女人的身体 厉害的武器:建设活力四射型研发团队的方法

        研发团队大都气氛沉闷，状态不好的时候疲疲沓沓，开发周期拖延，效率不高，好像这是绝大多数企业的研发现状，为了解决这个现状，很多人求教于管理咨询，与资深大企业高管探讨，与年轻精英交流，都是说没有建立较好的企业文化，“我知道沙漠的对面是绿洲，可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”？如何将建立企业文化具体化成了一个莫大的难题，找了N年，不知今天这个算不算具有一定规律的答案。

这几个方法很通俗，很常见，有的是嫌它太俗不屑于用，有的是我们正在用，但就是没达到效果，不屑的人就对它尊重起来，治病的药其实就是野草，实际在用的人呢就改善下细节的工作方法，强化下微观管理的内容，微观处理好了，结果就好了，就像菜好不好吃的差异，其实就在出锅早晚的那几分钟和调料的多少上。

第一个是工作标准与目标化工作方法：

这在目标化管理里很常见了，所以不赘述。独独强调一条，目标化要成为我们的一个工作习惯，融入我们的血液，布置的每一个任务都要有目标，这样在工作中才能做得好。我们大都关心大目标，孰不知，小目标影响了我们的工作习惯，小目标没有或不执行，大目标焉能到位？具体例子多多，

1、你能不能快点下来？（早晨在车里等老婆上班时说的）

2、这两天交给我行吗？（给下属布置工作时说的）

3、你把这个改改，尽量改得好看点！（老板对我说的）

4、我觉得你这个不好，怎么看着这么别扭，摇摇晃晃的！（技术评审会议上有人这样说）

5、你们快点开发出来，功能差不多就行，我们就可以卖了，你们再改善（销售副总对产品开发目标决策的不耐烦）

… …

改正后就成了这样：

1、拜托，10分钟内能不能下来，老婆？（太量化的要求让人感觉太咄咄逼人，对老婆要用其他语气表达客气一点）

2、明天下班前能不能给我打印稿？（对下属有不容置疑、温和的权威）

3、你把这个改改，版面的页眉页脚加上公司logo，文字字体用黑体，色彩别超过三种。（建议老板这样布置任务，否则最后郁闷的还是我，他看后一句评语“你改的这是个什么，多丑”，你说我不难过谁难过）

4、你这个有三个地方不好，视觉角度超出了15-45⁰的范围看时要转头很费力、悬臂受力达不到10kg，重心偏离大约15⁰。（多好接受的评语，理性，把艺术的东西转化成了技术）

5、你们快点开发出来，保留****这几个功能就行，我们就可以卖了，你们后面改进时再加***几个功能（这句话要记在会议记录里，将来不好卖，咋说也不能打板子打到技术工程师头上吧，功能要求是你销售提的）

如果每个员工，每个经理都掌握了这个方法，将目标具体化做成了自己的习惯，沟通过程的扯皮现象、事后抱怨、理解不一致导致的语言冲突都容易避免了，避免了冲突的团队没人受到心理打击，疲沓怠工的情绪源头起码少了一个，这还是挺主要的一个呢。

第二个是工作环境娱乐化

几年前，我给自己提出过一个口号“Easy Working，Easy learning”，除了写文章、创业、辅导孩子作业这三件事让我足够的有easy和relax的感觉外，其他还真没有过。

未创业前，在工作中，我也曾经尝试促进团队的娱乐化，给大家讲故事，聚餐，卡拉ok，运动，但快乐的效果都不是很好，有的人不参加，有的人参加当看客，我就在琢磨，是不是职务的问题导致了大家的心理压力，我就不出面了，结果他们也不出面活动了，成了我请客，大家给我面子赴宴一样。

但在外面的朋友聚会中，这种情况就好得多，一直没想清楚，究竟是团队成员性格不活跃的问题还是我个人的方法问题，最近研究《向解放军学习》这本书，豁然开朗了不少，大家一定要去实践实践。解放军的做法是：在制度上让官兵快乐起来。

在制度上，制定了标准：“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动。”

　　处处有歌声：总政推荐的歌曲在“五前一路”（会议开始前、会议结束前、饭前、课前、活动前和行进路上）经常唱，集体活动要拉歌、赛歌。连队干部要学会指挥，官兵同唱。要以鼓斗志、壮军威的队列歌曲为主，或健康优美的抒情歌曲。

　　人人搞体育：经常开展足球、篮球、排球、乒乓球及田径、拔河、爬山等体育活动和小型竞赛，人人参加《体育锻炼标准》的达标活动。

　　节日有晚会：“五一”、“八一”、“十一”、新年、春节五大节日，连队要开晚会；班排出节目，演唱组演节目，也可以与赛诗、夸家乡、游艺等活动穿插进行。

　　假日有活动：因时因地制宜，开展游戏、游艺、参观、访问、科学讲座、读书报告会、故事会和各种问题竞赛等有益于官兵身心健康的活动，时间为1小时左右，以排、连、营为单位均可。

　　拉歌实际上拉的是团队精神、作风和士气。哪个**团队精神好、作风过硬、士气高涨，拉歌时获胜的概率往往就高。

在研发中推行工作环境娱乐化，常见问题是领导带头不够，研发类人员都比较闷，经理不带头，即使有活跃的研发人员，往往不够资深，活跃起来也觉得没影响力，最后弄个自讨没趣，偃旗息鼓。所以领导带头，鼓励活跃员工组织实现娱乐自治，然后是制度保障。

我对这一条的效果很是赞同，对成功的关键要素很是感慨，最关键的要素是企业老总的支持，并且实现制度上的保障，如果只是一个部门在搞，一人呼，无人应，再而衰，三而竭，那个部门就成了跳梁小丑，我曾经供职的公司里，有一位经理，其实是专长于组织文化建设的高手，带着手下运动，跑步，晨操，宣誓，业务竞赛等等，但换来的是很多人的嗤之以鼻，原因是他没技术背景，被驳斥为“不好好钻研技术，尽弄些虚头八脑的玩意儿”，我当时内心是支持的，但从众心理作祟，也没参与过去，也没在自己负责的业务块效仿，但大多数人的议论是贬义的，其实平心而论，当时那个部门是最为激情和配合的，唯一的劣势是经理欠缺点技术背景，精神层面的文化毕竟不能脱离物质层面的具体技术而存在，我相信，如果他比较牛的技术背景，将是一个正面典范，也为我的文章提供一个经典案例。

现在离开了，站在中立的角度，为此法正正名。也希望曾经的同事改变一下思维。

第三个是让结果可视化

第一条里提到了工作标准和工作目标的方法，结果可视化是它的延伸，既然有了标准，有了目标，就进行数据统计，并予以公布，让员工看到“记分牌”，即使只给予名誉的表彰，也会有很强的促进作用，员工每天都能看到自己的进步，有成就感，有赶超的方向和目标，研发团队比较闷的原因主要就是忽视目标和结果不可视，信息不对称，个别资深人士依仗比较牛，越发的信息不透明，盖子到了非揭不可的时候，才发现底下是一个大坑。这还是其次的，过程的不透明，人心的干劲就不足，这是人心的一个表现。这一点只能靠悟得出来。

有明确的标准，经理与员工实际上知道自己处于什么位置，如同在竞技场上的运动员，记分牌可以让运动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。

这种可视化结果的拉动，既要有大目标预期结果的拉动，如大项目（公司一个大的投标项目），也要有微观的具体可视化结果的点，比如对一份电路板的测评结果有多少个不符合项，选择的器件有多少个没在优选器件清单中等等。但指标不要太多，结果要能出来的频繁点。

第四是制造临战状态

以前我一直提倡内部竞争，现在想来还是有些狭隘，仅限于内部竞争还不算备战状态，人们对外部竞争才有更多的恐惧，在**是“紧急集合”和“军事演习”，在办公室研发里是“学习考试”“测试并结果公布公开”“设计的实质评审”。

解放军中有句很流行的话：军事训练成绩的提高靠比武，政治教育的成效靠考试。竞争是解放军内部具有活力的表现，表现了他们从跨入军营开始就展开的个人成长竞争，但更多表现在组织上：班与班，排与排，连队与连队。这样产生的合力，使这个组织具有了非常自主的变革力量。

　　为达到这个目的，有经验的带兵人自觉地创造竞争的条件。为达到研发团队奋力争先的效果，会管理的经理也会创造竞争的条件。如何设计竞争有些具体技巧，比如把大项目拆成小项目，组与组之间就容易形成竞争；一定要设计竞争指标出来，指标有了，就成功了一半。

第五是总结会

总结会是对过去的经验得失的概括，通过概括提炼出规律来，成为今后指导同类工作的经验指南，注意这里有个“会”字，有的组织就是个人写个总结一交了事，这对组织文化建设不好，还有很多体会是碰撞出来的，也有些体会是个人之见，未见得全面。通过会议的形式才有好的效果。

总结会的另一个用处是及时发现问题，及时发现典型，为团队指出应该学的正面典型和应该注意的反面案例。

　　解放军的总结是有一套制度的。首先是班务会，班长对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，提出第二天、下一周努力的方向；其次是训练科目讲评，正规操课训练的最后科目是讲评，大到数万人参加的一场演习，小到班的一次队列训练；第三是阶段总结，月度、半年和年度的。

通过总结，实现每日进步1%；通过总结，将局部的经验体会教会全体。这是总结会的精髓。

第六是认识组织文化建设水平的阶段

文化建设对一个组织来说分为四个阶段，个人英雄主义阶段——做事方法一致阶段——文化认同阶段——持续自优化阶段。

中小规模企业在做事方法一致方面一般比较欠缺，现在颇为时髦的流程梳理，追求的结果目标就是做事方法一致。

一致是要求制度保证的，而且要求上下一致，上层经理和基层经理要能思想统一并实施到位，我也和一些经理讨论过这些个细节问题，得到的评语是“你就老弄这些咚咚，还是扎扎实实研究点技术做设计，解决些问题才有价值得多”。《医经》里讲到患者罹患六不医，其中之一是“不信者不医”。我作为咨询参谋，非直接执行上级主管，对这些经理的工作，我选择了放弃不医，但作为他的直接上级，如果真认识到了这些方法其中的价值，就需要在保证一致上下点功夫，否则上头的好经也会被念歪。

毛*主*席当年“把支部建在连上”是有道理的，为什么不是建在排上，也不是建在营团上呢？这里有一个投入和产出、思想管理有效性和组织架构复杂度的权衡问题，在排上，过于细了，导致支部庞大，不便于集中统一，成了独立于业务的另一套权力体系，建在营团上，组织略显庞大，支部的控制力太弱，思想渗透力不强。作为公司级领导，要推动这些事情，考虑基层经理的抵触现象，将文化建设的基层组织保证建立到哪个级别，是需要根据企业自身的条件进行斟酌的。

如果企业已经到了文化认同的阶段或持续自优化阶段，您已经没必要在研究这些了，管理技术已经解决不了你的问题了，你那已经是艺术的境界了，而艺术是靠天赋的，得靠老总的天赋，那请去读哲学、《孙子兵法》、《老子》、《庄子》、《菜根谭》，只有思想的宝库能提供启迪了。

文章最后。不知道如何结尾，就用**里常用的一个激励方法作个总结。

“讲了这么多，我们准备下一步要开展文化建设，我们的目标是建成大家乐在其中的研发团队，**们有信心没有？”

然后是一片吼声“有”。

我再问“声音小了，没听清楚，再问一遍，有信心没有？”

亲爱的您，将怎么回答呢？