，战略分析必要的基础工作就是要找出企业的外部机遇、威胁、企业内部优势和劣势。但是企业很难一下子回答出这些问题，需要将问题进一步具体化，例如，企业必须能清楚回答一下问题：
一、 关于行业及竞争环境的问题
★ 行业的首要经济特性是什么？
★ 行业竞争的情况如何？五种竞争力量各自的实力如何？
★ 行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？
★ 决定行业环境种取得成功的关键因素有哪些？
★ 此行业中有哪些竞争者？竞争地位如何？
……
二、 关于企业自身的问题
★ 企业现行战略运作效果如何？
★ 企业的资源优势何弱势是什么？
★ 企业面临的机遇和威胁有哪些？
★ 企业相对于竞争对手的成本地位如何？
★ 企业的竞争地位如何？
★ 企业需要解决的战略问题有哪些？
……
回答上述问题的过程就是战略分析过程，也是竞争情报过程。战略分析的内容就是企业的环境分析，环境分析主要包括企业外部环境和企业内部环境分析。--《竞争情报与战略管理》
63．在决定在何处设立情报职能时，有若干标准可供考虑。决定前，应对诸如公司组织、文化、市场环境和其它因素进行仔细斟酌。战略与经营性情报需求之间的平衡也是一个决定因素。但是，最终的决定性因素应当是进行决策的地方。对于对公司业绩具有重要影响的情报职能而言，它必须设置到位，这样才能对组织的战略和日常经营两个方面的决策活动提供直接支持。--《新千年情报-数字时代理解与实施竞争情报》
64.尽管情报信息采集活动最初比较注重外部印刷信息，其实你的公司内存有大量关于外部环境的信息。有些信息存储在与客户和产品相关的内部数据库中，主要是结构化的历史信息关系数据库。这些数据可以直接从源数据库，比如说客户订购系统中检索到，或从负载的数据库中提取出来.
关于外部竞争环境的大部分信息都存储在非结构化的文本格式软件中，比如说电子邮件、群件、协作、工作组、文档管理和讨论数据库.你可以直接通过个人软件包提供的搜索软件检索到这些信息或者通过基于企业内部网的检索软件建立综合访问.许多情报机构都建立了能定期扫描内部有关竞争信息的文本资源的程序.相关的信息被识别出来，然后留在原始文档中或被提取出来放入公共的文本数据库. --《新千年情报-数字时代理解与实施竞争情报》
65. 企业之间的竞争是企业经营的原动力，战胜对手的关键是技术的利用与管理，具体表现为获得新技术和利用新技术方面的竞争.专利实质上是一种权利化的技术，尤其是利用专利竞争情报对竞争对手进行跟踪与监测，是一种新型的竞争情报活动。专利竞争情报分析的最终目的是为了指导企业的竞争战略,无论是对竞争地位的分析，还是对竞争对手的监视,最后总是要落实到竞争战略的制订.基于专利的企业战略我们一般称为专利战略.专利战略是为获得与保持市场竞争优势,运用专利制度提供的专利保护手段和专利信息,谋求获取最佳经济效益的总体性谋划.--《竞争情报》
66 ．企业的竞争优势除了成本优势外，可能具有的另外一种优势就是经营歧异性。企业为买方提供独特的东西，使企业具有具有独特的经营歧异性。这种区别使企业可以控制溢价，即经营歧异性的所有收益，使企业在一定价格下出售更多的产品，或者在周期性或季节性经济衰退时，获得诸如买方忠诚等相应的利益。歧异性优势的获得源于其持久性，歧异性和持久性由两个方面决定：一是经营歧异性的买方连续可见价值；二是竞争对手不易模仿。
经营歧异性来自企业的价值链，即企业任何一个价值活动都可能产生经营歧异性，但独特性的主要驱动因素是：政策选择、联系、时间性、位置、相互关系、学习和模仿过分、一体化、规模、制度因素等。
企业创造的独特性必须对买方有价值，这样才会吸引买方注意并购买，企业才能获得大于成本的溢价。因此，必须分析买方价值链，了解买方的价值链、买方的购买标准，买方的具体购买要求和买方满意度。企业通过两种机制为买方创造其需要的价值 ：降低买方成本和提高买方的效益。--《竞争情报》
67 ．竞争战略的制定或选择过程中，必须对战略实施后可能产生的效果作一个评估，以避免只求眼前一时竞争地位的提高，而忽视竞争对手的反应将造成的后果，甚至对产业结构造成毁灭性的长期后果。以下问题可帮助企业对拟实施的战略进行评估：
-- 谁将受到该战略的影响？竞争对手、供应商、分销商、合作伙伴、顾客以及法规制定者等都应考虑在内。
-- 他们将如何受到影响？企业在行业内的地位或竞争者类型可以帮我们预测他们将如何受到影响，比如市场领先者与市场利基者肯定不会有相同的反应。
-- 他们是否会采取报复行为？尤其要注意那些惯于这样作的企业。
-- 他们是否具备采取报复行为的资源、技能或动机？
-- 他们会采取什么样的报复行为？战术上的反应（广告策略）还是法律行为？
-- 我们是否实施该战略？如果是，我们是否有足够的资源能力来化解对方的报复行动，或将其对我们的影响最小化？--《竞争情报》
68 ．可供企业选择的战略可分为两类：基本战略和辅助战略。
就基本竞争战略而言，根据迈克尔 . 波特的理论，企业的竞争战略有三种：成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形：成本集聚和歧异集聚。
就辅助战略而言，竞争优势的来源不仅存在于基本竞争战略的制定和实施，也来源于企业辅助战略的制定和实施，这些辅助战略的最终目标还是着眼于基本竞争战略的顺利实现，他们包括：公司战略、多角化经营战略、兼并收购战略、全球战略、合作战略、知识发展战略等。--《竞争情报》
69 ．关键成功因素（ Key Success Factors ，简称 KSF ）分析法具有时效性。当内部条件和外部环境发生变化时，整个 KSF 关系将发生变化，同时也影响计算结果和战略分析。 KSF 因果关系中各因素和各因子之间具有很大关联性，通过细化区域经济发展 KSF 因果关系，将构成复杂的区域宏观经济 KSF 因果关系分析图。在实际应用过程中，还应该再细化 KSF 因果关系，并注意各因素和各因子之间的关联。当外部环境和内部条件发生变化时， KSF 因果关系图也应即使进行调整，以保证区域经济 KSF 因果关系的客观性和准确性。--《竞争情报的实践与发展》
70 ．只有采取积极主动的监测、分析与追查措施，才有可能真正有效地遏制对手恶意的情报活动，保护企业自身的知识产权与商业秘密。
此种积极的反情报工作有三个核心环节：
1 ）它是通过对可疑的情报活动迹象进行有针对性地主动监测，从而更有效地掌控可能的情报威胁。也就是说有效地监测是此类积极反情报措施的基础。
2 ）通过分析可疑的情报活动线索，从而识别其情报工作手段，进而才有可能锁定可疑的情报收集者，掌握其意图和整体计划。因此，周密的分析与准确地锁定是积极的反情报工作的核心内容。
3 ）反情报工作的最高目的是对情报收集者进行追查，发现其幕后指使者，收集其违法犯罪证据。
要达成这三项任务，首先就要对可能的各种情报收集手段进行分析，掌握其特点和规律，这也就是所谓的要防对手开锁，首先自己要熟悉相关的开锁手段。--《竞争情报的实践与发展》
71 ．知识管理是企业针对其生存和发展能力等重要方面所采取的一种有效措施，它贯穿于企业的发展进程之中，是企业基础管理的一部分，也一直存在于企业基本管理活动之中。企业在激烈的竞争活动中必然要面临如何对竞争环境、竞争对手信息进行收集、整理和分析等问题，即如何通过企业竞争情报来促使企业知识的激活与应用，来建立或维护自己的竞争优势。
软件企业实现竞争情报系统与知识管理的整合，就是要借鉴企业知识管理平台，以及在知识管理中的实践经验和教训，与组织当前情报研究工作的自身特点相结合，根据实际情况，循序渐进的有条不紊的开展面向知识管理平台的竞争情报体系的构建工作，力图使其与情报研究工作紧密结合在一起，建立一个能够充分发挥情报研究特点的平台。--《竞争情报的实践与发展》
72 ．物质流不仅包含各种必要的物质平台和物质投资，就国家竞争情报产品的存在方式而言，往往也是以研究报告等物理载体的方式存在，这种物质载体构成国家竞争情报的基础。人才流是国家竞争情报系统的核心所在，国家竞争情报人才包括收集人才、分析人才、整编人才等。其中，国家竞争情报收集人才和分析人才在情报产品生成过程中扮演着举足轻重的角色。国家竞争情报人才不仅要具备出色的专业技能，更要具备广博的知识面和把握大局的能力，是一种创新型、复合型人才。国家竞争情报系统内部与外部交流均是通过“流”的方式进行：各子系统间的信息共享、信息交流等行为实际是通过信息流进行的。各子系统通过对信息流的控制、吸收和反馈，实现本系统的涨落。文化流是国家竞争情报系统存在的“软环境”，整个国家竞争情报系统的价值观（比如对国家利益的认同）、合作精神等将影响其他流的流转效率。整个国家竞争情报系统的存在，实质是以国家利益为目标，以文化环境为存在空间，以物质流为必要基础，以情报人才为核心，以信息流为运行方式的系统，物质流和信息流共同作用于人才流，产生国家竞争情报。--《竞争情报的实践与发展》
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