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销售经理另类成长路线图

这是一条另类的成长路线。

1.到基层去。

邹伟强大学毕业后在一家知名家电企业做公关和品牌传播工作。由于工作出色，他很快被提升为集团总裁秘书兼媒体关系副经理。就在顺风顺水之际，他却向老板请缨去广东分公司市场部工作。

不是他自甘“堕落”。两年多时间里，他看见很多市场总监和企业负责人都有在市场一线工作的经历。要做好营销，必须到一线去历练。

2.在分公司潜心修炼。

在年销售额近10亿元的广东分公司，他从基层做起，花了大约两个月的时间，了解什么叫承兑、返点、当期提成，怎么直接和客户谈生意……他认识到，区域经理要在有限的资源下完成销售任务，老板要的就是工作结果，不会听你抱怨资源多么有限，很多事情要你自己去解决。

在分公司，邹伟强形成了区域经理的职业观念和心态。

3.力挽狂澜的大区经理。

后来，一位朋友把邹伟强推荐到一家汽车公司担任广东大区总监。前任留下一个烂摊子，邹伟强整肃队伍，淘汰阿斗式经销商，通过培训打造渠道网络竞争力……一年后，广东分公司销量位居前列，成长率第一。

4.重回总部。

2005年底，他回到家电业，任职于全球最大彩电企业的市场营销中心，负责7家海外分公司的营销战略规划和市场推广，包括制定分公司产品线，策划海外分公司的产品推广与品牌传播等。

两条成长路线

之所以说 “另类”，是因为传统的销售经理走的是业务成长路线。他们从最基层的销售业务工作做起，随着业务水平的提高，逐步胜任更高级的销售业务职位（见图1）。

十年前，业务成长路线大行其道，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”，见了客户先喝酒，“一杯10万，两杯20万”，凭你的哥们义气促成销售。在当时的市场环境下，这种基于个人经验的销售，催生了一大批区域经理。

但市场变了，以前那一套在城市市场已经不吃香了。消费市场越来越成熟，区域经理不仅要懂得做业务，还要会制定区域市场策略，懂得品牌传播，你要会管理像连锁渠道这样的大客户，要具备与KA进行商业谈判的能力，而不仅仅是回款了事……

甚至你还要懂得产品规划—根据客户情况配货，而不是打100万元给你，他想要哪个产品你就给哪个。如今，货到了客户那里能不能卖，卖得好不好，可全都是你的事了。

于是出现了专业成长路线：先从事市场策划、广告和新闻等营销岗位，之后在区域市场积累一线销售经验，再往更高级的营销类职业发展（见图2）。邹伟强就属于此类。

市场对销售经理提出新要求

当然，中国市场非常多元化，行业差异也很大，业务成长路线在一些行业和市场，仍然有其合理性和可行性。

但我们也可以看到，早期那种业务成长型的销售经理，到后来都遇到了成长瓶颈。例如邹伟强1999年所在的创维公司，有30多个分公司经理都走这条职业路线，后来基本没有做到更高管理级别的，大部分都离开了公司。

而创维的竞争对手TCL不同。TCL当时招了一批人，先培训，有营销知识架构，再到区域市场去做，后来他们都成长起来了。表面上看也是业务发展路线，但在它的职业培训体系下，就成了专业发展路线。这既有助于个人成长，也有助于企业储备人才。

TCL在上世纪90年代中后期对分公司的考核主要是销售量。但整个家电产业出现规模增长、利润下降局面后，TCL从2001年起对区域经理实施了KPI考核，即关键绩效指标考核体系，主要包括销售收入、利润总额和流动资金周转率三个指标。TCL希望通过KPI考核达成企业的经营模式再造，即从过去片面追求规模，向追求赢利的方向转变。

为保证KPI考核能顺利推进，TCL结合KPI考核在区域经理中推行了中期述职制度，中期述职模板结构由八个部分构成：

1．暗点/亮点；

2．市场数据及竞争对手比较；

3．KPI完成情况；

4．收入增长与核心竞争力提升的措施；

5．客户满意度；

6．组织学习与成长；

7．预算和KPI承诺；

8．意见反馈。

中期述职制度实施后，在集团内部引起不小的震动，取得明显效果。

过去，办事处主管做得如何，只能由分公司经理向总部汇报，但KPI考核可以透过分公司向下管一级，直至办事处。通过办事处各种指标和数据，总部就能比较客观地了解经营情况，发现基层优秀的区域经理人才。

有什么样的考核标准，就有什么样的区域经理。在KPI的考核体系下，造就的是一群非常职业化的区域经理，他们必须具备以下职业能力：

具备这些职业能力的区域经理开始有了全局观。几乎每个区域经理都会和总部博弈，但优秀的区域经理能考虑整体利益。有全局观的区域经理不会在一个点上去考虑降价问题，他会考虑到这样做对其他市场的影响和伤害。

这样的区域经理往往能成长起来。同样做一件事，但境界有高低，这就决定了各人不同的职业发展前途。

命运在你手中

说了这么多，归根到底一句话：现代销售经理的成长过程，本质上就是职业化和专业化的过程。

这个过程不是一蹴而就的。在欧美发达国家，职业经理人阶层状态比较成熟，而在国内由于大环境不够成熟，如财务总监这一职位，在国外至少需要10年到15年才能获得晋升，而在国内，由于人才短缺等原因，一般5年到8年就可以了。但这未必是好事，根基不牢，到后来难免成为进一步提升的障碍。

区域经理成长时间表一般如下，因人而异：

区域经理实现职业成功的途径也不是单一的，可以有多种方向的选择，在发展过程中对职业的选择也可以有一定的弹性。

当多种因素撞到一起时，区域经理成长路线图在现实中就呈现出复合多样性，见下图：

总之，切记一句话，不必与别人比，适合自己的就是好的，“少年得志”与“大器晚成”一样，都是成功。

设不设驻外办事处，这没有标准答案。设不设，首先要搞清楚是不是非设不可？没有足够的理由，这个办事处还是不设为好。

撤了办事处，把他们赶到市场上去

文/谭小川

办事处逐渐失去价值

T公司专做小木制品的，主要以梳子、镜子等饰品为主。目前全国有500多家专卖店，分散在近300个城市。在初期，公司每发展一个城市，就设一个办事处，先后设了十多个办事处，业务人员基本上半年或一年才回公司总部一次。

那时企业没有形成连锁专卖系统，每个办事处都附带设有库房、有一定货款，可做直销、批发业务。但随后办事处相继出了一些问题。

1.财务控制难，资金风险大。一次公司财务部长偶然到成都出差，与办事处主任聊起成都办事处资产时感觉不对头。一查账，好家伙，该主任挪用货款十多万元借给朋友做生意，每月的报表都是在虚报库存！

2.办事处人员缺乏监控，人浮于事。比如武汉办事处主任是一年轻小伙，正处于谈情说爱的年龄，自制能力较差，也没有工作监督，谈恋爱太忘我、太投入，工作方面得过且过，有一段时间甚至达到不理事务的地步。最后售点缺货，多次催促他都没送，公司接到投诉才发现。

还有的办事处人员因为工作机械、简单、不够刺激，有到外面兼职的，有呼朋唤友在办事处打麻将的，过了很久才被察觉。

2000年后，T的销售方式逐步改为专卖店形式，原有办事处逐步裁减为东南西北中五个大区的办事处，分设在五个城市。刚开始几年，办事处以发展加盟店为主，随着店铺数量增加，办事处人员的工作内容逐步转为门店督导，月底回公司开会，在办事处待的时间越来越少，一个月也就5、6天，但每个办事处房租、物管、水电、杂支等开支每月达3000元～5000元，还占用了一定的固定资产（如电脑等办公设备）。最后一合计费用，超过了市场人员住宾馆的费用，加上前面谈到的管理问题，索性把办事处全撤了。

能不设，就不设

T裁撤办事处，有一定的特殊性，只对一部分企业有借鉴意义，不能因此否定了办事处的作用。

T裁撤驻外办事处，有三点原因：一，连锁专卖，产品只做中高端，管理的终端数量不多，市场人员工作量不是很大，不需要办事处；二，办事处人员久居一处，与总部通过电话、邮件联系，接触过少，久不见面总有隔膜（这也是大多数中国人的通病）。当市场人员与总部人员在信息不对等时，就会产生分歧、误会、抱怨，影响工作的有效开展；三，办事处人员少，可监管性差，易出现不良作风。

因此建议，企业在发展初期、规模较小时，如对终端服务要求不高，最好不设驻外办事处，就算因工作需要设立，办事处负责人也应每月回总部述职，加强沟通联络，这样有诸多好处：

1.没有落脚点，市场人员就少了很多惰性和依赖性，逼着他们深入市场、走动管理，对市场了解更为全面。

快消品中小企业也可以不要办事处。驻地业代可以在经销商的地方办公，反正也需要和经销商多沟通；主管则巡查市场，在当地经销商处培训促销员等，月底回总部述职。

2.不设办事处或设办事处，市场人员每月回公司，能更好地融入公司这个大家庭，领会企业精神，保持与公司的步调、思想一致，培养起团队精神，减少内耗。而每月回公司述职，员工之间无形中产生竞争，促使他们每月都去创新和提高，否则没面子。要强，既是人性的弱点，也是优点。

如果每月回来差旅成本较高，可安排至少2、3个月回总部一次。在述职这一环节，可以加入新元素。如要求市场人员每月写3000字的稿子，督促他们在外要有所思、有所感；每月部门会正式议程完后，每个市场人员有5～10分钟的演讲，锻炼他们的表达能力……通过这些形式和手段，提高员工的综合能力。