binance.com:知识管理的DNA密码?

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1# 江火 发表于 2011-12-8 09:35 |只看该作者 |倒序浏览 |打印 .pcb{margin-right:0}廖肇弘  台湾中国文化大学创新育成中心执行长、美国芝加哥知识系统学院客座教授


人类基因解码计划
  记得十一年前,2000年的6月下旬,我正在马来西亚出差,享受着南洋风光与和煦的月夜,在游泳池畔,透过CNN镜头,我看到人类基因计划 (Human Genome Project, 简称HGP) 完成了重要的阶段性目标:科学家已经解开自达尔文以来,生物界最引颈期待的奥秘——人类基因序列图谱。
  自从英国“复制羊”——桃莉诞生以来,人类基因研究及遗传复制的计划,就有了突破性的进展。基因科技的进步,将对人类社会造成革命性的影响,不仅在医疗、生命科学、遗传,以及疾病控制,甚至是社会价值观、宗教信仰等,都将有一番波澜壮阔的冲击;因此有人说,揭开人类基因序列的密码,甚至比人类登陆月球的成就还要伟大。
  虽然我不是科学家,也不曾亲眼见证人类登陆月球时的壮举,但是对于揭开人类基因序列密码的剎那,却同样感受到心潮无比的汹涌彭湃。因为我知道,一个崭新的世纪将要到来!
  十一年后的今天,知识管理 (Knowledge Management,KM) 对于企业的重要性,就好比当年基因序列解码对于全世界人类的重要性一般。在我许多次赴企业辅导及讲课的过程中,发现许多企业主管都想多了解知识管理的内涵,也寄望能以知识管理,解开企业营运过程中的种种难题。但究竟什么是企业知识管理系统的DNA?如果能够解开企业知识管理系统的DNA密码,是不是就代表着企业在实施知识管理系统时,许多困惑已久的问题,都将轻易地迎刃而解?

  知识管理的 Know Why
  迈入知识经济时代,知识管理的重要性越来越高,不过当然也有些企业号称已经做好“知识管理”,但却不见得能够发挥知识管理的具体效用。回顾上个世纪80到90年代,企业一窝蜂地引进“企业流程再造”( Re-Engineering),结果一群在专业领域素有丰富经验的中坚主管“被”企业流程再造之后,企业才惊觉以往所累积的经验和知识,也随着这些中坚主管的流失而消失殆尽。90年代晚期之后,企业IT资讯环境的建置与应用,已经具备了相当不错的基础,因此便反思如何将企业所累积的经验和已有的知识(Know How),通过信息技术妥善保存下来,甚至希望通过信息技术创造更丰富的知识。
  姑且不论其成败,如果说“企业流程再造”是企业对流程最佳化的努力,那么从 “企业流程再造”发展到“知识管理”(Knowledge Management),企业终究发现,必须将“人、流程、科技”三者完全密切整合并发挥其价值,才能对企业产生实质的综合效益;偏废其中任何一项,对企业的长期发展而言,都是不明智的策略。
  当然,不论企业e 化多么先进或完备,知识管理系统要能够发挥作用,重点还是在于同仁是否愿意自动自发将累积的无形知识 (例如经验) 转化为实体的知识素材 (例如教材),而组织是否具备鼓励分享的情境,当然对此具有决定性的影响,创造乐于分享的组织气氛,还必须配合一些有形或无形的激励措施。
  此外,高层主管的重视与支持绝对是必要的。其主要意义在于,一是可以分派更多预算和资源,加速拋弃以往的包袱 (可能是因为旧系统的规格、流程的限制、人员的观念等等需要抛弃);另一则是,高层主管的重视,对于组织同仁来说,往往是最有效的激励因子。

  前Lotus 公司总裁杰夫·帕伯斯 (Jeff Papows) 在《16定位》(Market Leadership in the Information Age )一书中提出必须进行知识管理的理由,或许可以让我们更清楚地思考企业导入知识管理系统的如下理由:
  1. 全球化:在世界各地运作的全球化组织,拥有一个相当重要的竞争优势,就是可以有效分享经验与资源。知识管理系统可以妥善管理全球化的企业,也可以协助企业达到全球化的规模。
  2.速度:企业运作的周期时间日益缩短,欲达有效的企业运作,都必须能迅速取得所需的资讯与知识。 知识管理系统可以协助企业在各项管理功能上加快其推展及沟通的速度。
  3. 服务导向:若要做到立即有效果,所有的必要资讯与相关作业方法就必须可以让员工在线上随时存取,并内化为实际的行动。知识管理系统可以快速提升服务导向式服务人员的素质与水准。
  4. 工作人员分散:在员工流动率高,工作地点非常分散的情况下,更需要一套把员工的知识加以保留并可以再利用的系统机制。知识管理可以解决人员分散环境下的协同运作问题。
  5. 更密切的企业关系:企业与企业间的网络及供应链结构,势必将产业关系结合得更为紧密。而要提升整个供应链的竞争力,更需要通过企业间的知识管理系统来达成这一目标。
  6. 技术:先进讯息系统、群组软体及全球资讯网等汇集在一起,提供了全公司知识管理的技术基础。
  7. 竞争:全方位市场导向体系,能让组织以其知识资本为力量,有系统地提升组织的竞争优势。

  知识管理的DNA密码
  那么什么是企业知识管理的DNA呢?我认为,基本上知识管理所涵括的基本元素包含:人、流程和科技。如何整合并激发此三者间的综合效益,是从事知识管理实务工作者的最大挑战。
  如果将人、流程、科技三者比喻为DNA,那么由 Authur Anderson 公司所提出的 KM 公式K = (P + I ) ^ S,就可以称为驱动着企业知识管理的DNA基因序列的图谱密码了。
  一般的解释是,K代表知识(Knowledge),P代表人(People),I代表资讯或信息技术 (Information Technology),S代表分享(Share)。简而言之,如果将人与科技作妥善的整合,并塑造一个高度善于、乐于分享的组织文化,便能够快速提升与累积企业知识。
  不过一般人通常会忽略了“+”号背后所隐喻的重要性。事实上,要将(P + I)做好,对企业来说,就已经是相当不简单的工作了,因为通常这代表着企业e化的成败。也就是说,成功的e化,会得到( P + I )的效果,而失败的e化,则可能会成为( P–I )的效果。如果再加上S的强大力量,对企业知识能力的向上提升或向下沉沦,都将有着决定性的影响。
  但也不要将知识管理和企业的 e 化完全划上等号,一个没有 e 化的传统企业,一样可以进行知识管理的工作。而且另外要注意的是,人和信息系统,都是储存企业知识的重要容器,但并不是所有的企业知识都非常容易以e化的形式储存起来的。有时候,还是有很多重要的知识或经验,还是得依赖“人”来作为储存的媒介。
  在许多情况下,企业中可能有80%的获利或企业形象都来自于20%的精英;许多隐性的、高度概念化的知识,本来就很难通过系统化的方法加以组织,期望完全以知识管理系统来呈现,往往是事倍功半的;有时候,使用领导技巧,惜才、留才、育才,留住那20%的精英,其实也是所谓的“知识管理”相关工作中非常重要的一环。
  我记得,科学家们表示,对人类基因序列的解码只是一个前奏曲,科学家预计新的医药从临床、人体试验到推出市场,至少还需要十到十五年的时间。而接下来最重要、对人类影响最大的工作,则是解答人类如何成长、如何发展、为什么生病等问题。
  同样的,知识管理并不是企业运营的万灵丹。  不过要解释为何在 财富500强大企业中,从1970-1980年间有32%,1980-1990年间有47%,1990-1998年间有54%的企业消失殆尽,并不简单。有学者以优胜劣败的物种进化论来解释这样的历程,但却无法解释,为何有些企业能够在激烈的竞争中存活下来,他们所凭借的核心竞争力到底是什么样的内涵?
  或许知识管理概念的兴起,正可以指引我们一条明路。唯有当我们解构企业知识管理的 DNA 组成元素,并深入了解驱动企业知识管理 DNA 序列的基因序列密码之后,我们才能对企业如何成长、如何发展、如何生病……等问题,找出对症下药的解决之道。

“知识管理” 到底管什么

  目前,“知识管理”已经成为一股席卷全球的热潮,但由于“知识管理”还是一种新兴事物,这个概念的内涵和外延到目前一直还没有统一。
  很多研究“知识管理”的学者,都从不同角度和不同侧重点进行研究,比如,以瑞典的卡尔·斯威比为代表的“智力资产”学说是从资本运营和会计核算的角度出发,研究知识作为“资本”,应该如何测量;以日本的野中郁次郎为代表的“知识创新”学说重点研究知识创造和创新;以约翰-席勒-布朗为代表的“实践社区”学说侧重研究通过人际交流促进知识的共享和交流。

  很多学者按照自己的理解和研究工作,对“知识管理”提出了各种互不相同的定义。比如美国德尔福集团(Delphi Group)创始人之一卡尔·弗拉保罗提出的被广泛引用的定义:“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力,是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。” 卡尔·斯威比对知识管理的定义为“利用组织的无形资产创造价值的艺术。” 道化学公司的全球主管Gordon Petrash认为,知识管理就是“在正确的时间将正确的知识送给正确的人,使他们能做出更好的决策。”这些定义虽然有助于我们的理解,但也在很大程度上造成了混淆,甚至是误解。
  笔者认为,对于像“知识管理”这样的新兴学科,试图给出一个普遍适用的定义是很难的。其实,更应该把“什么是知识管理”这个大问题分解为一系列较小的核心问题,进而各个击破。其中的一个非常重要的核心问题就是: “知识管理”到底管理什么?
  “知识”能够被管理吗
  “知识管理”到底管理什么?这个问题看起来很简单,也许会毫不犹豫地回答“知识管理,管理的当然是知识呗!”那么,什么是“知识”呢?“知识”能够被“管理”吗?对此,很多知识管理专家们的答案是否定的。
  首先,我们必须明确,不论是信息还是知识,都是人脑中的产物,是人脑对外部世界的感知、理解和认识,因此都只能存在与人脑之中。早在1928年,信息论先驱,美国学者哈特莱( Haltley)就提出了信息和消息在概念上的差异。他认为,消息是代码、符号、序列,它只是信息的载体而不是内容本身,信息是载荷于消息之上的。同样,对于知识,英国物理化学家和哲学家波兰尼(Michael Polanyi)早在1958年就指出:“人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的。”并由此提出了“显性知识”和“隐性知识”的概念。“显性知识”是指以文字、图像、符号表达,以印刷或电子方式记载,可供人们交流的结构化知识,如事实、自然原理和科学知识等。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述,即“只可意会、不可言传”的知识。“显性知识”并不是知识本身,而只是知识的载体,人们接收这种知识载体后,并不能直接获得知识,而是在大脑中重新生成知识。至于这种重新生成的知识与传递者所希望传递的知识之间的吻合性,则完全因人而异。但是在实际生活中,人们往往把“显性知识”与蕴藏在其中的知识本身混为一谈。这是值得注意的。
  大量知识管理学者对“知识可以被(计算机)管理”的观点进行了严厉批判,并认为“知识管理”这一术语对这一误解起到了推波助澜的作用,因而尽量避免使用这一术语,而以其他名词如“知识创造”、“知识分享”等来代替。如野中郁次郎就旗帜鲜明地表达了对“知识管理”这一术语的反对:当年,知识管理先驱施乐公司为了促进知识管理研究的发展,特地在加州大学伯克利分校商学院赞助设立了“施乐知识管理学教授”职位,邀请野中郁次郎担任第一任教授,但野中郁次郎拒绝“知识管理学教授”这一称谓,要求改为“知识创新学教授”。最终,作为双方妥协的结果,该职位名称变成了“施乐知识学教授”。
  最近,著名知识管理专业网站KNOW网络对“知识管理这一术语是否恰当”这一问题进行了网络调查,结果,45%的被调查者表示希望用另一个更恰当的术语来代替“知识管理”,比如“知识分享”、“知识创造”;25%的被调查者表示在使用“知识管理”这一术语时应该增加更详细的限定词;只有30%的被调查者希望保留这个术语,仅仅因为它已经被工业界和学术界广泛接受。
  “知识管理”的真实管理对象
  既然“知识”本身并不能被管理,那么,我们所说的“知识管理”所管理的对象究竟是什么呢?通过对从事“知识管理”研究的各个学者对“知识管理”的不同定义以及大量实际工作者在“知识管理”领域内的实践活动的总结,笔者发现,“知识管理”主要包括:对“显性知识”的管理、对知识活动的管理以及对知识员工的管理。
  目前大量IT厂商所鼓吹的,及在大量公司中实施的“知识管理”项目,其实大部分都把关注重点放在对“显性知识”的管理上,最典型的应用就是“文档管理”。这种以偏概全的做法自然是不足够的,效果差强人意也是意料中事。
  著名知识管理学者,美国的维纳-艾莉针对这种片面的做法,在其著作《知识的进化》中提出了“知识的波-粒二象性”,认为知识即具有“实体”的属性,又具有“过程”的属性。这无疑是一大进步。
  然而,仅仅是管理“显性知识”和“知识活动”,这还是不够的。很多知识管理学者纷纷把关注目光投向了与知识相关的另一重要对象——“知识员工”。
  管理“显性知识”
  “显性知识”是承载知识的实物,如文档、邮件、报告等。它通常表现为某种或某几种媒体,如文字、符号、声音、视频等。这些媒体既可以存储于纸张等传统介质上,也可以存储在光盘、磁盘等可以被计算机处理的介质中。对“显性知识”的管理,是“知识管理”的一个重要内容。
   “显性知识管理”为什么重要?这得从人类的知识转换过程说起。1995年,著名知识管理权威、日本学者野中郁次郎和竹内光隆在其名著《知识创造公司》中提出了著名的知识转换模型,认为“显性知识”与“隐性知识”之间的转换可以归纳为四种形式:
  社会化:从“隐性知识”到“隐性知识”——指通过潜移默化的方式完成“隐性知识”的传递,如师傅带徒弟的方式。
  外化:从“隐性知识”到“显性知识”——“隐性知识”外化为“显性知识”。
  组合:从“显性知识”到“显性知识”——“显性知识”的重新组合和加工,从而得到新的显性知识。
  内化:从“显性知识”到“隐性知识”——“显性知识”被人理解掌握,转变为“隐性知识”。
  从中我们可以看出,知识在不同人之间的传递可以有两条路径,一条是“社会化”方式,“隐性知识”通过潜移默化的方式直接迁移至他人;另一条是借助于“显性知识”这一媒介,“隐性知识”先“外化”为“显性知识”,再“内化”为“隐性知识”,而“显性知识”作为一种中间媒介,本身又可以进行“组合”,从而提高其利用效率。
  人类的知识传递不外乎这两条路径,而第二条路径中,借助外在媒介,知识能够得以存储和反复使用,因此更受人瞩目。其中,知识的存储介质起着关键作用。从竹简、纸张、磁盘乃至光盘,存储介质技术上的每一次变迁,都使人类社会的发展产生了质的飞跃。所以,通过对知识的外显形式(即显性知识)的管理,来提高知识的利用率,无疑是一种非常自然的想法。这也是当前实施“知识管理”的一种重要策略,即“法典策略”。
  但是,尽管“显性知识”管理可以极大地提高知识传递和复用的效率,但在效力和质量方面往往并不尽如人意。人与人之间的点对点交流虽然在效率上不太划算,但其效果往往更好。所以,在“知识管理”中,这种人与人之间的点对点交流还是必不可少的。在某些情况下,这也是实施“知识管理”的一种重要策略,即“人格化策略”。
  “显性知识”管理的主要目标是确保组织中的“显性知识”能够得到井然有序的存储,在需要的时候可以方便快捷地重新检索到。为此,首要任务是建立组织的“知识体系结构”,作为知识分类的依据。“知识体系结构”是一个概念框架,描述了组织中的所有知识的组成情况和内部关联。它的作用就是提供一个统一的知识分类逻辑,就好比一套虚拟的分类文件夹一样。有了统一的“知识体系结构”,就可以把所有的知识存储到对应的“文件夹”中,而在检索的时候,也可以快速地从相应“文件夹”中找到。
  管理知识活动
  知识活动是指知识的采集、整理、审核、共享、交流、利用、创造等过程。知识作为企业的重要资产,它的一个重要特征就在于它一直处于动态变化中,在动态变化中实现自身的增值和更新。而它的动态变化就是通过一系列知识活动实现的。知识活动管理侧重于对知识的动态变化过程的管理。
  在时间维度上,知识会经历一个从诞生到消亡的过程,表现为知识的生命周期。一般来说,知识的生命周期会经历以下几个步骤:
  收集:收集有可能形成知识的数据、信息等素材;
  整理:对素材进行整理加工,从而形成知识;
  审核:对初步的知识进行审核,形成正式的、可发布的知识;
  发布:通过各种渠道把知识发布出去;
  利用:知识被其他人访问并加以利用;
  更新:知识在使用过程中不断得以改进和更新;
  淘汰:过时的知识被逐渐淘汰。
  以企业竞争情报收集为例,我们从中可以清晰地分辨知识生命周期中的各个步骤环节。
  管理知识活动,就是要注意检查和监控知识生命周期中的各个步骤环节,了解各个环节的执行情况,查找其中存在的问题,并加以解决,从而使各项知识活动都能够流畅进行。
  管理知识员工
  知识员工是知识的创造者和使用者,是知识活动的实际参与者。因此,对知识员工的管理是否有效,直接决定了组织知识管理的效果。
  知识员工的管理主要包括以下内容:
  调查知识在员工中的分布情况,形成“知识地图”;
  评估组织的知识差距,通过招聘新员工或进行培训加以解决;
  设计员工的工作岗位,使知识活动与具体业务有机结合起来;
  建立实践社区,为员工提供良好的交流与学习环境;
  衡量员工的知识贡献,激励员工贡献知识;
  人力资源管理是知识管理的重要内容
  “显性知识”管理主要依靠强大的信息技术手段,目前的信息技术所取得的进展也确实为“显性知识”的管理提供了强大的工具和手段,比如企业知识门户、文档管理、搜索引擎等。知识活动的管理既需要管理制度和日常工作管理手段如计划与总结等的保障,同时也需要信息技术提供支援。现在的“知识管理”系统或工具也提供了大量诸如统计分析的功能来帮助进行知识活动的管理。而对于知识员工的管理,则主要依赖于人力资源管理手段。
  目前,大部分正在实施或计划实施知识管理的组织对人力资源管理在其中的重要作用还认识不够深刻,关于这一方面内容,还有待进一步的深入研究。
  主要参考文献:
  1.波兰尼,“个人知识”(Personal knowledge),Routledge,London,1958年
  2.维纳-艾莉(Verna Allee),《知识的进化》(The Knowledge Evolution),Butterworth-Heinemann出版社,1997年
  3.野中郁次郎(Nonaka Ikujiro)和竹内广隆(Takeuchi Hirotaka),《知识创造型企业:日本公司如何创造创新动力学》(The Knowledge Creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation),牛津大学出版社,1995年