红楼梦第17回读后感:索爱之病

　　索爱之病

　　内容导读：受合资结构的牵扯，索爱无论是决策速度，还是推新品的力度，都明显跟不上市场步伐。

　　在快鱼吃慢鱼的今天，必须建立快速的决策机制。索爱品牌的确立，靠的就是移植索尼的基因。但受合资结构的牵扯，索爱无论是决策速度，还是推新品的力度，都明显跟不上市场步伐。

　　结构掣肘

　　2001年，爱立信和索尼将各自的手机部门整合在一起，索爱品牌由此诞生。此后几年间，凭借Walkman音乐手机和Cyber-shot拍照手机，这个混血儿迅速崛起，引领全球手机风向。

　　2007年，索爱达到顶峰，市场份额攀升至第四名。但随着智能手机时代的到来，索爱股权掣肘的矛盾开始显现。对等的股权，使得公司的审批流程过多，决策周期冗长，严重拖累了公司的发展。Gartner数据显示，今年第二季度，索爱全球份额仅为1.7%，排名十名开外。

　　“风云际会的今天，商业活动表现出的最大特征就是响应速度。”索尼董事长斯金格认为，“合资公司内部的相互制衡，成了索爱决策推进的最大阻力。”

　　“索爱内部一方提出市场计划后，必须先得到另一方的认同，即便最后勉强达成一致，也会耗费较长时间。”索爱中国区一位不愿具名的人士对《IT时代周刊》记者透露，“作为上市公司，在各自低迷时，它们往往会更关注自身的财报，不愿为合资公司在未来技术上作过多的投入。”

　　索爱在将索尼的影音技术老本吃光之后，就一直在做自由落体运动。其间，索爱高层动荡，小宫山英树(索爱前CEO)、卢健生(索爱前副总裁兼中国区主管)等高管受不了公司混乱的管理，纷纷选择离职。小宫山英树就曾私下抱怨：“夹在索尼与爱立信之间，索爱的领导真难做。”

　　RIM也受累于公司结构。公司有两位联合CEO，他们所占股权均等，各占5%左右。联合CEO迈克·拉扎里迪斯是一个才华出众的领导，被形容为“当代的达·芬奇”;另一位联合CEO吉姆·巴尔西利，则是不可多得的商业天才。他们强强联手，一个负责产品开发，一个负责外部市场，将RIM推向了巅峰。

　　黑莓手机的光环曾一度压制着iPhone，并被认为是iPhone的唯一对手。而今天，这一切都已烟消云散。特殊的组织架构，让RIM越来越难适应快节奏的消费品市场变化。

　　拉扎里迪斯心高气傲，即便在公司巡查，他身边也经常有保镖相护，让人觉得难以接近。巴尔西利更具亲和力，他常常会带领高层去参加野外活动。但拉扎里迪斯对此很不理解，认为这与工作无关，因此拒绝参加他们组织的一切活动。而细心的人则会发现，RIM两位领导人很少同台露面，即使是公司一年一度的世界大会，他们也形单影只。

　　RIM两位领导虽然没有明显的裂痕，关系却并不融洽。据美国一家科技网站报道，不久前，他们二人因对一些具体问题存有不同看法，竟然在总部大厅大声争吵。这件事在公司内广为人知，以致不少雇员对公司前景产生了疑虑。要知道，在RIM欣欣向荣时，两位老大的交锋，若不是副总裁级的高管，是绝无机会领略的。

　　在行业人士看来，两位领导人难以形成合力，在业绩好时矛盾不易体现，但一旦陷入逆境，问题就会被放大。事实上，RIM十多年积累起的优势，在不到2年的时间里，就土崩瓦解了。

　　Gartner的数据显示，今年第二季度，黑莓手机在全球的市场份额已从去年的19%下降至12%。而同期，苹果从去年同期的14%攀升至18%，谷歌Android手机已上升至43%。进退之间，RIM与竞争对手的差距越拉越大。

　　“RIM双CEO架构，引发了市场担忧。”IDC分析师拉蒙·拉马斯认为，“拯救RIM只有两条出路，一是换领导，一是被收购。”

　　受限于思维定势

　　“我们认识到，自己站在一个熊熊燃烧的平台上。我们的爆炸不止一次，多个炽热的高温点，使得周围的火焰越烧越旺。”今年年初，艾洛普在致全体员工的一封备忘录中提到，“诺基亚今天的困境，部分原因要归于缺乏一个有责任感并带领公司前进的领导。”

　　在芬兰，诺基亚几乎是一种国家象征。诺基亚CEO在芬兰的地位，不逊于国家元首。有数据显示，早在2002年，诺基亚缴纳的税款就占到整个芬兰企业所得税的21%。

　　正因地位特殊，诺基亚目空一切，也无人愿出头承担变革带来的风险，结果问题越积越多。2009年，诺基亚还做着春秋大梦，不肯舍弃老朽的Symbian系统，导致与对手差距越来越大。据诺基亚一位负责Symbian用户体验的经理透露，他曾向管理层指出公司流程滞后，并要求及时更新，但没有一个人站出来解决问题，结果导致200多人的团队无所事事地消耗了半年。

　　据《商业周刊》报道，从2009年到今年5月，诺基亚从未按时交付过一部新款智能手机，这种拖延也给了竞争对手更多研究它超越它的机会。

　　芬兰并不是一个高科技国家，诺基亚在硬件上的制造能力，使它形成了一种思维定势，日复一日地重复自己的那套逻辑，对外界良言置若罔闻。而以软件开发立身的苹果和谷歌，却十分懂得借外部力量壮大自己。

　　今年2月初，艾洛普在2000多芬兰人面前承认了公司的失败。“公司虽然在2010年销售了4.5亿部手机，远超苹果，但诺基亚自2007年以来的经营策略，几乎全是错的。”据参加这次会议的员工透露，艾洛普在会上宣布，“苹果和谷歌已主宰了手机产业，Symbian根本没有追赶的希望，MeeGo平台也不足以扭转诺基亚的被动局面。”

　　话一出口，加拿大人艾洛普就意识到，对芬兰人说出这番话，自己可能会受到扔鸡蛋或皮鞋的“礼遇”。但出乎意料的是，在他解释这一结论的背后逻辑时，台下却不见情绪激动者，听众个个面露忧伤，表情凝重，像是在接受审判官的审判。

　　摩托罗拉在内部机制上也出了问题，这也是其突然“跌倒”的重要原因之一。“我们以前看待事情的方式都是自内向外，而非自外向内。”摩托罗拉解决方案公司CEO格雷格·布朗指出，“公司盲目地认为自己了解客户需求，导致无法敞开心扉，无法以不带偏见的方式听取客户的建议。”

　　今天的摩托罗拉鲜有创新，但它过去并非如此。早在上世纪30年代的大萧条时期，不少企业都在虚报财务表报，摩托罗拉创始人保罗·加尔文却对财务人员说，“告诉公众真相”。

　　保罗·加尔文渴望通过持续创新创造价值，赚钱并不是他的主要目的。他的儿子鲍伯·加尔文接任时，摩托罗拉依然是一个注重未来技术的公司。这种创始人文化，推动摩托罗拉从优秀走向卓越。

　　但摩托罗拉后来的接班人并没有真正领悟公司的文化真谛，在过去几年里，公司甚至一再屈从资本市场的意志，彻底将创始人的理想主义扔进了历史废墟。当危机四伏时，公司内部却不知道问题出在哪里。

　　而RIM的巴尔西利也很不理解用户对应用程序表现出来的狂热，“如果大家能上网，还要应用程序干嘛?”这种短视的结果是，RIM的应用程序在数量上与苹果、谷歌不在一个等量级。目前，谷歌Android应用程序已有25万个以上，苹果iOS支持的应用程序更是高达50万个以上，而RIM的应用程序仅为5万个左右。

　　在尼尔森电信研究中心主任罗杰·恩特纳看来，人们头脑中通常存在“以程序为中心”的思维定势，这也是一些传统手机巨头衰落的原因。待他们意识到问题严重性时，差距已拉得很大了，一旦在追赶中再走弯路，公司就难免陷入风雨飘摇的境地。

　　今天，苹果成功地确立了自己的竞争优势，把应用商店打造成娱乐体验中心，诺基亚、黑莓等其实已知道问题出在哪里，但现在再想追赶，难度已经不小。市场调研公司ForresterResearch分析师查理斯认为，一旦市场的机遇被竞争所摧毁，无论怎么改善开发工具，无论怎么改善推广方式，其效果都微乎其微。