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百货不败——探索百货发展之路

作者：梅清豪 周婷婷    转贴自：***    点击数：2687

2003年，中国商业直面入世，机遇与挑战将商业转型送上了快车道，商业格局正在酝酿着巨大的变化。在竞争激烈的各种商业业态中，代表着传统商业力量的百货业成为人们关注的焦点。日前在中国最大的商业城市――上海，正在由政府牵头，积极催生国内超大规模的商业航母。上海一百(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海物资(集团)总公司将合并成上海百联集团。新集团的注册资本10亿元，总资产规模280个亿，每年营业额将超过700亿元，成为拥有遍布全国4000多家零售网点的大型零售集团。四大集团重组必将为百货业、以至整个商业的发展带来一场地震。面对着来自外资百货的挑战，以及其他新兴业态的冲击，国内百货如何发展成为人们探讨的热点。

一、面对压力
1852年于巴黎开业的好市场是全世界最早的百货商店，此后世界上许多城市相继效法，成为现代城市的标志。百货企业在闹市区繁华地带，经营品种包括吃、穿、用、文化娱乐等每个方面，成为都市中心区主要的零售和游览场所。纵观国际零售业，百货业的主导地位正在被连锁超市所取代。国际前50强中，超市和大型连锁超市销售额占总销售总额的35%，而百货店只占14%。激烈的价格战大大降低了百货企业的盈利水平。在中国，昔日的业界龙头--百货业，如今处境却愈显微妙。

1. 国际商业巨头对大陆零售业的冲击
自1992年7月，国务院首先批准6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资合作的试点地区以来，一大批实力雄厚，资金充足、管理灵活的商业零售企业出现在中国大陆。沃尔玛、家乐福、麦德龙、百佳、好又多，英国的马莎，日本的伊势丹、吉之鸟、大荣，马来西亚的百盛集团和中国台湾的太平洋百货等国外知名企业无不觊觎中国市场，做长期发展打算，给人以山雨欲来风满楼的感觉。
目前世界50家最大的零售企业中，已有70%登陆中国。政府统计数字显示，截止2002年正式得到国务院批准进入中国市场的外资零售商有28家，而以其他各种形式进行中外合作、合营的商业企业已超过300家。根据国家经贸委的调查显示，在全国27个省会市、单列市中，外资百货店的数量所占比例已上升至6%；大型综合超市占23%。外资零售企业在加快在中国的跑马圈地，进一步扩张其零售王国。外资商业企业拥有资金、人才、规模、技术、管理等五大优势，其现代化经营理念、管理模式、营销战略给国内商业企业带来了巨大的压力。目前国内百货企业在物流管理、资金管理、成本控制等方面与外资企业有着明显的差距，产业集中度低，尚没形成规模效应，还无法与国际巨头全面竞争。随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。
外资对对大陆零售业的最大冲击便是掀起了一场廉价风暴，这是洋店最具挑战性的优势，也是国内商业企业最难抗衡的一点。例如深圳沃尔玛、上海麦德龙等仓储式商场恪守天天低价的经营原则，商品价格平均比市场便宜5％，以相当于批发的形式进行零售，用赚进货商而非消费者钱的方式使中国人大开眼界。中国的商业大门一旦打开，国内企业恐怕顶不住重重压力，中国大陆商业领域将面临重新洗牌。中国行销通路将出现结构性再造。但是，当前中国大陆政府和老百姓都欢迎这种通路变革，并希望通过变革繁荣市场和刺激消费。

2.新兴零售业态对百货经营的冲击
目前，国内零售业态大致有九类：百货商店、超级市场、便利店、专卖店、折扣店、大型综合性超市、购物中心、仓储式日用品大卖场和单一类目大卖场。新兴业态的发展彻底改变了过去仅以百货商店为主导的单一业态形式，反过来又对百货经营形成了巨大的冲击。
2002年我国零售企业的前10名中，连锁超市公司就了5席。上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了上海第一百货。前50名的零售企业中，连锁超市企业达17家，占总数的34%，而在增长最慢的10家企业中，9家是大型百货店。从中国连锁经营协会发布的中国首次零售业50强排名的销售数据来看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货店。以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城股份公司的增长速度最快，高达169.6%，上海联华超市公司、上海农工商超市和北京京客隆超市公司的增长率也都超过了50%。而沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际连锁巨头的挺进，更加剧了不同业态间的竞争。
从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主）上市公司的年度经营指标（行业平均）看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2002年的3.18%。在上海，近几年百货业的发展也遇到了很大的困难。现有的408家百货商店中，大型商厦约有50多家，而这50多家大商厦，2002年亏损面将近40%。面对这种状况，人们不经要问，有着150年历史的百货业是不是已经走到了尽头？笔者认为，百货不败，关键在于探寻百货发展之路。
导致目前百货业发展困难的因素很多，但关键的是百货定位失当，忽视了百货的业态功能。其实，不同的业态有不同的发展空间，承载着不同的消费职能。
经营地段、采购成本、装潢设施、管理方式等因素使得仓储、大型超市可以实行天天低价，如果百货企业不顾自身经营特点，与其他业态企业打价格战自然毫无优势可言。其实，每种业态都有特定的细分市场，针对不同的目标消费群体。超市满足人们日常消费所需，便利店可以实现消费者紧急购买的需要，大卖场的一站式购物满足消费者对经济和快捷的追求，品类杀手则集中经营某类商品，提供深化的选择空间，实现较低的价格。那么百货业呢？传统百货必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，向现代百货转变。

二、路在何方
现代百货不仅要满足生活需求，更应该定位于引导消费、引领时尚、领导潮流，百货商店是社会潮流的载体，是城市生活的橱窗。他们应当能够展示城市生活，引导生活方向，体现现代生活主题。这在很大程度上反映了一个城市的生活水平。满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等功能，使百货商店成为城市商圈的主角。双休日逛街百货店已经成为都市人主要的休闲方式之一。百货承担的功能是其他业态无法取代的。关键是要与其他业态企业形成错位竞争。

1.转变经营模式
目前，中国市场正在发生通路的变化，这些变化有以下特点：(1)通路结构：从多层次渠道向扁平方向变化；(2)通路关系：由商业利益（利用）关系向共赢的合作伙伴关系变化；(3)通路重心：由以大城市为中心向地、县级为中心下沉。
根据新的市场环境，结合自身特点，改变经营模式是传统百货业的出路之一。
(1)大型百货：新型态、规模化、连锁化经营
从发达国家的经验看，大型百货转轨的方向主要是：完善百货店的功能，将面积在1万平方米以上的大型商厦建成集购物、餐饮、娱乐、休闲等为一体的综合性商业广场，或者发展大型购物中心，变原百货店为购物中心的核心店。
第一大购物中心在1989年出现于加拿大，此后在欧美日及东南亚迅速发展，如今已衍生出可按规模划分的近邻型、社区型、自然景观型、城市再开发型和休闲娱乐型购物中心。美国西爱民顿购物中心是世界上最大的购物商场和室内游乐场，商场内有800多间商店，150间餐厅，110间小吃档，19家戏院，还有人工湖、人造波浪泳池及小型高尔夫球场等供游人玩乐。购物中心的发展不应追求大而全，应将中心作为整体进行规划。其成功的关键在于业主和租户的关系。业主提供市场信息、顾客调查、经营设施等硬软件支持，租户则执行统一规划，包括运营时间，中心统一安排的促销活动等。
少数大型有实力的百货企业可以走集团化、规模化发展道路。规模化经营可以帮助企业形成地理优势，方便提供品牌化服务，形成规模优势，这主要体现在统一进货、统一促销、广告效益、规模管理以及售后服务等方面。
目前，许多国家的百货业都是少数巨头控制着大部分的市场份额，他们几乎全部都是连锁公司。法国拉法耶特80年代中期收购31家陷入困境的大众商店，9年代年兼并了在全国拥有19家分店的市府巴扎商场，目前拉法耶特集团在全国拥有60家规模不等的连锁店，已经成为法国规模最大的单一大型百货商场集团，发展连锁商店成为公司的既定战略。在美国，百货商店按名字来说只有几家，但他们的几千家分点遍布美国各个州。早在90年代初，第一八佰伴、太平洋百货、百盛等海外连锁百货公司就已进入上海，并在短短的几年间生根发芽，太平洋百货、百盛还分别成功地在沪开出数家连锁店。
目前，国内有实力的企业也在尝试着连锁发展。百货业界龙头上海一百集团，2003年5月宣佈，旗下的东方商厦、第一八佰伴和一店东楼实现连锁经营，统一标识为东方商厦，在未来五年内门店将扩大连锁至30家，销售达100亿元。其家电专营连锁在上海已有40多个专销点，4个大卖场；其第一家运动商品专卖也在南京开张，并且还将触角伸到了北京。此外，一百还将在妇女用品、电脑等专业商品上实施连锁经营。一百将房产市场和汽车展销引入了百货商店，金丰易居购房中心在第一百货的开张，堪称是不闭幕的房产展销。公司目的非常明确：干超市大卖场干不了的事。曾经做过超市的华联商厦对百货连锁更有信心，商店吸取华联超市经营的经验，对传统百货进行协约连锁化的改造，按照连锁协议改造物资配送系统和内部管理系统，以求最大限度降低百货运营成本。
而就在连锁号角在全国吹响之际，百货连锁业巨子日本崇光百货以1.8兆亿日元的高额负债宣布破产，人们不禁要思考连锁百货发展的关键所在。百货连锁在运作上远比连锁超市复杂，百货店集合了大量时尚商品，规模大，资金投入多，对管理能力和市场的把握能力要求高。百货连锁要具备三大支持系统，即总部统一经营系统，标准化管理系统，训练系统。这三方面任何一方的缺乏，都会导致连锁经营的失败。连锁经营不能连而不锁，中心是集约，也就是实行统购分销，克服单店经营的孤军奋战，形成一定品类的集中采购、统一核算、统一价格的规模优势，优化供应链管理，节约采购成本，只有这样才能提升连锁百货竞争能力。
(2)中小百货：专业化经营
面积在3000平方米以下的中、小型百货商店应走专卖店或专业百货店的发展路线。专门经营某几类商品或品牌。结合超市和百货的特点，剔除两种业态的弊端，发挥协同优势，提高竞争力。设计商品种类及价格上的宽度和深度，与超市低价形成错位经营。

2.特色经营 不断创新
传统百货店缺乏特色，给消费者的感觉就是千店一面。创造企业的经营特色、形成独有的经营风格，是百货企业的主要策略。没有特色，就没有生命力已成为越来越多的零售商业企业的共识。上海目前正在组织实施的商业名牌战略，实际上也是努力建立商业企业的经营特色。特色经营是在整合企业资源的基础上，突出优势资源，通过商店定位、选址、规模、店内布局、商品类别、管理模式、公关策划等多方面，从多纬度展示商店特色。
市场不断变化，消费者需求不断更新，这就要求百货店不断进行创新。创新体现在商店经营的多方面。英国Selfridges是英国第二大百货公司，营业面积54000平方米，每年客流量为2000万人，公司副总裁David Riddiford认为，一家百货店的生命力是创新。商店每五年会重新装修一次，不断地设计促销活动，我们要做的就是，给你一个理由，一个来我们商店与去我们的竞争对手商店不同的理由。
(1)明确定位
准确的市场细分和市场定位是所有企业成功的前提。有着日本百货背景、在上海发展得较为成功的太平洋百货，将自己定位为流行的领导者。公司以年轻的工薪阶层为主要的目标市场，经营中、高档流行商品，以16至 35岁的人群为目标客户，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大专以上毕业的上海人。经过八年的发展，太平洋百货如今已成为上海女性心目中最时尚的商场之一。上海第一百货商店也在向品牌经营和主题经营转变，把房产销售、汽车展销、旅游超市引入商场，把缺乏竞争力的大家电请出店门。而东方商厦则定位于礼在东方，经营世界级的礼品和商品。
(2）开发自有商业品牌
提起西尔斯、联邦百货、春天百货，人们就会想到这些商店的规范管理、优质服务、信息、物流管理系统。他们在没有进军中国之前就已赢得了消费者的心，与其说这是资本的扩张，不如说是文化的扩张。这就是品牌的力量。中国传统百货的创新不能忽视品牌战略。树立名店品牌是项长期工作，需要从各方面努力：
在美国，许多大型百货店开始向专业化经营特色商品转变。以西尔斯、彭尼为例，面对诸多新业态的挑战，减少单体店的营业面积（大约为5000平方米），减少经营品种，重点经营某些具有经营优势的大类商品，如五金工具、服装、化妆品、鞋等等，走向大型专业商店之路，取得了成功。
自有品牌是公司不可复制的、可以移动的巨大财富。西尔斯百货将近70%是自有品牌商品。1200多家企业为英国马莎百货生产圣米高牌商品。根据商店的定位及目标顾客的特点设计自有品牌，有助于公司形成区别其他商店的特色。
(3)突出服务功能
服务是百货业永恒的主题。百货商店区别于其他业态之处，就在于交易中融入了人际沟通、人性化和全程化服务。根据顾客不同的生活方式和偏好，以更好的服务为顾客提供个性化的购物经历，是现代百货服务的关键。有着百年历史，拥有870家百货连锁店、1300多家专卖商店，被誉为百货王的西尔斯百货，建立了一支被称为快速反应部队的西尔斯家庭服务中心。它是由上千名服务员工和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治无所不能。顾客只需拨打中心的免费电话就能得到最快捷周到的服务。目前，这支特种部队正在10个不同领域同时出击，它为西尔斯开辟一个1600亿美元消费潜力的庞大市场。但从整体上看，目前百货企业的服务质量尚不能令人满意，2001年在沪举行的新世纪上海百货新出路的社会大型调查活动结果显示，45.3%的人认为百货业服务水平不高。服务质量是顾客满意的主要因素，特色服务也是企业区分于其他对手，树立品牌形象的方法。
(4)开展特色营销
促销活动百货商店是不可或缺的组成部分，它可以使商店保持活力，帮助商店树立形象，扩大销售。法国拉法耶特自1993年开始举办国别展览，日本、芬兰、美国主题展已取得巨大的成功。如今公司正在进行关于中国的主题活动，商内穹顶上挂满中国红灯笼，将哈尔滨的冰雕艺术放入展区，橱窗内的饰品都在展示着中国的传统。如今每年到拉法耶特观光的游客比去埃菲尔铁塔的游客还要多。国内，定位于中高档百货的北京燕莎积极推行享受式服务和文化行商。燕莎不仅要卖商品，更要卖文化，卖知识，卖艺术。这一定位为燕莎注入了文化气息。98年至今，燕莎共倡导、策划和组织了近百项文化促销活动，如清代家居展、非洲石雕、木雕展等。其中著名的燕莎西藏月活动，使顾客在燕莎充分领略到雪域高原的独特风情。据燕莎内部资料显示，在每次文化活动中，商城销售额都有显著增长，最高时曾幅达到70%。特色营销能使商店迅速树立起区别于其他竞争者的品牌形象。
(5)提高科技含量
当今的商业竞争已上升到顾客、供应商、信息流、物流等层面上的全领域角逐。提高运营技术，实施单品管理、进销分离、统一进货、统一配送的经营管理模式；以信息流整合物流、资金流。发展网络信息技术，它不仅要满足商场日常管理和运营的需求，还要实现内外部合作伙伴在商品需求、流通等方面的信息共享；利用电子交易技术，通过网络平台实现看货、订货、网上支付等；发展针对个性化商品的配送技术，在商品储存、运输工具选择、运输时间及方式等方面不断进行创新和发展。
(6)重视人力资源建设
人力资源是企业发展的动力，引进优秀的职业经理人，建立内部多层级人才培养计划，建立合理的绩效评估、激励机制，创建学习型组织，鼓励知识流通，鼓励员工创新等。
(7)政府宏观调控
百货业持续健康的发展离不开政府的宏观调控和政策支持。这里主要指产权制度改革、组建企业集团及网点规划等问题。改变百货业长期以来的国有独资状况，积极发展多元投资主体，吸收社会资金，转变经营机制。目前国内销售额排名前列的百货企业，大部分都是上市公司，这就充分体现了调整所有制结构的重要性。此外，百货业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似于日本的大店法或英美等国严格的城市规划等措施，近年来有过度扩张的态势，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力的增长水平。以上海为例，截止2002年零售商业面积已超过1000万平方米，5000平方米以上的商厦有70多家，是香港的三倍多，而上海的人均消费水平只为香港的四分之一。这种零售商业发展规模明显超过社会消费需求发展水平的现象在我国其他一些主要城市也非常突出。可见政府的合理性整体规划也是百货业健康发展所必不可少的。
150年过去了，百货仍然存在，说明它的生命力是久经考验，今后任何一种商业业态也不可能取代百货企业。但面对新的市场竞争环境，国内百货企业应当重新进行定位，与其他业态实现错位竞争，及时调整经营发展战略，提高运营战术。只有这样才能在优胜劣汰的调整中，真正做到百货不败。