通天河的故事:商业模式赢天下（四）

商业模式赢天下（四）

主讲人：刘捷

   利益相关者的交易结构

利益相关者的交易结构就是不能单纯的只从你的企业所生产的产品去产生经济利益，作为一个优质的企业，必须要有灵敏的嗅觉，发现与自己的企业所生产的产品有关系的其他的产品，并且使它们发生关系，从而为自己的企业谋取经济利益。

演讲人：刘捷身份：清华大学总裁班特聘教授讲师简介：刘捷，清华大学总裁班特聘教授，北京大学经济学院，企业家研修班特聘教授，国内唯一“商业模式”杂志《创富志》特约撰稿人。视频简介：“商业模式”，从来没有像今天这样具有决定性的意义。　全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。

    节目导视：刘捷，清华大学总裁班特聘教授，北京大学经济学院企业家研修班特聘教授，国内唯一定位于“商业模式”的财经类杂志《创富志》的特约撰稿人。他是一位从跨国公司走出的商业模式设计专家，他的早期认知经历使他深谙大型企业的运作规律，并在“商业模式”模式领域进行卓有成效的探索。继而转战培训届，在全球范围内首次提出了开门模式原创性“商业模式”，并实际应用到山东某节能企业，使该企业当年利润翻番，之后每年增长率超过50%。

    刘捷老师对“商业模式”的深入独到见解和深度剖析使他受到了众多客户的信赖，成为电信、金融、IT等众多行业中大型企业的“御用”培训导师，把价值千亿美金的商业模式智慧在短时间内传遍全国。

    他的案例生动丰富，他的语言风趣幽默，他的商业模式培训被评为中国培训界“最有价值”的课程。

    刘捷：什么叫利益相关者的交易结构？解释这个问题，我们来看一下中国的房地产市场非常火，房地产市场火了以后家居建材装修这个行业也非常火，要想装房子的话必须做一个什么？做效果图。做效果图就需要一个软件，那么请问在座的各位如果你有这么一个做效果图的软件的话，你会怎样通过这个软件来赚钱呢？如果你有一个可以做效果图的软件，你会怎样通过这个效果图的软件来赚钱？大部分情况下人们都会想如何把软件卖得更火来赚钱，对吗？中国这个行业当中有一个公司从1994年开始做，是国内最早的最专业的公司之一，做到2004年的时候曾经占据国内市场90%的市场份额，这家公司占据90%的时候它卖软件，一个软件5000到6000，贵的卖到将近一万块钱左右。它的整个的销售额只有3000万人民币，原因非常简单。因为这个行业本身的空间它就怎么样？它就不大，这个行业本身的空间就不大，所以它就赚不到什么？太多的钱。同样一家公司拥有跟它相似的软件，它怎么做呢？我要提醒在座的各位一点就是整个中国建材市场大不大？建材市场非常的大，大到比这个家电还要大，比汽车市场还要大，每个要通过要去建材市场去买东西卖东西的人都要从我这个门口经过，我是一个做传播的，都要从我的门口经过，这边有一个庞大的金矿，你要去挖矿的人都要从我的门口经过，结果我却没有赚到钱，对吗？大家想这个问题，这个市场上很多这样的事情，你所做那个行业旁边有个庞大的金矿，要想挖的那个金矿你是必由之路，但是你居然没有赚到钱，对吗？在座各位。是这样吗？想这个问题，来，那么这个公司是如何去运作的？我们来画一张图，我们用这一张图来表示这种商业模式的架构是怎么样？

    看这张图，这家公司叫做A公司，我不用讲它的名字叫做什么？叫A公司。它在上游找到家具和家居公司，把它们的产品的图片拿过来放到它的数据库当中大约有一万多张图片，放到它的数据库当中去。它不用收一分钱，请问各位如果你是家具或者家居公司的话，你愿意把你的产品放到它里面去吗愿意吗？反正又不用交钱嘛。这边它找到加盟商一开始收加盟费8到25万，这有什么好处？这个好处就是现金快速流转，你只要一加盟交8到25万，只要一加盟交8到25万，对吗？一开始要求100平米的营业面积，后来连100平米也不需要了。你拿一个电脑把软件装进去经销商，拿着电脑去找到你的客户，客户把他的房子的户型面积告诉我，我输入进去跑出8种大的风格，中国古典、欧洲古典、欧洲现代什么之类的。你说我要中国古典，啪点进去，后面的数据库当中有大量的家具和家居产品，然后我来帮助着你DIY，把你整个家装全部都设计出来，这叫整体家装。

    从灯到壁纸到地板到地毯到床到沙发到餐桌，到椅子，甚至可以到靠背，到布艺到窗帘全部都可以设计出来。整个的家装，说你说我就需要这么一个环境，这就是我要的家。于是整个的价格打包以后，比市场上价格运过来便宜15%，降价15%。15天之内货从厂家运到消费者家，三天之内无因退货。什么叫无因退货？消费者只要拿到这个产品看到以后，不需要任何理由说质量不行、颜色不对、感觉不像那个图片里面的，不用任何理由，只要拿到不行任何无因退货，他再给你拉回去，这样可以吗？那我们说这家公司如何赚钱，如何赚钱？刚才我说了收加盟费是一笔现金流，那么另外一个很重要的就是什么呢？就是他要收前端销售额的一个百分比。请问你觉得收百分之多少合适呢？要收高还是收低，收高还是收低。他收2%。那我再请问他收后端是要收高还是收低，收5%。我再请问一个问题，他找的这些家具还是家居商应该是著名的品牌商，还是没有著名品牌的家具和家居公司呢？应该是大品牌还是没有品牌的或者是没有名牌的，应该是哪一种？如果找大品牌的话，那么他的渠道是通的，他不会让你去降价这样合作，同意吗？他找的是不太知名的比如说做外贸的，外贸业绩下滑了以后他质量、生产工艺都很好的，但他就开始往国内加工。那么这家公司物流这边还可以再收2%，销售额的2%。整个这家公司他占到整个所有的销售额他的利润是12.5%，12.5%。它的业绩如何呢？如果业绩很好的话也没什么意义啊。我刚才讲的，刚才我们说的卖软件那家公司他一年的销售额是多少？大家还记得吗？最高峰的时候是多少一年销售额，三千万。这家公司2003年开始起步，2006年的销售额5亿人民币，2007年7亿人民币，2009年16.5亿人民币。在座的各位我们现在思考一个问题，这家公司到底是卖什么的？它原来是一个软件公司，是这样吗？它用软件搭了一个平台，它现在是通过卖家具和家居这种产品来赚钱的。

    我们现在用的灯大家知道是谁发明的？爱迪生。所以这是一个最常见的错误。我们用的灯最早的其实不是爱迪生发明的，我们使用的不爱迪生的技术。爱迪生为什么会发明灯泡？爱迪生之所以发明灯泡不仅仅是因为爱迪生渴望光明、追求梦想。爱迪生在发明灯泡之前20年，电，如何发电就已经人们就已经知道如何去发电了，但是发出去电以后，人们不知道拿电去干什么用？直到电发现15年以后，人们才说能不能用照明用？在发现了15年如何发电之后呢，人们才开始研究灯泡，爱迪生当时首先找到美国政府拿下了发电的权利，找到美国政府拿下了向老百姓假设电线的权利。然后他开始，整个这个环节完了以后就差一个环节，什么环节？电灯。同意吗就灯这个环节，于是全力以赴开始研发灯泡。所以不要以为爱迪生去研究灯泡只是因为个人爱好，而是因为它整个的商业体系里面就差这个环节了。

    他研究了五年时间，大约五年左右的时间，灯泡出来了，但是他发现那个时候英国有一个人叫斯旺，他同时也发明了灯泡。而且爱迪生发现他的技术居然比爱迪生的技术还稳定还优秀，如果爱迪生是个技术天才的话，他就应该继续去研发灯泡，对吗？再把灯泡研究的比别人更好，对吗？但是爱迪生是个企业家，爱迪生立刻找到斯旺花钱把斯旺的专利买下来，然后用斯旺的技术开始生产灯泡。在座各位我们讲以斯旺看来，以斯旺本人看来他卖那个产品，他的那个东西就只是一个电灯的发明专利而已。同意吗？就是这样的。那么一个专利申请了，你不把它卖掉的话，你申请专利有什么意义呢？对他来讲的话就是把电灯的专利卖掉。但是对于爱迪生来讲呢，爱迪生看到这个灯泡专利就不是一个灯泡了，而是什么？而是整个的发电这个系统产业链，对吗？他把这个灯泡解决了，他这个产业链就活了。

    我再给大家一个数据，这个公司很有意思，它的资产密集度，在座的各位学习一下这个指标叫做资产密集度，什么意思？资产比上销售额。请问在座各位，你算一下你公司的资产密集度是多少？总资产，你的资产负债表那一栏当中有一个总资产，然后用它来除以你的销售额是几比几，是一比几？这个房间里面你的企业是一比三以上的请举手，是一比三以上的，你有一个亿的资产卖三个亿的销售额，你有2000万的资产卖6000万的销售额。外贸公司不用举手，外贸公司不用举手。来只有一家，两家，只有两家，三家，还有吗在座的各位？这家公司的资产比销售额是1：6。它有1000万的资产，可以卖出6000万的销售额。它有一个亿的总资产，就是净资产加上负债加上这些东西所有加在一起，它可以卖出，1个亿的话可以卖出6个亿的销售额，就是这样的。它的资金运用效率怎么样？非常之高。我们看到很多生产型企业一个亿的资产只能做出5000万的销售额，我们看过很多这种企业，一个亿的资产只能做出5000万的销售额。这种资金的利用效率有天壤之别，有天壤之别。

    好了，我们通过这两个案例我们来看商业模式的本质，利益相关者的交易结构要能够跳出自己的企业来看这个问题。所以我们说商业模式跟管理模式有什么不一样呢？管理模式是研究企业内部的问题，什么岗位职责、工作流程、绩效考核等等这些东西，质量管理等等的。这都是企业内部的问题，提升企业内部问题。而商业模式首先不是由内而外的解决问题，商业模式是由外而内的解决问题。在整个产业链关系当中，在整个商业环境当中，我的企业处于一个什么样的位置，在这个位置上我可以怎么样发挥最大的价值？如果这个位置本身没有价值的话，我要不要换一个位置？如果我的资源部够的话，我要不要整合更多的资源？我的核心资源是什么？用这个资源可以赚几分钱。这些问题的思考都跟我的内部管理模式没有任何的关系，都在思考一个更高层次的企业利益相关者的关系、风险分配、工作分配、利润分享的这么一个概念，这么一个问题。所以我们讲这是一个商业模式要解决的问题。

    来，我们看第三个问题。我们请思考第三个问题就是商业模式是如何设计的？时间原因，我们简单地把商业模式设计的思路帮助大家过一遍。商业模式应该是如何去设计的。第一个，我们说商业模式设计首先是有三大系统。如果一个人最常见的一个企业家，我们遇到最常见的一个问题的表现是什么？就是刘老师，我是一个做什么什么的公司，所以请问我的商业模式该怎么设计？这是一个最常见的问法，但是这个问法本身谈就是有问题的。因为商业模式不是说我是一个什么什么的公司，所以商业模式应该怎么怎么设计。每个企业的商业模式的设计都应该是不一样的，大家认同吗？为什么是不一样？甚至同一个企业在不同的时间点，在不同的地域区域里面，它的商业模式设计也是不一样的，为什么是不一样的？因为商业模式的设计这个整个的系统，商业模式的设计并不是第一步，第一步，我们讲第一步商业模式的设计第一步是要找到钱在什么地方？

    我们一共有三句话叫做什么？我要做什么，你做的事跟什么有关？我做的事跟钱在哪儿有关？我去做那个能赚到钱的事。如果我们投资进了一个行业，这个行业的最多的空间只有6000万，只有5000万，那这个事赚不了大钱。同意吗？我们首先要去，我做什么，我做什么的前提是这个行业本身它有钱赚，它有这个空间能让我赚到钱。

    那么我们思考几个问题，请问在座的各位我们先说第一个，钱在哪里的话分两个问题来解决。第一个问题绝对值上哪里有钱？对于中小企业来说未来得重要的发展空间是在一线二线城市，还是在二线三线四线城市，你觉得在哪个城市，哪样的城市会是中小企业、民营的中小企业发展的重点？哪个地方？一线，认为是一线的举手。认为是二线三线四线的举手。好，谢谢，没举手的请举手。那中小企业还有活路吗？在座的各位我们认为，我们给大家一个数据。未来的四年当中，中国的富裕家庭会从160万增长到400万，新增的240万富裕家庭他们其中的200万来自于二线、三线、四线城市，会成为新增的富裕人口当中最大的比例。而来自于一线城市的北上广深的只有40万新增人口。我们讲完这一点我们都知道未来中小企业的最大的赚钱点，更多的按比例来讲更多的不是百分百，按比例来讲是应该在二线、三线、四线市场，实际上从2005年开始，我们看到了大量的企业他们快速的腾飞，就是因为他们把住了什么？把住了二线、三线、四线城市，市场，举例子来讲。

    太阳雨太阳能，我们在北京曾经见过太阳雨太阳能吗？我们从来没有见过，你去哪里可以看到？你去农村去山东、去江苏的农村，我们看着墙上都刷着太阳雨太阳能。过去10年，已经做到几十亿的规模，它如果闷头在北京干的话，它死活也做不到几十亿，大家认同吗？安踏为什么可以成功？难道是因为在北京把阿迪达斯把耐克打败了吗？它因为在二线三线四线城市它占优，为什么哇哈哈的宗庆后可以成为中国首富？是因为非常可乐打败了可口可乐吗？是因为他的饮料打败了可口可乐吗跟百事可乐公司所有的饮料吗？是因为他有一个联销体，他一个月之内就可以把它的饮料送到全中国一百万个网点。最早的蛋黄派叫做什么？大家有印象吗？叫好丽友。你们都不记得好丽友蛋黄派，好丽友蛋黄派是最早的，然后做得不错。达利园集团发现怎么样？立刻跟进，叫达利园蛋黄派。达利园蛋黄派的方法四条方法，它的竞争方法四条方法。第一个，明星代言。第二个，广告轰炸。第三个，价格便宜三分之一。第四个错位竞争，二三四线市场竞争。后来又有一家公司生产什么？生产那个薯片叫做品客薯片，有印象吗？最早的薯片叫品客薯片。后来达利园立刻跟上，出了一款叫什么？可比客，可比客是达利园的。四大方法，第一个明星代言。第二个广告轰炸。第三个价格便宜三分之一。第四个市场错位竞争，二线、三线、四线错位竞争。

    在座各位，我们去看这些像达利园这样的公司、像安踏这样的公司、像太阳雨这样的公司太多太多，从2005年开始起来的公司它的主要的目标客户根本就不是一线市场的人，它是在二线、三线、四线市场获得了快速的野蛮式的增长，速度发展非常之快。好了，这是第一个问题。钱在什么地方？

    第二个，我们说知道钱在什么地方，如何把钱收回来，如何把钱收回来。真正想从消费者那一端真的能够赚到超额利润的话，有一个非常重要的一点就是为客户创造超级深刻的体验。就是在客户端为客户创造超级深刻的体验，我们去思考一个问题。这屋里的有孩子的男士请举手，他一岁时候的事记得吗他一岁的时候的事，记得一些。他那个时候吃饭他需要用他饲料的碗吃，他不能用你的碗，对吧？一般小孩要自己买个碗。当父母的特别爱孩子的，家庭经济情况没有问题的情况下，家庭经济情况没有问题的情况下，你商上街给他买碗，听我的问题。你看到三各家各，直接回答我你会买哪个？一个一块，一个两块，一个30，你买哪一个？

    现场观众：30。

    刘捷：30块的，在座的各位听到了吗？各位你是做企业的对吗？

    现场观众：对。

    刘捷：你做营销工作吗？

    现场观众：做一部分。

    刘捷：你也做营销，你也是做企业的，你连什么材料都没问，什么品牌也没问，什么渠道卖的也没问。你只听了价格，你就决定购买那个30的，你告诉我原因是什么？

    现场观众：一分钱一分货。

    刘捷：非常好，一分钱一分货。那我再问你，你那个行业当中有的企业的产品的价格比你的价格要高，对吗？是这样吗？它的销售额可能比你高。那我问一个问题，它的价格比你高是因为它的质量、技术明显比你好吗？

    现场观众：不是。

    刘捷：那不是一分钱一分货吗？在座的各位你们发现人们做企业家的逻辑和你做消费者的逻辑是两个逻辑的，同意吗在座的各位？你坐在企业家那个逻辑上你去看消费者，你这辈子看不明白的。你就是一个企业家，你当消费者你的脑子也不是，也跟做企业家的时候不一样的。

    我告诉你为什么有爱心的父母特别爱孩子的会买30块钱的碗，我们说为什么？买了一块钱的碗回到家，孩子吃了以后闹肚子，你知道心里是怎么想的？我贪便宜你看把孩子给害了。这一块钱的碗怎么买呢？我买的时候就哆嗦我买回来怕伤到孩子，你看孩子吃了闹肚子。如果你买了30的回到家，孩子吃了一样闹肚子。你知道父母心里怎么想？什么原因我不知道，但他肯定不是碗的问题。同意吗？在座的各位。你想这个问题，他多花那二十几块钱，他不是因为成本的问题，一定不是因为成本，是因为什么？因为你多花了20几块钱，你买了一份什么？你买了一份踏实，买了一份安心。而且通过买这30块钱的碗你自己可以说一句话，我是一个负责任的好爸爸或者好妈妈，我是个有爱心的好妈妈或者好爸爸，对吗？一定要深刻的理解这一点。产品是道具，客户是演员，企业是舞台，你是导演。只有这样做，你才能真正地赚到超额利润。

    我再举个例子大连有一家服装公司叫大洋服装，生产创世品牌的西装，这个西装卖15000块钱左右一套。大家知道国产西装卖15000好卖吗？你们会买吗？你会买国产15000的西装的在座的各位举手，有没有？举手。15000块的国产西装有没有人买？一个人都没有，对吧？我说一段事实。三分钟以后，看看你的决定会不会改变？什么人穿创世西装？有一个人穿，这个人叫巴菲特。这是真的，巴菲特穿创世西装，而且巴菲特不但穿创世西装，而且巴菲特有9套创世西装。巴菲特录了一个视频送给创世西装的老板董事长姓李，李女士，他在视频当中讲，他说我把所有的西装都扔掉了，我以后只穿创世西装。他说我穿上创世西装以后，他自己说的啊。我有生以来第一次居然有人对我讲说，我觉得你还挺帅的，他说我活这把年纪了，我以前只听别人跟我讲，你还挺智慧，你还挺有钱的，我从来没听说你还挺帅的。他说不但我穿创世西装，比尔盖茨创世西装，比尔盖茨家人创世家人，拉飞酒庄传人创世西装，以色列首富创世西装，可口可乐总裁创世西装。

    在座的各位，我讲的全部都是真的。巴菲特在视频当中还说，他说我经常跟比尔盖茨讲说咱们两人就不要干现在这个活了，咱们俩去开个专卖店，咱们就卖服装，咱们就卖创世西装，说不定咱们会比现在更有钱呢。在座各位这些都是巴菲特的原话，在视频上放出来的。在座的各位如果这些全部都是事实，你有兴趣了解，甚至购买创世西服的请举手？请举手在座的各位请举手。我问个问题三分钟以前你一点兴趣都没有，三分钟以后你就充满了兴趣，为什么会产生这个结果？它的面料没有变，做工没有变，款型没有变，价格没有变，连品牌都没有变。请问在座各位是什么改变了？不是体验，是体重改变了。三分钟以前穿和三分钟以后穿觉得体重都不一样了，这是巴菲特和比尔盖茨穿的西装，感觉有点轻飘飘的，同意吗？在座各位它给客户创造了完全不同的体验，它的价值就不一样，它不需要在硬件上改变，它就可以提升价值。

    —结束—