陈春花-技术创新与企业文化

陈春花:技术创新与企业文化

2009-11-10 15:32:55　 来源: 商易网　 　 阅读:169次

                   演讲：华南理工大学工商管理学院  陈春花 教授

    各位上午好！谢谢主任。非常荣幸有机会在这里跟大家来探讨我研究的一些课题，说到“文化”这个话题，某种意义上说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚。我们经常说某件事做得不好的时候，就说，水平不高，素质不高；如果做得好，则说水平很高，素质很高。但实际上其中包含些什么内容，我们可能讲不太清楚。我们的行为中，日常生活中，受文化影响非常大。不管做创新还是其他工作，常常由于文化本身的影响导致我们的不同选择。我拿自己做个例子，来看看对文化的认识是不是这样。很多年前，我还是个普通的老师，很年轻，但我对一样东西很感兴趣，就是“公共关系”，在广东省的高校开设公共关系课我是第一个。我觉得公关很重要，因为当时白云山药厂，中国大酒店公共关系做得非常热，我觉得这是个非常好的话题，就跟学校领导说，愿意免费为全校的同学开公共关系课程。我认为会有很多人选，就找了一个可容纳三、四百人的课室。我想教务处帮我把海报也贴出去了，会有很多人来。可是第一天上课，整个课堂只来了二十多人，我很惊讶，但我还是很认真地去讲课。上到第四、五周的时候，就有很多同学来了，水泄不通，走廊、门口、窗户外，全是同学，还有很多同学说：陈老师，我们要选“公共关系！”。我奇怪地问：为什么开始时你不来？同学们回答说：陈老师，我们说了您不要生气。我们看了海报上写着：‘公共关系’，讲课的老师是陈春花。我们从未见过这么时髦的课程，这么土气的一个名字怎么可能讲得好。因为认为我讲不好，所以就不来。现在我可能有一点名气和影响，特别在学生当中影响比较大。学生们又来跟我说：陈老师，你的名字非常好。我问为什么好？他们回答说：一般名人的名字都这么土气。我说这个故事想告诉大家什么呢？这大概就是“文化”，文化其实在生活中每个时刻每个部分，不管你是做管理还是其他的工作，受文化的影响非常大。

    真正使我关注企业文化，是在1995年。因为94年我开始做康佳的顾问。当时康佳想成为全国最重要的品牌，一个很大的局限就是生产能力。因为当时生产配额由机械电子工业部决定，给你多少配额，你才能生产多少。企业要成为最大的品牌，必需有足够的市场占有率，但企业无法得到更多的配额，也就无从实现。作为顾问，我们要提出解决办法：怎样扩大生产量，成为全国最大。当时所有的生产配额是给国营企业，而康佳是中外合资企业。我们的唯一一招就是兼并国有企业，他们手上有配额！康佳兼并了牡丹江电视机厂，被称作“牡康模式”。正是在做这个兼并的过程中，我深深地感觉到文化的作用在哪里。牡丹电视机厂在康佳没去之前，两条彩电生产线已停产，没有任何办法让它运作起来，二千多工人没有工资开，整个厂是停的。康佳说我来兼并你，我带资金、带品牌、带管理、带项目来，以最短的时间让生产线恢复、有钱赚、工人有工资拿。这是很好的事情。可是当我们真的带着队伍去到厂里的时候，我们遭遇到这样的情况：整个厂二千多工人绝食，向市政府施加压力，宁可饿死，也不让资本家来剥削。这比去如意电视机厂的感觉还好一点，那里不但绝食，还把我们去的人围起来，把车推翻，更厉害！我感到很深的触动：为什么工人们会这样对待一件新的事情。我们只好停下兼并的进程，给电视机厂的工人们作思想工作，告诉他们，我们不是来剥削而是要大家一起寻找市场，寻找生存机会。经过了三个月时间，才解决了思想问题。在牡丹江电视机厂当年投产康佳牌电视机，十个月后产生效益。

    “牡康”模式得到中央的肯定，国家经贸委、省经贸委、机械电子工业部在北京联合召开推介会，也是由我主讲。

我一直以来非常关注企业品牌策略，同时，发现企业文化或文化本身对人的行为选择影响非常大。而对今天的世界形势我们该进行怎样的改造？这就是今天我要谈的话题。“创新与文化的关系”。

    一、技术时代的认知

今日经营者所处的时代：

                   后工业时代

                       服务经济时代

                                                资讯时代

                                          知识经济时代

                                             十倍速变化的时代！

    我们正处在后工业时代。如果你还以大型设备，大量耗用资源的方式来获得利润，那么你们还处于过去的工业时代。我们现在不能再这样做了！我们正要进入的是服务经济时代。希望大家能正确地理解，所谓服务经济的时代，就是要求你通过服务的创新去获取利润。因为技术本身的拓展，自主知识产权的艰难性以及技术产品本身的同质性现在越来越明显。一部汽车与另一部汽车，或一台电脑与另一台电脑到底有多大差距？只要你去做，我相信可以做到差距不大。那么，在这个时代什么东西能带来大的差距？就是服务！在这个时代，我们要特别注重服务的创新。

近五年来，珠三角地区的家电企业，相对于内地的同行来说，我有输的感觉（我一直在家电企业做顾问）。输在哪里？输给海尔。海尔其实没其他特别的方面比我们更强，而她以五年的时间飚升上来，是因为她符合这个时代的规律：她的服务非常好！她很明确地给顾客一个深刻的认知，就是新机服务。家电服务创新方面，我们没能超越海尔，我也（为珠三角家电企业）感到痛惜。五年前我曾要求珠三角的家电企业在服务上下功夫，企业的反应只是构建销售网点、维修部，没有人去倡导一种服务的新概念。现在回头看海尔的服务，其实很简单：一块抹布，一张地毯，一双拖鞋，这就是“新机服务”。她要求维修服务人员带上三件东西，进顾客家门前换上自带拖鞋，铺开地毯，把机器放地毯上，修好后收好，把地擦干净，出门换下拖鞋再离开。这些我们会不会，当然会！但是我们没有这个概念去做。这就是我们应该了解的这个时代影响你的价值的来源，很重要的是做服务的差异化和服务的创新。

第二点请记住，这是个资讯的时代。不知大家如何理解“资讯”这个词，这个词的出现使我感到惊讶。相对来说我们比较喜欢称为“信息时代”。但我喜欢用“资讯时代”这四个字。差别在哪里？当我们说“信息时代”的时候，我们强调“信息”非常多，好的坏的全是信息；而当我们说“资讯时代”的时候，“资讯”两字是强调与“决策”有关的信息，而与决策无关的就过滤掉。这个时代由于信息非常多，所以我们要尽力寻找到与决策有关系的信息。“资讯”则成为这个时代的第三个特征。举个例子，目前很多家电企业做IT(信息产品)。科龙、康佳、美的都号称投入数以亿元资金去做。但有一家企业做IT这个概念就非常漂亮，那是TCL。她也说要做IT，但她没有宣称要投多少个亿，只发布一个与决策有关系的消息：以很高的薪水，聘请一位IT的专业人仕：吴仕宏。这个信息就跟决策有关系，TCL在向全世界宣布，我将很专业地去做IT！而不只是投钱下去。接下来可以看到，市场的反应完全不同。“吴仕宏”的消息一发布，TCL在香港股市当天就增值2.5亿！表面上看，TCL为此花了不少钱：包装吴仕宏、为她出书、付给高额年薪、共计数千万元，但是由于跟决策相关，使TCL在市场上全面获益。接下来一定是专业化的操作。这就是当今时代的很明确的概念：资讯时代。

    这个时代的第四个特征叫做“知识经济时代”。常常有人问我：陈老师，到底什么叫“知识经济”。对此，我给出了一个简单的回答：知识经济的唯一特征就是人力资源变成为资本，而且资本价值很高。假如有一天，国人的薪水非常高，他为社会创造的价值可以被直接用薪水肯定的时候，知识经济时代就来临了。我一直在看新加坡和美国，全世界经济竞争力排位连续十年第一、第二就这两个国家。中国在世界公认的洛桑管理学院的排位中列31位（2000年），而在世界货币银行组织排位中列41位，不管如何，中国大致就列在世界的第30~40之间。为什么新、美两国具有这么强的竞争力？我发现他们有一个共同的特征，就是：对于人力资本的概念，非常明确。新加坡没有任何其他的资源，只有人力资源，没有任何其他的资本，只有知识的资本。我在新加坡的时间比较长，还兼了新加坡国光大学的客座教授。在新加坡，你让新加坡的孩子画一只鸡，他唯一能画的就是我们从冰箱里拿出来的没有毛的鸡，因为他从小到大看到的鸡就这个样。新加坡没有别的资源，但是她竟然成为全世界竞争力排第一第二的国家，就因为她做了一件事情：让新加坡的人力资本最高，他做这件事的时候其实就把整个知识经济的特征告诉了大家，就是知识本身的价值。所以要看知识经济时代来了没有，一个标志就是：人力是不是真正成为资本，我非常希望做技术推广的同志有这个概念，必须知道技术本身的价值，而技术本身的价值最终会体现在人力资本上。如能把技术的价值推到这个高度，使得广东的技术人力资本价值最高的时候，我相信就成功了，广东的所谓知识经济时代就应该说基本上来临了。但是，如果我们没有这个概念，整个社会没有这个概念，恐怕就很难。三天前，我刚和深圳一位老总（燃气方面的专家）聊天，他说他觉得活得很失败（他今年60多岁）。我问为什么失败？他说了他的一次访问经历。那是访问一位燃气专家、科学院院士，恰巧碰到院士的孙女在家。老总问小女孩，长大想做什么。小说孩回答说当明星。老总觉得失望，继续问第二个志愿，孩子想了想，当老板。老总觉得还不行，继续问第三个志愿，孩子想了想，当模特。老总再问孩子：当科学家与当模特，你选那一样。小女孩毫不犹豫地说：当模特！老总因此觉得悲哀。我说不然。从整个社会来讲，人们看重的是（人的）价值，既然目前的社会上明星、老板、模特很有价值，科学家没有价值，小孩子怎么会欣赏你科学家呢？但是我们的许多科学家总是不太强调个人价值，在他们的概念中，个人的价值就是奉献，并不在乎他在社会上的人力资本价值，在现今的时代就无法体现。这也让很多人可以随便地打着科学家的头衔。如果有一天有标价的时候，就随便打不了，你必须具有相应的价值，才能打出专家的头衔。

未来三钥：

预测 －瞻望未来

        创新 －改变现状

      卓越 －创造优势

竞争力=技术+知识+创新

    综合上述的内容，我们可以说这是一个十倍速度化的时代，我说个小故事。商业周刊最近做了调查：美国在股市、技术、市场份额成长最快的公司、它的成功元素在哪里。一家领先公司的老总对记者说：我们成功的元素就在于每件事都做计划，计划分长期、中期、短期三种，长期计划的时间是10分钟！我想大家都明白，这家公司之所以能保持全美国领先，就是因为他了解当今是十倍速度化的时代！这个时代在变！最大的变化在于速度。我们不能再以耗费资源为主，要以创新资源为主，必须清楚地知道要做服务的差异化，必须要使任何事情都与决策相关，要提升人力的资本价值，让人的创造性，积极性发挥出来，然后创造最佳的速度。正因为这样，要求大家要具备面对未来的能力，就如乔·巴克所说：预测的能力，创新的能力,卓越的能力,就是创造优势。

思考:

1、在过去二十年我们的世界发生过什么基本的变迁？

2、这些变迁对人们的生活及企业的运作产生什么影响？

3、你认为你所属的行业在未来的五年内，可能会发生怎样的变化?

4、这些变化是什么因素造成的?

5、这些变化对你的企业有什么影响？

    以家电为例，我多次在公开场合讲过，中国家电企业存活的时间大概就是3年，如果不能预见3年之后的情况，必死无疑。因为什么呢？因为国外的家电跨国企业将第二轮打击中国市场。改革开放初，国外企业因为对中国的市场、顾客的消费不了解，不了解中国的加工能力，国产品牌快速崛起，国外品牌成本下不来只好退出。但是现在的情形是，国内已形成较完整的供应链，国内、国外企业使用都可以使用这供应链，外企肯定会杀回来。因此要对三年的变化作出判断。

    二、创新的定义

* 创造一种新的产品，或已有产品的一种新的特性

* 采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品

* 开辟一个新的市场

* 取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源

* 实现一种新的产品组织方式或企业重组

    要回答以上问题，就要学会创新。从国际上的定义来讲，创新包含5个方面的内容：新产品或已有产品的新特性；一种新的生产方法或新的商业方式，我特别希望我们企业能找到好的新的商业模式。相对来说，新的生产方法还是比较容易找到的。有一家电脑企业成长得很快，目前已经是世界知名，那就戴尔电脑（DELL）。戴尔没有太多的核心技术，说到生产技术，它所有东西都是从别人那里拿来组装。中国人装别人的东西，水准也很高。但是戴尔做了一个创新——销售模式，大量的个性化定制产品，以最快的速度、最低的价格送到顾客的手上。当然，现在品牌知名后，价格不低了。

九十年代，美国为什么能在经济上打败日本？其实在将技术变成产品的这种能力上，日本非常利害，家电、汽车大量地从日本生产出来，可它在九十年代彻底输掉，原因是什么？因为它在商业方式上不会创新，生产方法上它绝对会创新。其它国家都在学的品质管理系统也是日本出来的。而美国在商业模式上的创新，最典型的就是销售方式，就是我们看到的百贷业态的转轨。以前我们看到的百货业有柜台、有售货员。顾客买东西还得看售货员高不高兴，她不高兴，你还买不成。在美国则把柜台拿掉，把售货员拿掉、开架、随便你怎么买，这样商品就卖得快了。这还不够，他们造出超市，给顾客配小推车，引导顾客把车装满。也许这还不够，超市还要开到家门口，24小时营业，还要开仓储商场，买5件比买1件便宜，再进一步，盖起了商贸城，吃、玩、住俱全。这就是百货业态的调整，其实是新商业模式的创新。我个人认为，新的生产方法的创新还不算太难，可能会很难，但更重要的是商业模式的创新，这非常关键。

    第3种创新是开辟新市场，想想看，以前哪有个人电脑，哪有电视、摄像机？第4种创新就是控制或取得原材料或者半成品的一种新供给的来源。这种创新已近乎垄断。最后一种：实现新产品的组织方式或企业重组。

创新大致来源以上5种概念，技术创新不应局限于新产品的开发，技术的应用，技术推广应包括上述5种创新模式的推介。

企业的创新领域应体现在4个方面：

* 技术创新/改进-----管理创新

* 生产系统的改进----过程创新

* 产品创新/改进-----市场创新

* 企业更新/改革-----观念创新

－《经济发展理论》

       约瑟夫.熊彼特

    技术创新或改进最重要的一个概念其实是管理创新。产品能做出来，整个企业的管理配应不上去也没有用，第二类别企业创新的领域叫生产系统的改进，这是过程创新；第三种叫产品创新和改进，叫市场创新；最后一个是企业更新和改革，叫观念创新。作为企业来说，谈到创新，可能会涉及4个领域。

或者我们可以形象地把企业的经营看作一段旅程：旅客就是企业中的每一个人，目的地就是企业的远景和目标，交通工具则是企业本体，企业的创造力是引擎，最后，整个经营的环境即是汽油，所谓经营环境必涉及到“文化”。企业的成长过程，全靠这么多的东西来支撑。必须告诉员工企业的远景是什么，必须使企业自身能真正承载这些员工，一定要有创造力，最后要有一个很好的环境让大家全力以赴地去做，去成长。

    三、企业创新与改革工程

* 思维模式的转换

* 客户导向

* 人员的活性化

* 资讯科技的应用

* 系统思考的流程改造

传统的观念：                                                                       

    传统的观念往往注重成本，注意质量，注重弹性和速度之间的关系，考虑的核心是成本与质量。弹性是指变化的能力、速度是指适应市场的能力。对此我们只作了个平衡的考虑。在今天的形势下，我们需要把成本、质量与弹性综合起来变成一种速度。传统的说法是要生产适销对路的产品，而这只是非常低的要求。必须创造出新的产品，带领消费，成为世界的竞争者这才是现代的观念。

    我们来看看通用电气的例子，在座的各位如果想了解企业怎样面对新的挑战、怎样改造、怎样成为世界上最强的公司去看通用电气！通用电气曾有惨痛的经历。二十多年前，濒临破产的威胁，1981年，杰克·韦尔奇接掌通用电气，在公司内部作了深刻的创新改造和企业文化的建设，喊出的口号是：如果下属企业不能在市场上做第一、第二，我宁可将他关闭！因此，裁员十几万人，关闭属下公司一百多家，而同期利润却持续二十年从二百七十亿美元增至六百二十亿美元。它为什么能创造奇迹，只有两个原因，一是创新，另一是文化建设。就是今天的两个话题。给我的启示是：我们要有思维模式的转换，我们要去看一些看不见的事物，做不可能做的事情，这可能是这个时代对大家的要求。

    四、文化及其理解

文化及其象征

–文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式

–基本特征：象征性/载体

–基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位

–基本表现：思维方式

    几乎所有的人对“文化”这一概念都有认识，如我的学生一看到我的名字只有一字话说出来：这名字的人一定是乡下来的，这就是他对“文化”作出的一个判断，但我们真的就了解“文化”的内涵呢？我想请大家看一看我对“文化”定义：文化是指一群人为了生存对环境作出的适应方式。字典上说“文化是人类一切物质文明、精神文明的总和”，其实等于什么也未说。我们周围常可遇到某人说：我们要做些什么事情，但当他回头看看，发现大家都不愿意去做，于是他也不去做了，然后，有人对他说：不做是对的，因为枪打出头鸟。你本来想出头，可是你要活着，于是最终你还是没有去做。文化其实就是对生存而做的调整。现在，中国人一定要改革，要创新要搞国企改造，大家要学习，要培训，因为这是世界环境的要求，不能适应这要求就会被淘汰，这就是文化。说到此，也许有人说，我还是不了解“文化”。我给出一个办法，文化的第一个概念：看象征性，看载体，举个简单的例子，拿广州与上海作个比较。（我最近两年常到上海，想知道广州与上海的差异到底在哪？）。不管你怎么说上海确是漂亮，往浦东一望，望外滩一望，就是一座现代化的城市，没有人敢说广州不是现代化；广州要建全国最高的楼，过去有27层、33层、63层、然后83层，现在上海有金茂大厦88层，广州据说正在筹划建120层的大厦，为什么要做这件事，因为要有一个标志，来证明我的现代化而这又是最快的方式，实质上就反映了广东的文化的特点——我们比较急功近利。企业也是一样。这就是象征性。我们吃东西也一样，最能代表广东人的特点就是“吃”，我的“饮食文化”，不管一件东西好不好看，只要说这东西很补，我们就把它干下去（吃掉）。没有其他理由，只要有这个理由就行！从这方面也反映了广东人的急功近利思想。做很多东西方都要快速见效，这十几年来家电也是这样再接下来的竟争中，我们就出现问题了。我有深刻的刺痛：中国因为没有现代的企业，所以没有现代的文化！因为现代社会是靠企业做载体。美国之所以会有现代的文化、是因为它有微软、有思科、有IBM、有GE、GM；日本则有SONY、松下、有丰田，我们中国呢？有没有？说到中国的文化，说象征性，我们只有一个长城！再想，还有个大熊猫。而这两种东西都是传统文化的象征，我们没有现代文化！我对我们的企业寄予很大的希望，我希望能构建很大的企业，然后把现代文化支撑起来。所以，你们（技术创新推广）其实很重要，因为现代文化的核心是技术创新。如果能确实地把新技术推广做好，使之变成文化的概念，使企业拥有，社会拥有，中国将陆续地有现代文化。而我现在可以很肯定地说还没有，这也是我比较难过的地方。这是从象征性看“文化”

    下面我再给出一个方法来看“文化”。“文化”其实可由4个方面来标明：生活状态、风俗、教育和妇女地位。

    为什么说生活状态是文化的标志？看看文革时期，大家对生活无法提出要求，穿衣服一样，住的一样，什么都可以一样；现在呢？大家变了，穿衣希望不一样，办公室要装修，说明我们对生活状况、工作环境的品质要求在变化。生活状态不改变，很多东西都改不了。国产品很多品质不够好，原因在哪里？你们常常会告诉我说是因为企业不负责任等等，而我可以告诉大家：如果大家的生活要求不改，企业产品的品质永远不会好！因为我们自己就没那么高的要求，水龙头拿来用用说差不多就行，看起来跟科勒的一样。最好上面打上科勒字样，假的！可是科勒产品是开启30万次不漏水！此外，我们关心宏观的东西，从前的东西，我们的日期格式是年、月、日。而西方的日、月、年正说明他们关心现在的事情，微观的东西，两个概念差得远。我在科龙作改造的时候，我要求她整个人事制度改革，提出一个要求，竞然9个月才做成。什么要求呢？就是：你如果以前做得很好，我就奖励你，但与你现在能否坐在这位置没有关系。我就要改这一点。因为现在环境变化太快，以前做得好，不见得现在也会做好。而国人一向的习惯都是看你的以前来决定你的现在，所以有句话说：从三岁看到你八十。这恰恰是非常错误的看法。我说一定要改。你今年做得好，我奖励你，奖完就算，对得起你。明年是否让你上这个岗位，我一定要重新评估所有的能力，你的设想，你对资源的整合能力，你对公司概念的理解，评估后才用。

    文化的另一种基本表现在于我们的思维方式，我们可以发现，（能力）差不多的人在一起没办法合作，我们不愿意去让别人感觉比自己好，这是我们的思维方法上的问题，离你很远的人比你好，那没问题，你可以欣赏他；美国人比我们好，我们没任何问题；上海比我们好，就有点难受。这种思维方法确实影响非常大，我们不能很好地合作，很多东西未能做出来，也跟文化有关系。

我们应该从象征性、标志、基本表现方式各方面很好地去理解“文化”，如果想在一个区域，一个企业有好的整体的文化氛围，我们必须改变思维方法。

    我想再谈谈中国的文化对人的行为的影响，然后再看看需要改造些什么。

    中国的文化其实非常好，我本人也是很传统的。我最欣赏的其实也是中国文化。中国文化是超越当今年的时代的，我们强调大家一致，强调与自然的和谐，天人合一，强调匹夫有责。中国文化事实上是不会过时的，包容性非常强，并且非常适合未来时代。但是我要以中国企业的现实告诉大家，我们的文化对这个时代有一点点不合适，在于文化对人的行为上的影响方面有以下的特点：

    1．重讨论、轻行动。

    讨论的能力很强，行动的能力很弱。举个例子；上了北京的出租车，5分钟后，司机

可能侃侃而谈，该如何管理国家改革开放如何进行，国企如何改造，如何对待下岗工人，等等。可是最后你可能发现，他搞不他那部车。

    2．关注他人、不关注自己。

    我常以我的学生做例子。如果我要求学生在星期五交作业，到了星期四晚上，一个学生问同宿舍的同学；做了陈老师的作业吗？如果回答是做了，这个同学一定会不睡觉都把作业做出来。如果几个同学都回答没有做，这同学一定是快快地睡觉。反正大家都未做。其实学生交作业是天经地义的事情，是自己的事情。

我有句话常被人引用：国人其实活得非常痛苦、窝囊，包括我自己。我希望大家能改变。我们整个一生分两块，一块看别人怎么活，另一半是活给别人看，其实没有了自己！这些特点会对管理带来很多问题。

    3．重形式、轻内容。

    这对管理影响比较大。其实两者都重要。

    举个获奖的例子。某君获得二等奖，是该项目第一名，他逢人一定会说第二句话：一

    等奖空缺。其实，二等奖就是二等奖，一等奖空缺，是因为你还达不到一等奖的水平！日常工作生活中，我们有很多这种例子。我最近在看饲料工业的资料，业内人士是这样很高兴地给我描述的：世界饲料工业，美国排第一，中国是第二。而我则告诉他第一、第二之间的差距非常大，你不可以第一、第二的形式来看，你应关注其内容。第一是第二的十倍，第二还有意义吗？

    五、企业文化

企业文化的认识

企业的责任：产品或服务/利润/就业机会/社会期望价值

企业文化：指企业形成的一种“个性”，它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为

企业文化结构：精神文化/制度文化/物质文化

    关于企业文化，我觉得最重要的一点是：不要忘记企业责任。责任包括4个方面：1、提供好的产品和服务；2、要有利润；3、提供就业机会；4、实现社会的期望价值。而我们讨论企业文化，就是指社会价值这一块。现在中国的企业为什么不长命？科龙辉煌了15年，今年就不够好；长虹也陷入低谷，准备重新爬起来；沈阳飞龙倒下了，准备再起；巨人、爱多辉煌过已垮掉。大型企业的平均寿命约8年，小型企业的平均寿命只有4年。而美国大型企业平均寿命达45~55年，超大型企业达百年。差别多大！区别在哪里？最主要的区别是：我们的企业找不到社会的期望价值，也就是没有企业文化，也就活不长。企业的存在是要有理由的，要么你的产品特别好，利润特别高；要么能提供就业机会；最终是能实现社会对你的期望价值。

    丰田说：以相对低的价格用有世界上最好的汽车，我可以帮你做到。所以他有凌志。这款车可以跟奔驰媲美，但价格低得多。奔驰说，我可以帮你实现这样一个希望：开着我的车，就可以向世界宣布你是最成功的人。这就是奔驰的价值，所以你会去买它。微软则可以提供所有的服务，使你不再怕电脑，因为电脑已变得越来越容易使用，每个人不再需要懂太多懂得电脑知识，这是社会的一个期望。所以，企业文化就是社会期望价值的结合，能找到这个结合点，企业就能生存，否则，企业可能会好上一段时间，但最终还是死掉。

    对企业文化的第二个认识：企业的个性。个性最终体现在你的工作行为、工作氛围、你的价值观、信仰等各方面。96、97年间，我去福州东百做改造工作。东百成为上市公司之后，有一个民营企业——华都百货与她抗衡，每天都派人去抄东百的价格，再将自己的价格定得低一点，把东百的客流分走一半。东百为此找顾问找到我们寻求对策。我们一到福州，先用三天时间考察了当地的市场情况，然后对东百说：华都的抄价可能是客流减少的原因之一，但更重要的是你们内部的一些原因。其中之一：我们发东百的员工经常身穿东百的工作服到其他商店购物，这种员工行为相当于在向顾客传递这样的信息：你们不必到东百买东西！如果我们有企业管理的概念、有顾客的概念、有企业行为与员工关系的概念就绝不会这样做。也许不必强求员工在自己的公司买东西，但至少可以要求员工去其他商店买东西的时候，换掉工作服。当然，我们更希望员工能回来自己公司购物。我建议公司为每个员工制作一种卡，上面甚至不写名字，员工周围的亲友都可以使用这张卡。只要用这张卡购物就有打折优惠。三个月后，公司制作了这张卡，客流显著地回升。其实，所有做市场的人都知道，价格问题是羊毛出在羊身上，打折只会使顾客更多地购物。员工拥有这张卡，他感觉很好，内外有别嘛。另外，他或可炫耀：去我那里购物吧，我有权给你折扣，拿我的卡去！这是行为的改变，也是企业应该做的事。

    企业文化就包括上述的内容，核心是价值观，限于时间，不再展开谈了。下面说说企业文化的功能。

    六、企业文化的功能

企业文化的最大功能是达成共识

共同的事物  共同的言语  共同的举动   共同的感受

形象鲜明  归宿感、认同感  培育新员工、激励员工

引导与塑造行为  自信、自豪感   促进企业目标

有效的企业价值观

积极、乐观

努力进取、勇于创新

知错能改

知识更新、新陈代谢

言行一致、健康成长

跟着时代走

    要求大家一定要建设好企业文化，一个根本的原因就是要达成共识：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。从这四个方面去做。比如说，制造业的员工一定要有工作服，就是要求他有共同的事物。因为要求他所有的行为要一致。我们要统一装修的格式，统一CI(企业形象)的形象，统一的LOGO，就是要有共同的认知。1999年底，广州市公用事业局问我，怎样使广州的出租车业变得更漂亮。我回答就是做四个统一。2000年元月起，所有的出租车内外装饰、司机的服装一次过全换，并规定每天清洗。应该说，效果还不错。因为目前的出租车都是个人供车的方式，于公司关系不大，如要改变形象，只能通过文化的手段去做，做共同的事物，加以基本的改造。共同的语言也是很重要的。我们现在讲的最多的是什么？我希望能象刚改革开放那段时间，共同的语言就是“改革”，唱的歌是“在希望的田野上”，那多来劲！充满信心！

    我每次从硅谷回来，总会感到热血沸腾。因为在那地方共同的语言就是“创业”、“创新”、“成为亿万富翁”。所有的人跟你将的话都是这样，“你今天有什么好的idea（创意）？你有什么好的概念？”都是这样。工作节奏高度紧张。在这样的氛围下，你也只能有一个概念——创新、创业！你会感到这样的冲动。反之，当你去到另一种氛围，没有人跟你谈这样的话题，逐渐地你也就不谈了，不想了，也就失去创业的冲动了。

对文化的理解：

    关于文化的功能的第二部分，总体上来讲包括：（                 ）

    我个人认为：最重要的是归属感，认同感。

    我经常从大学二、三年级的学生中发现优秀的学生，并着重去培养他们。但现在我不太想做，因为到毕业的时候，这些优秀学生总会洋洋得意地告诉我说：我被XX公司（某跨国公司）录取了。也就是说，我帮XX提前培养人。可是为什么优秀学生总想去XX公司呢？是因为学生对这企业有认同，能给公众一个认同，这就是企业文化的能力。还没去的学生就已经认为，去了就一定好。经常有人问我，中国的企业与跨国公司的差距到底在哪？也许你会回答说，在于技术、资金、品牌。可我认为最大的差距在“文化”。文化差距大，要的人才就不同。第一流的学生就去了跨国公司，第二流的学生才去著名国企，这让国企怎样竞争？！可是我又想反问国企，你有是否有能力去吸引一流人才呢？现在有国企在学校设实习基地，研究生从第三学年起就可以去企业，可以领工资了。当然，企业希望这些学生毕业时最好能去工作。有的国内企业给本科毕业生开出了比外企更高的月薪，仍争不过跨国公司。原因是什么？就是因为跨国公司的文化认同力非常之强。由此可见文化的功能有多重要。文化最核心的内容是价值观，而价值观中最重要的是一句话：你要能跟着时代去走。

    七、企业文化与企业创新

GE革命

观念是GE革命的核心

创造一个认识一致的团队

全员学习

共享的价值观

    再来看看文化与创新之间的关系。首先，我要介绍通用电气是怎样做的。1981年，杰克.韦尔厅刚上任的时候，通用是破产的边缘，杰克上来就把它变成了非常成功的企业，他主要做了4件事：第一是观念的改革。1）通用从传统上来说是制造业，可是杰克认为应该当作服务业来做。2）一定要标杆学习，就是一定要向好的学。杰克树了三个标杆：宝洁的市场管理、丰田的品质管理、通用汽车的技术管理，要所有的人去学。3）杰克认为，作为一个员工，要全力以赴。当杰克作了三个观念的改造后，就创造了一个认识一致的团队，一起学习，有通用电气的价值观：做全世界第一第二大的企业。因此，要做文化的改造或技术的创新。首先一个就是要从观念上的改变，这就是为什么开始时我要谈这个时代变化的概念，中国文化对大家的影响，只有观念改了，其它的很多方面才能改变，这也就是通用电气成功的原因。

控制在于个人

自我学习

自我领导

终生学习

超越变化

    在谈观念改造的时候，请大家学到一个非常根本的概念——所有的控制最终在于个人。制度其控制不了你，真正能控制人的是自己，这是最大的观念改造。如果你想真正控制自己，请观注三个概念：自我学习、终身学习、成为自我的领导，一定要变成这样。曾有人问我：陈老师，为什么这么强调学习？我认为一个根本的原因就是现在要创新，而创新只有一人办法——学习。中国与美国对于学习这个概念理解相差很远。美国或西方人是这样一个学习心态，你任何一个好的东西，他都很欣赏，他一定会向你学，但他在骨子里认定最好的还是他。而我们正好反过来：人家任何好东西都不欣赏，也不愿意学，但骨子里认定最差的那个是我！这是二者最大的差别。见到人家做的东西，我们常会说：这算什么，我以前就做过。以此否定人家，这恰恰是不正确的学习方法、学习态度。我曾说文化是有象征性的，如果以娱乐作为其中一个象征最能说明问题。美国的文化可以说是“桥牌文化”，桥牌讲究合作，如果我跟你合作，就一定默契地将对手打倒；如果游戏规则变了，我得跟原来的对手之一合作，另二个人合作，我将不会受以前的搭档的影响，与新伙伴默契地将新的对手打倒。日本是很典型的“围棋文化”，一定是自己人抱团，把对手围死为止。我们是什么 ？是“麻将文化”，最欣赏的是“自摸”，谁也不靠，奖励最高，如果我做不成，就想办法捣乱，谁也别做成，如果有人成了，就很难受。在载体上很能体现文化，如果我们每个人都象“麻将文化”这样就很麻烦了。我们需要大家去改变，要有学习的心态，控制好自己。

    八、企业文化如何建立如何塑造企业文化

使命宣言——价值观

组织结构——规章制度

以身作则——赏罚制度

工作习惯——沟通

工作环境——教育培训

传达文化的方式

传达文化的方式有多种，以下是常用的几种：

明文规定----公司哲理、信约

空间设计

行为模范、教学、指导

故事、传奇、神话

对危机的反应

组织设计---系统、程序

招聘、提升、解雇的程序

    至于文化的构建，我想粗略地讲一讲。从概念上来说，有很多办法，有机会可以再展开来讲。从行为上讲，可以从十个角度去做，我比较关心对于传递文化方式的了解。如果企业要做技术创新，一定要有文化氛围的支持，文化的概念要很明确。怎样传递才合适？常用的办法是几种，如“明文规定”，通过公司的哲理和信约来告诉员工。我感触最深的美国的几家公司的做法。象贝尔实验室，它规定得很明确：在这个公司里，如果你想做一件事情，你向上级汇报你的打算。在贝尔来说，这还不算好的员工。好的员工是这样的：如果想到一件事情该怎么做，然后就去做，并做成功，然后再向大家宣布，我做成了什么东西。这就是好的员工。所以要进贝尔做个好员工，就必须有这个能力。贝尔没有固定的位置，没年薪制，没有薪水，这些都不给你，只是给你一个额度。你要做的就是一个项目的计划，说服上级财务部门获得拨款，在全贝尔实验室找人陪你做，能够找到人陪你做，拨款用完，成果也出来，在贝尔就有位置。下一次，可能是别人做项目组合你。你要经常有人组合你，你才能在贝尔活下去。这就是贝尔的管理模式。这是一种文化。美国有一家公司的管理条文很简单，我看过以后非常的惊讶。公司的制度只有一张纸：第一条  在任何情况下充分运用你的判断力；第二条  除第一条外别无其他条款。这就是公司的管理制度。

    空间设计也是这样，康佳曾是全国最大平面的办公室，所有的隔墙全部打掉，全层敞开，所有的文员、职能部门就在这一层里办公，为什么呢？前面说过国内的情况是大家不愿意与别人合作，很希望自己是一个独立的空间，可是康佳要做最大的家电企业，必须要合作，敞开的空间就会规范你的行为，促使合作，至少，你说话的声音要小，大声了别人都可以听到；至少你不能经常上厕所，如果你走来走去，别人就会数落：这家伙走了好几趟了。你心里会这样想。我问过其中的员工，他们回答说：确实是这样！你所有的眼光只能望着桌面，你一抬头，别人都能望见，你民不能随便张望。因此，集中度非常高，其实所做的只是改变了空间。

行为模范与教学指导也非常重要。最后要会讲故事。文化很重要的一点是讲故事。说到做文化的水准，中国其实一直都很高。怎样使人们变得更好，从前的《增广贤文》之类的，讲了很多故事；要求大家报国，我们就讲岳飞的故事；六、七十年代，我们讲雷锋的故事。文化可以从故事传递出去。

    九、领导在塑造企业文化中的角色

企业领导是企业的灵魂：

从“头”做起

让员工了解企业的前景/远景

沟通、授权

赢得民心

领导+管理

庆贺小成功

领导与管理

领导：

定立方向、建立团队

鼓励与启发、改变与改善

管理

规划与预算、组织与分工

控制与解决问题、稳定和一致

    企业文化到底怎么做，领导很重要，我有个观点：文化是旗手的文化。领导是企业的根本灵魂。

    员工一定要从自己做起，一定要了解企业的全景和远景，不要安于现状，谁安于现状，将来谁就会痛苦。最近有本书《穷爸爸、富爸爸》，这其实是讲财务方面的书，它告诉你，一个人的一生怎样变成财务上自由的人。其中有个观点，我非常接受——什么叫做财富？就是从某一天起，如果你什么都不做，你那天拥有的东西可以让你活多久，那就是财富。这把财富说得非常透彻。

    怎样做规划、预算、组织和分工，控制和解决问题，稳定和一致，我为什么要谈这个话题，是因为中国的文化是做领导工作的人多，做管理工作的人少。似乎每个人都是领导，不信你问一个人，他会说出一大堆怎样改的话。而做管理工作的人很少，当有一个人真的可以做领导工作的时候，他偏偏又去做管理的工作，这就是我们现在缺乏效率的主要原因。我常与学生讨论，中国为什么没有大型的企业，就是因为想当领导的人多，喜欢做管理的人少，我曾让学生辩论一个题目：“宁做鸡首，不做凤尾”，让他们自己选择站在正方或反方，63个MBA学生，60个选“宁为鸡首”，3个人选“为凤尾”！所以在美国平均80个人构建一个企业，而国内是平均12个构建一个企业，这样怎么竞争！

    十、改革文化

从“头”做起（身随头动、兵随将转）

从“小”做起（大处着眼、小处着手）

从“好”做起（好的开始是成功的一半）

    我们中国人其实很聪明，我们的创新做不好，是因为文化对创新有约束，当我们把文化改造好的时候，创新工作就能获得成效。

                                                                                                                 (根据演讲者录音整理，未经演讲者审阅）)