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来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/04 13:45:07
中国啤酒营销“大决战”
华夏酒报·中国酒业新闻网 作者：崔自三 编辑：尹贵超 时间：2008-1-28 10:25:21 订阅邮箱快讯
在对外扩张方面，出身“天子脚下”的燕京啤酒同样精彩纷呈。但它却摸索出了一条“强强联合”的扩张模式。收购后的企业没有现实生存的危机和压力，只需要有效的企业内部资源整合以及市场整合，虽然这样做的代价也许很高，但对于巨大的市场风险来说，却要比不顾实际“生吞活咽”要好许多。
金星啤酒也许是中国啤酒行业最引人注目而又最让人赞叹的企业之一了。这家出身于全国啤酒市场价格最低区域的啤酒大鳄，短短8年时间，就在全国各地布局了16个厂，被行业称为“第三种扩张模式”。
而作为中国啤酒行业十强之一的珠江啤酒，则采取了异地合资建立分装厂的方式，既节省了全套设备投资的成本，又能很好地控制产品质量，可谓一箭双雕。
重啤也走出地域局限，产能达到了80万千升。金威啤酒近年来除了在广东基地进行扩建外，也在汕头、东莞、西安分别建厂，并在天津建厂，从而也走上了“北伐”之路，幕后是喜力公司对其参股。哈啤在2000年前后曾将13家东北企业纳入麾下，然后立足东北，放眼全国市场，现已被美国AB公司控股。
中国的本土品牌企业为什么能够快速脱颖而出呢？其实，这源自于他们对于中国市场的本土认知。在外国品牌不顾实际地生搬硬套时，他们却走出了一条属于自己的路子。
营销模式，合适的才是最好的
中国地域的特殊性，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。
为了适应中国市场的区域消费特征，在品牌模式打造方面，跨国公司致力于打造本土化的大众品牌，从而使产品的层次、价格、口味更加符合中国消费者的需求，让中国的消费者在满足了身份、地位等这些心理需求外，也能满足他们对于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的产品功能需求。
根据中国啤酒市场的消费水平，为了争夺更大的目标消费群，他们甚至走“平民化”的路线，推出一些能够让普通消费者都能消费得起的中低档的外资啤酒品牌。比如，生力推出“威乐”、百威推出“百迪”，从而让这些“中国化”的产品能够“走入寻常百姓家”，更加贴进中国的市场与消费者。
在渠道及营销模式方面，跨国品牌也开始改变原来较为单一的直销模式，结合中国的区域市场实际，采取了省级代理、地级代理以及直分销相结合的运作模式，通过产品“优质优价优利润”的方式，高标准严要求遴选适合他们的经销商。比如，百威啤酒对于窜货者，最高可以处罚20万元，通过这种严管重罚，确保厂商共同利益。
此外，为了强调跨国啤酒企业国际品牌形象本土化，他们还坚持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌传播策略方面，“百威”为了向中国人民祝贺传统的新春佳节，特意制作了一则中国本土化的广告，新颖的创意，精美而幽默的画面，配合上“百尺竿头更进步，威风八面又一年”的广告词。将“百威”两个字巧妙地融入中国传统的对联中。
作为国内品牌，青岛啤酒也许是中国啤酒行业营销经验的“集大成者”，其“三位一体”营销模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割”。正如其总裁金志国所说的“现代营销，首先不是要研究消费者的行为，而是要研究消费者的心理，存在于消费者心中的价值，才是真正的营销价值。消费者是否确切知道该产品与其他品牌的差异并不重要，他们做出消费决定的依据是对企业和产品的认知。”
同时，在多年的市场操作当中，青岛啤酒还广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点，便是因地制宜、“一地一策”。
同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。
在品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，通过讲述“成长的故事”，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台。
在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括销售顾问、系统执行、培训机制、考核体系、分销流程、管理工具、业务管理、销售队伍设置等八个方面，合理制定经销商队伍，明确相关的组织来实施管理和保障职能。
在营销模式上，燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种近似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。
值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。
啤酒巨头们对市场的“无空隙覆盖”以及“通路精耕”，特别是对现饮终端渠道（酒店、餐馆等）的“封锁”，对于行业的影响是巨大而深刻的，它给国内的一些中小啤酒企业甚至带来了致命的打击。这种几近“残酷”的竞争排他方式，让这些中小啤酒厂家举步维艰，“雪上加霜”，生存和腾挪的空间越来越小。
当然，这也引起了他们的强烈反抗与抵制。2006年，纷纷扬扬而惊扰国内啤酒界的“涉嫌最大商业贿赂案”的华润与重啤“斗嘴”，其实就是这种冲突和矛盾爆发的最直接体现，也亦引起了国内啤酒企业的思考和反省，即在当前法律法规日渐完善的情况下，国内的啤酒企业应该怎样来参与市场竞争，行业的“潜规则”到底还能不能行得通？
营销无定式，适合的才是最好的。各啤酒巨头战略不同，所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及组织管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。其实，营销模式最直接的对象，应该是渠道商和消费者，而他们才是这种模式优劣的最终的“裁判”。体育营销，一种值得博弈的“贵族游戏”
以百威啤酒为代表的跨国品牌无疑是体育营销的深度研究者，他们通过赞助各种体育赛事，不断地将品牌形象深入人心，与目标消费群形成一种心理上的共鸣。考虑到目标定位的一致性，百威不遗余力地赞助了世界杯、甲A、高校联赛、社区足球活动等，让球员以及消费者能够感受到百威是与他们在一起的。
目前，百威已是国际奥委会国际啤酒赞助商，并成为2008年北京奥运会唯一的国际啤酒赞助商。
作为国内啤酒企业，早在2003年，青岛啤酒就通过赞助首届厦门马拉松赛的方式，成功塑造了“大白鲨”这支中档产品形象，在行业以及市场引起了不小的轰动。
一系列大型体育赛事为青岛啤酒的体育营销提供了广阔的施展天地以及操练的“演武台”，也让青岛啤酒的体育营销观念日渐走向成熟。这一年，青啤将其定位为奥运营销的起始年，并公布了为期三年的奥运营销战略：在未来两到三年内，青啤将坚持“全民奥运”。
在青岛啤酒公布奥运战略的同时，燕京也启动了奥运营销战略。提出了“感动世界、超越梦想”的品牌主张，并高调打出了“新北京、新奥运、新燕京”的口号。同时，燕京还大力赞助中国女排，不断扩大自己的目标消费群，以赢取更佳的口碑宣传效果。
在体育营销操作过程中，很多大品牌往往热衷挤热门，但燕京啤酒集团却有着自己独特的“体育赞助观”。他们没有去争夺国际奥委会全球赞助商的桂冠，也没有参与到热火朝天的F1赛事中，而选择了较低一级的赞助类别：把广告做到NBA休斯敦火箭队的主场。在操盘体育营销过程中，燕京啤酒更多地是考虑自己的实际，不盲目投入和攀比，并力争最大化的投入产出比。就是这种“换个角度你就是第一”的做法，同样让燕京啤酒达到了“柳暗花明又一村”的效果。
无独有偶，2006年5月中旬，华润雪花公布了未来三年雪花啤酒的一个品牌策略，并提出了一个全新的名词——非奥运营销策略，支持“勇闯天涯”活动。通过此概念，华润雪花啤酒把奥运参与者分成两部分，一部分是本身参与奥运会的人，另一部分是观看奥运会的人群。实际上所有商家都在尽量吸引和抓住后者，但雪花喊出了这个口号，无形当中就把燕京和青啤推向了只支持奥运会的角度，而把自己“区隔”为关注观看奥运会的from:cnwinenews.com人群。
近年来，金星啤酒也对体育营销大为关注，其在全国举行的一些大型促销活动，常常与体育联系起来。比如，2006年，金星啤酒配合新产品上市，针对德国世界杯，重磅投入近7000万元，在央视多个频道进行大力度的宣传，同时，在地面举行了“激情欧洲游”活动，让金星2006年重头产品“新一代”在市场上光芒四射，大放异彩。
2007年，金星啤酒又投入300万元，邀请原中央电视台体育频道主持人黄健翔做形象代言人，并拟计划投入一亿元，在包括央视在内的电视、纸质、户外媒体等进行大规模宣传，从而借助体育名人效应，吸引更多的消费者关注，实现与消费者之间心理的交流与互通。
不论是青岛、燕京的“奥运营销”，还是华润啤酒的“非奥运营销”，抑或是金星啤酒企业的“体育名人效应”，其目的是通过依托体育活动，将产品与体育结合，使体育文化与品牌文化水乳交融，形成自己特有的品牌文化，提升企业的竞争层次，借机拉伸产品形象。
时尚、健康、积极、充满活力是体育精神的体现，也是体育文化与啤酒品牌精神的完美结合。这也就是为什么那么多啤酒品牌热衷体育营销尤其是奥运营销的实质所在。当然，体育营销更是“贵族营销”，“有心无钱莫进来”的高门槛，还是让很多的中小啤酒企业“望洋兴叹”，而只能结合自己的实际状况，去赞助或举办一些与体育有关的促销或公益活动等，借机扩大自己的知名度，实现与消费者之间的“联动”与“互动”。
短兵相接：搏击场上竞风流
中国的啤酒市场，已经进入巷战时代，决战终端的时刻已经来临。
在这场战役当中，作为跨国品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越产品品质，始终把产品作为竞争的最基础层面，通过严格的工艺，适合国人的产品口味，不断扩大自己在中国的消费群。
中国百威武汉的酿酒大师每天也对该厂配制的啤酒进行严格的口味测试，每星期生产的百威都会空运到美国百威总部给品酒师品尝。这种始终如一的产品质量，不断地征服中国的广大消费者。
同时，这些携带巨资以及强大品牌的跨国企业，往往凭借强大的实力，以超前的眼光，对市场进行有计划、有步骤地投入，从而对中国市场不断地予以渗透。还以百威啤酒为例，其自1995年在华开展业务以来，一直到2001年，历经6年亏损，才开始逐渐盈利，但这个代价给其带来的结果是，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场将近50%的份额。
未来的市场竞争，比拼的不仅是企业的实力，还有企业自身的耐力、持久力，即讲求“厚积薄发”、“水到渠成”，而这才是最让人敬畏的。
2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的。
近年来，作为征战全国市场且表现得较为活跃的燕京啤酒，在做好区域市场扩张的同时，时刻不忘巩固“大后方”，不断强化北京作为根据地市场的战略定位。
燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。
在中国的啤酒市场上，金星啤酒的“农村包围城市”战略曾在业界广为传播。近年来，金星啤酒提出“双硬”（质量硬、价格硬）、“双赢”（厂家赢、经销商赢）营销战略思路，提出了“进城”计划。经过2006年一年的大力推广，目前该款产品已经初步取得成效。
其次，金星还在产品上不断采取差异化策略，其最早推出的金星小麦啤，舒爽的口感、独特的瓶型，成为了小麦啤产品的代名词，也吸引业内同行的纷纷效仿与跟风。而金星近年来推出的介于啤酒与饮料之间的边缘性产品——果啤，也满足了消费者喜低度啤酒，又有营养的需求。
啤酒市场营销启示录
在中国这场既有跨国品牌又有国内巨头参与的营销战中，中国的啤酒工业获得了长足的发展，也强健了中国啤酒企业的“筋骨”，也给国内的啤酒企业带来了不少的启示。
不能改变的就学会适应
跨国啤酒品牌在中国的发展，可谓一波三折。他们既有失败的痛楚，也有成功的喜悦。但作为跨国品牌最值得同行学习的，便是放下“高贵”，入乡随俗，以及它们快速的适应性。
中国市场地域辽阔，区域差异明显，作为跨国品牌，他们是聪明的，不能改变的，就学会适应，这是他们捕捉到的市场真理。因此，在经历了20世纪八九十年代中国建厂，并不顾中国的市场实际，大搞直销，超乎寻常的运营成本让他们血本无归的惨痛后，他们很快就又卷土重来，并开始适应中国的国情，不但与国内啤酒企业合作，而且还品牌本土化，不断拉近与中国消费者之间的心理距离。这些跨国品牌的灵活适应与创新、开拓精神是值得国内啤酒企业学习的。
不以一时成败论英雄
跨国啤酒企业，在中国的投资大都有一个从亏损到盈利的一段坎坷历程，有时甚至是一段很长的时间，这些跨国企业虽然也遭遇过前期的失败，但由于他们有很长远的战略眼光以及投资计划，他们往往能够坚持投资，持续投资，不断地培育自己的市场和消费者。
当前的市场竞争，是一场持久战、拉锯战，我们不能以一时的成败来论英雄，而要更多地去看这个企业是不是长远地去做，以及它对市场的态度，对市场未来的信心。
市场竞争已不是单点制胜
跨国啤酒企业在中国，前期是进入了一个认识的误区，他们想当然地认为，只要产品质量好，就一定会销得好，而忽视了销售在产品进入市场后的作用。
后来，他们不得不重视销售，从单纯的品牌切入，到全方位地实施营销，直至与中国的市场实际完全接轨，从这个意义上来说，目前的市场竞争已不是单点制胜的年代，而是多点制胜，体系制胜的年代。中国的啤酒企业要想打赢未来这场战争，就必须要讲求策略组合，不仅要研究营销4P（产品、价格、渠道、促销），更要研究4C（顾客、成本、便利性、沟通），讲求营销整合以及组合策略，要善于“抱团打天下”，通过系统制胜，从而与竞争对手进行“区隔”，最终形成自己的核心竞争力，以决战市场，决胜市场。
市场将由产品竞争转向品牌竞争
随着跨国品牌的入侵，中国的啤酒市场将逐渐转为品牌竞争阶段，品牌成就未来已是必然。在当前产品同质化，技术与渠道壁垒难以构建的今天，作为企业最核心的竞争力，便是拥有代表溢价能力的品牌。
同样一个质量层次的产品，贴上不同的企业标签，其价格迥然不同，原因何在？品牌力使然。在这个问题上，好在中国的啤酒企业都已经意识到，并通过不同的手段来塑造和提升品牌。比如，各啤酒巨头都通过严格的产品质量管理体系，实效的传播策略，务实的地面推广活动等，潜移默化地塑造和提升品牌形象。中国的啤酒企业只有快速提升自己的品牌力，才能在这场前有狼后有虎的激烈角逐中，立于不败之地。
市场竞争将向更高层次发展
中国的啤酒市场，已经发展到从无序到有序阶段。从自然发展到规模、品牌发展阶段。但毋庸置疑的是，中国目前的啤酒市场竞争，仍然处于较低层次的市场竞争。价格战、促销战、人海战，甚至地方保护、“隐性贿赂”等行业潜规则等，还不同程度地存在。
随着中国市场的全面开放，区域保护壁垒将越来越失去作用，中国的啤酒市场将逐渐走上更高层次的竞争。表现在两个方面，一是市场竞争将回归原点，以产品为核心、以消费者需求为导向的市场竞争，将成为市场的主流，产品研发与核心技术依然是企业决胜对手的利器。二是竞争的层次将逐渐拉升，将从规模不效益，到规模效益并重，从单纯提供产品，到提供全方位的产品价值。
在营销手段上，精细化到精益化将是未来的竞争主流与方向，深度营销时代已经来临，深度分销、深度协销将是未来大势所趋。因此，中国的啤酒企业将逐渐摆脱低层次的市场竞争，转向品牌竞争，产品、价格、渠道、促销、服务、传播等，将成为企业综合利用的营销手段，市场营销的成功，将不再是某一方面因素的竞争成功，而是综合实力、组合策略的成功。
中国的啤酒市场，已经进入大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的多元化的市场竞争年代，因此，在全球竞争一体化的今天，中国啤酒企业只有立足市场实际，在观念、管理等方面与国际接轨，不断打造和提升品牌形象，才能在未来的市场竞争中，突出重围，取得市场竞争的最终胜利。
那么，在这新一轮的市场整合战中，究竟谁能胜出？让我们拭目以待。
作者简介：
崔自三，著名营销专家，中国品牌研究院研究员，中国总裁培训网网络商学院特聘金牌讲师，华夏酒报·中国酒业创新联盟战略营销顾问，现任上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师。
华夏酒报·中国酒业新闻网 作者：崔自三 编辑：尹贵超 时间：2008-1-28 10:25:21 订阅邮箱快讯
在对外扩张方面，出身“天子脚下”的燕京啤酒同样精彩纷呈。但它却摸索出了一条“强强联合”的扩张模式。收购后的企业没有现实生存的危机和压力，只需要有效的企业内部资源整合以及市场整合，虽然这样做的代价也许很高，但对于巨大的市场风险来说，却要比不顾实际“生吞活咽”要好许多。
金星啤酒也许是中国啤酒行业最引人注目而又最让人赞叹的企业之一了。这家出身于全国啤酒市场价格最低区域的啤酒大鳄，短短8年时间，就在全国各地布局了16个厂，被行业称为“第三种扩张模式”。
而作为中国啤酒行业十强之一的珠江啤酒，则采取了异地合资建立分装厂的方式，既节省了全套设备投资的成本，又能很好地控制产品质量，可谓一箭双雕。
重啤也走出地域局限，产能达到了80万千升。金威啤酒近年来除了在广东基地进行扩建外，也在汕头、东莞、西安分别建厂，并在天津建厂，从而也走上了“北伐”之路，幕后是喜力公司对其参股。哈啤在2000年前后曾将13家东北企业纳入麾下，然后立足东北，放眼全国市场，现已被美国AB公司控股。
中国的本土品牌企业为什么能够快速脱颖而出呢？其实，这源自于他们对于中国市场的本土认知。在外国品牌不顾实际地生搬硬套时，他们却走出了一条属于自己的路子。
营销模式，合适的才是最好的
中国地域的特殊性，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。
为了适应中国市场的区域消费特征，在品牌模式打造方面，跨国公司致力于打造本土化的大众品牌，从而使产品的层次、价格、口味更加符合中国消费者的需求，让中国的消费者在满足了身份、地位等这些心理需求外，也能满足他们对于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的产品功能需求。
根据中国啤酒市场的消费水平，为了争夺更大的目标消费群，他们甚至走“平民化”的路线，推出一些能够让普通消费者都能消费得起的中低档的外资啤酒品牌。比如，生力推出“威乐”、百威推出“百迪”，从而让这些“中国化”的产品能够“走入寻常百姓家”，更加贴进中国的市场与消费者。
在渠道及营销模式方面，跨国品牌也开始改变原来较为单一的直销模式，结合中国的区域市场实际，采取了省级代理、地级代理以及直分销相结合的运作模式，通过产品“优质优价优利润”的方式，高标准严要求遴选适合他们的经销商。比如，百威啤酒对于窜货者，最高可以处罚20万元，通过这种严管重罚，确保厂商共同利益。
此外，为了强调跨国啤酒企业国际品牌形象本土化，他们还坚持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌传播策略方面，“百威”为了向中国人民祝贺传统的新春佳节，特意制作了一则中国本土化的广告，新颖的创意，精美而幽默的画面，配合上“百尺竿头更进步，威风八面又一年”的广告词。将“百威”两个字巧妙地融入中国传统的对联中。
作为国内品牌，青岛啤酒也许是中国啤酒行业营销经验的“集大成者”，其“三位一体”营销模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割”。正如其总裁金志国所说的“现代营销，首先不是要研究消费者的行为，而是要研究消费者的心理，存在于消费者心中的价值，才是真正的营销价值。消费者是否确切知道该产品与其他品牌的差异并不重要，他们做出消费决定的依据是对企业和产品的认知。”
同时，在多年的市场操作当中，青岛啤酒还广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点，便是因地制宜、“一地一策”。
同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。
在品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，通过讲述“成长的故事”，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台。
在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括销售顾问、系统执行、培训机制、考核体系、分销流程、管理工具、业务管理、销售队伍设置等八个方面，合理制定经销商队伍，明确相关的组织来实施管理和保障职能。
在营销模式上，燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种近似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。
值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。
啤酒巨头们对市场的“无空隙覆盖”以及“通路精耕”，特别是对现饮终端渠道（酒店、餐馆等）的“封锁”，对于行业的影响是巨大而深刻的，它给国内的一些中小啤酒企业甚至带来了致命的打击。这种几近“残酷”的竞争排他方式，让这些中小啤酒厂家举步维艰，“雪上加霜”，生存和腾挪的空间越来越小。
当然，这也引起了他们的强烈反抗与抵制。2006年，纷纷扬扬而惊扰国内啤酒界的“涉嫌最大商业贿赂案”的华润与重啤“斗嘴”，其实就是这种冲突和矛盾爆发的最直接体现，也亦引起了国内啤酒企业的思考和反省，即在当前法律法规日渐完善的情况下，国内的啤酒企业应该怎样来参与市场竞争，行业的“潜规则”到底还能不能行得通？
营销无定式，适合的才是最好的。各啤酒巨头战略不同，所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及组织管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。其实，营销模式最直接的对象，应该是渠道商和消费者，而他们才是这种模式优劣的最终的“裁判”。体育营销，一种值得博弈的“贵族游戏”
以百威啤酒为代表的跨国品牌无疑是体育营销的深度研究者，他们通过赞助各种体育赛事，不断地将品牌形象深入人心，与目标消费群形成一种心理上的共鸣。考虑到目标定位的一致性，百威不遗余力地赞助了世界杯、甲A、高校联赛、社区足球活动等，让球员以及消费者能够感受到百威是与他们在一起的。
目前，百威已是国际奥委会国际啤酒赞助商，并成为2008年北京奥运会唯一的国际啤酒赞助商。
作为国内啤酒企业，早在2003年，青岛啤酒就通过赞助首届厦门马拉松赛的方式，成功塑造了“大白鲨”这支中档产品形象，在行业以及市场引起了不小的轰动。
一系列大型体育赛事为青岛啤酒的体育营销提供了广阔的施展天地以及操练的“演武台”，也让青岛啤酒的体育营销观念日渐走向成熟。这一年，青啤将其定位为奥运营销的起始年，并公布了为期三年的奥运营销战略：在未来两到三年内，青啤将坚持“全民奥运”。
在青岛啤酒公布奥运战略的同时，燕京也启动了奥运营销战略。提出了“感动世界、超越梦想”的品牌主张，并高调打出了“新北京、新奥运、新燕京”的口号。同时，燕京还大力赞助中国女排，不断扩大自己的目标消费群，以赢取更佳的口碑宣传效果。
在体育营销操作过程中，很多大品牌往往热衷挤热门，但燕京啤酒集团却有着自己独特的“体育赞助观”。他们没有去争夺国际奥委会全球赞助商的桂冠，也没有参与到热火朝天的F1赛事中，而选择了较低一级的赞助类别：把广告做到NBA休斯敦火箭队的主场。在操盘体育营销过程中，燕京啤酒更多地是考虑自己的实际，不盲目投入和攀比，并力争最大化的投入产出比。就是这种“换个角度你就是第一”的做法，同样让燕京啤酒达到了“柳暗花明又一村”的效果。
无独有偶，2006年5月中旬，华润雪花公布了未来三年雪花啤酒的一个品牌策略，并提出了一个全新的名词——非奥运营销策略，支持“勇闯天涯”活动。通过此概念，华润雪花啤酒把奥运参与者分成两部分，一部分是本身参与奥运会的人，另一部分是观看奥运会的人群。实际上所有商家都在尽量吸引和抓住后者，但雪花喊出了这个口号，无形当中就把燕京和青啤推向了只支持奥运会的角度，而把自己“区隔”为关注观看奥运会的from:cnwinenews.com人群。
近年来，金星啤酒也对体育营销大为关注，其在全国举行的一些大型促销活动，常常与体育联系起来。比如，2006年，金星啤酒配合新产品上市，针对德国世界杯，重磅投入近7000万元，在央视多个频道进行大力度的宣传，同时，在地面举行了“激情欧洲游”活动，让金星2006年重头产品“新一代”在市场上光芒四射，大放异彩。
2007年，金星啤酒又投入300万元，邀请原中央电视台体育频道主持人黄健翔做形象代言人，并拟计划投入一亿元，在包括央视在内的电视、纸质、户外媒体等进行大规模宣传，从而借助体育名人效应，吸引更多的消费者关注，实现与消费者之间心理的交流与互通。
不论是青岛、燕京的“奥运营销”，还是华润啤酒的“非奥运营销”，抑或是金星啤酒企业的“体育名人效应”，其目的是通过依托体育活动，将产品与体育结合，使体育文化与品牌文化水乳交融，形成自己特有的品牌文化，提升企业的竞争层次，借机拉伸产品形象。
时尚、健康、积极、充满活力是体育精神的体现，也是体育文化与啤酒品牌精神的完美结合。这也就是为什么那么多啤酒品牌热衷体育营销尤其是奥运营销的实质所在。当然，体育营销更是“贵族营销”，“有心无钱莫进来”的高门槛，还是让很多的中小啤酒企业“望洋兴叹”，而只能结合自己的实际状况，去赞助或举办一些与体育有关的促销或公益活动等，借机扩大自己的知名度，实现与消费者之间的“联动”与“互动”。
短兵相接：搏击场上竞风流
中国的啤酒市场，已经进入巷战时代，决战终端的时刻已经来临。
在这场战役当中，作为跨国品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越产品品质，始终把产品作为竞争的最基础层面，通过严格的工艺，适合国人的产品口味，不断扩大自己在中国的消费群。
中国百威武汉的酿酒大师每天也对该厂配制的啤酒进行严格的口味测试，每星期生产的百威都会空运到美国百威总部给品酒师品尝。这种始终如一的产品质量，不断地征服中国的广大消费者。
同时，这些携带巨资以及强大品牌的跨国企业，往往凭借强大的实力，以超前的眼光，对市场进行有计划、有步骤地投入，从而对中国市场不断地予以渗透。还以百威啤酒为例，其自1995年在华开展业务以来，一直到2001年，历经6年亏损，才开始逐渐盈利，但这个代价给其带来的结果是，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场将近50%的份额。
未来的市场竞争，比拼的不仅是企业的实力，还有企业自身的耐力、持久力，即讲求“厚积薄发”、“水到渠成”，而这才是最让人敬畏的。
2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的。
近年来，作为征战全国市场且表现得较为活跃的燕京啤酒，在做好区域市场扩张的同时，时刻不忘巩固“大后方”，不断强化北京作为根据地市场的战略定位。
燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。
在中国的啤酒市场上，金星啤酒的“农村包围城市”战略曾在业界广为传播。近年来，金星啤酒提出“双硬”（质量硬、价格硬）、“双赢”（厂家赢、经销商赢）营销战略思路，提出了“进城”计划。经过2006年一年的大力推广，目前该款产品已经初步取得成效。
其次，金星还在产品上不断采取差异化策略，其最早推出的金星小麦啤，舒爽的口感、独特的瓶型，成为了小麦啤产品的代名词，也吸引业内同行的纷纷效仿与跟风。而金星近年来推出的介于啤酒与饮料之间的边缘性产品——果啤，也满足了消费者喜低度啤酒，又有营养的需求。
啤酒市场营销启示录
在中国这场既有跨国品牌又有国内巨头参与的营销战中，中国的啤酒工业获得了长足的发展，也强健了中国啤酒企业的“筋骨”，也给国内的啤酒企业带来了不少的启示。
不能改变的就学会适应
跨国啤酒品牌在中国的发展，可谓一波三折。他们既有失败的痛楚，也有成功的喜悦。但作为跨国品牌最值得同行学习的，便是放下“高贵”，入乡随俗，以及它们快速的适应性。
中国市场地域辽阔，区域差异明显，作为跨国品牌，他们是聪明的，不能改变的，就学会适应，这是他们捕捉到的市场真理。因此，在经历了20世纪八九十年代中国建厂，并不顾中国的市场实际，大搞直销，超乎寻常的运营成本让他们血本无归的惨痛后，他们很快就又卷土重来，并开始适应中国的国情，不但与国内啤酒企业合作，而且还品牌本土化，不断拉近与中国消费者之间的心理距离。这些跨国品牌的灵活适应与创新、开拓精神是值得国内啤酒企业学习的。
不以一时成败论英雄
跨国啤酒企业，在中国的投资大都有一个从亏损到盈利的一段坎坷历程，有时甚至是一段很长的时间，这些跨国企业虽然也遭遇过前期的失败，但由于他们有很长远的战略眼光以及投资计划，他们往往能够坚持投资，持续投资，不断地培育自己的市场和消费者。
当前的市场竞争，是一场持久战、拉锯战，我们不能以一时的成败来论英雄，而要更多地去看这个企业是不是长远地去做，以及它对市场的态度，对市场未来的信心。
市场竞争已不是单点制胜
跨国啤酒企业在中国，前期是进入了一个认识的误区，他们想当然地认为，只要产品质量好，就一定会销得好，而忽视了销售在产品进入市场后的作用。
后来，他们不得不重视销售，从单纯的品牌切入，到全方位地实施营销，直至与中国的市场实际完全接轨，从这个意义上来说，目前的市场竞争已不是单点制胜的年代，而是多点制胜，体系制胜的年代。中国的啤酒企业要想打赢未来这场战争，就必须要讲求策略组合，不仅要研究营销4P（产品、价格、渠道、促销），更要研究4C（顾客、成本、便利性、沟通），讲求营销整合以及组合策略，要善于“抱团打天下”，通过系统制胜，从而与竞争对手进行“区隔”，最终形成自己的核心竞争力，以决战市场，决胜市场。
市场将由产品竞争转向品牌竞争
随着跨国品牌的入侵，中国的啤酒市场将逐渐转为品牌竞争阶段，品牌成就未来已是必然。在当前产品同质化，技术与渠道壁垒难以构建的今天，作为企业最核心的竞争力，便是拥有代表溢价能力的品牌。
同样一个质量层次的产品，贴上不同的企业标签，其价格迥然不同，原因何在？品牌力使然。在这个问题上，好在中国的啤酒企业都已经意识到，并通过不同的手段来塑造和提升品牌。比如，各啤酒巨头都通过严格的产品质量管理体系，实效的传播策略，务实的地面推广活动等，潜移默化地塑造和提升品牌形象。中国的啤酒企业只有快速提升自己的品牌力，才能在这场前有狼后有虎的激烈角逐中，立于不败之地。
市场竞争将向更高层次发展
中国的啤酒市场，已经发展到从无序到有序阶段。从自然发展到规模、品牌发展阶段。但毋庸置疑的是，中国目前的啤酒市场竞争，仍然处于较低层次的市场竞争。价格战、促销战、人海战，甚至地方保护、“隐性贿赂”等行业潜规则等，还不同程度地存在。
随着中国市场的全面开放，区域保护壁垒将越来越失去作用，中国的啤酒市场将逐渐走上更高层次的竞争。表现在两个方面，一是市场竞争将回归原点，以产品为核心、以消费者需求为导向的市场竞争，将成为市场的主流，产品研发与核心技术依然是企业决胜对手的利器。二是竞争的层次将逐渐拉升，将从规模不效益，到规模效益并重，从单纯提供产品，到提供全方位的产品价值。
在营销手段上，精细化到精益化将是未来的竞争主流与方向，深度营销时代已经来临，深度分销、深度协销将是未来大势所趋。因此，中国的啤酒企业将逐渐摆脱低层次的市场竞争，转向品牌竞争，产品、价格、渠道、促销、服务、传播等，将成为企业综合利用的营销手段，市场营销的成功，将不再是某一方面因素的竞争成功，而是综合实力、组合策略的成功。
中国的啤酒市场，已经进入大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的多元化的市场竞争年代，因此，在全球竞争一体化的今天，中国啤酒企业只有立足市场实际，在观念、管理等方面与国际接轨，不断打造和提升品牌形象，才能在未来的市场竞争中，突出重围，取得市场竞争的最终胜利。
那么，在这新一轮的市场整合战中，究竟谁能胜出？让我们拭目以待。
作者简介：
崔自三，著名营销专家，中国品牌研究院研究员，中国总裁培训网网络商学院特聘金牌讲师，华夏酒报·中国酒业创新联盟战略营销顾问，现任上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师。