偶看新闻做阿胶的黄酒是什么酒:箴言片语辑
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 04:27:21
中国组织中的一个普遍问题就是正式职位的等级和非正式的等级不统一带来的矛盾和混乱。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
如果CEO能够让员工懂得与其挤时间，不如会用时间，那么他就能成为更高效的领导者。“挤时间”和“用时间”这二者之间的区别看似微妙，却十分重要。如果一个领导者喋喋不休地反复强调时间的紧迫性，而且时刻盯着经理们的后脑勺，逼着他们争分夺秒，整个公司就会陷入狂乱的状态，最终工作效率肯定很低。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。
——《员工激励的“四力模型”》，作者：尼廷?诺里亚、鲍里斯?格鲁斯伯格、琳达-埃琳?李，哈佛《商业评论》2008年8月号。
我们不厌其烦地谈论知识工人和组织网络，却总是沉醉于高高在上的管理方式。一个位于组织网络顶端的管理者，其实已经脱离了该组织。
——弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）：《少一点领导》
领导者应该让员工明白，当时间紧迫的时候，最好少做些事情——但是要把这些事情做到位，这样经理们才有信心去最有效地利用这宝贵的资源，每个人也才能够在既定的时间内做完该做的事。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
（中国人）口头上说是制度面前人人平等，内心却是一种把制度当丫环使用的机会主义态度。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
半个多世纪以来，中国在文化、政治上总是“反”，在破坏；好的时候也在“加强管理”，即严格控制，从来少有建树。
——丁力：《胡萝卜和大棒及其他》，《经济观察报》2010年9月13日。
公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望。你只有用对了人，并要求他们的行为与公司的价值观相一致，而且实施能让公司赢取市场的举措，你的公司文化才能激励员工取得更好的业绩。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
中国企业薄弱的研发和品牌建设能力的一个直接结果是中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产立足于世界市场，在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。所谓中国是“世界的工厂”的说法其实就是这种地位的一个写照。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
激励因素与保健与因素本质上的不同之处在于，激励因素对员工态度的影响时间要长得多。
——弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）：《再谈如何激励员工》
CEO们如果不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
从关系密集性到组织密集型的过程，就是从经营机会到经营企业的过程，从机会主义、打一枪换一个地方，到稳扎稳打、培养核心竞争力的过程，从盲目多元化到相关多元化、再而到专业化的过程。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
如果你等待所有的灯都变“绿”才出门，你要走向颠峰的旅程永远也不会开始。
If you wait until all the lights are “green” before you leave home, you’ll never get started on your trip to the top.
——金克拉（Zig Ziglar，美国励志专家，《与你在颠峰相会》作者）
有些人习惯去评论别人，但是对着镜子却看不到自己。
——短信
一边是千疮百孔的集体主义，一边是缺乏合法性的个体主义，中国人已经在这个岔路口上徘徊了几千年。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
根据美国海军陆战队的研究，完成高强度的项目，6人是最理想的团队人数。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
能力可以让你到达顶峰，但一直守在顶峰却需要性格。
——约翰·伍顿（John Wooden，美国著名篮球教练）
中国人一向把管理与技术并称，重视管理中的方法性、工具性、实用性，而忽视了管理背后的制度、人文和思想的背景。新技术、新方法、新词汇满天飞，飞来飞去最后还是一张皮，无法与中国企业当前的实践真正有效地结合起来。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
成功的公司是那种能让人们每天都盼着去上班的公司，不是因为去那里可以享受，而是因为在那里可以有所作为。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
研究面试的人发现，大多数面试者决定是否录用候选人时，都是在面试开始后的几分钟内，剩下的时间不过是在为自己已经做出的决定寻找依据。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
就凭不断自学和向自己的知识库投资，我们终生都会得到大笔大笔的红利。
Simply making consistent investments in our self-education and knowledge banks pays major dividends throughout our lives.
——吉姆·罗恩（Jim Rohn，美国励志专家）
笨人寻找远处的幸福，聪明人在脚下播种幸福。
——短信
中国企业在全球价值链中所处的就是可怜蓝领工人的位置。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是被灌输一个信条，那就是公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，这是因为公司领导者的思想开明，公司的各项举措他们也都了然于心，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
组织的发展取决于五个关键因素：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。
——《在演进与剧变中成长》，拉里·格雷纳（Larry E. Greiner），哈佛《商业评论》2005年4月号。
权力和资本结盟产生的权贵资本主义的必然结果是，权力和资本一荣俱荣，一损俱损。其兴也忽焉，期亡也忽焉，“看他起高楼，又看他楼塌了”，这是中国历史上一代又一代商业阶层逃不脱的宿命。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
美国之能维持民主制度，应归功于其地理环境、法制与民情，但法制重于地理，民情重于法制。如果不是乡镇精神，即便有联邦宪法与三权分立，美国人也恐难享有真正的自由。
——包刚升：《乡镇精神：美国民主的灵魂》
集体主义文化的等级是基于人身特征（年龄、资历、关系等）的等级，而科层制的等级是基于职位的等级，职位之外，人人平等。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
清晰沟通的作用其实就是一种杠杆效应。如果一位CEO对10个直接下属准确地表达了他的想法，这些人又向他们各自的40位员工准确传达了CEO的意图，那么这家公司的全体员工就会围绕着一个清晰的、大家能够准确理解的共同愿景去投入地工作。这个共同愿景包含了公司真正的目标、优先事项和机遇等。
——《领导者必须阐明的五类信息》，作者：约翰?哈姆（John Hamm），哈佛《商业评论》2008年6月号。
企业要警惕三种人：只看钱，不问道的“小偷”（太注重眼前利益，会被未来抛弃）；不职业的“好人”（良好的愿望往往是沉重打击的开始）；不讲流程与原则的“干将”（成功是失败之母——表面和暂时的成功是失败的开始）。
——锡恩咨询
典型的中国组织中，正式权力往往又能潜入非正式领域，带来非正式的权力，在组织中形成一种轻则无法听取、容忍不同意见，重则个人崇拜的氛围，严重影响组织决策的质量。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
企业领导喜欢阿谀奉承还是喜欢忠言直谏，喜欢循规蹈矩还是喜欢进取创新，喜欢权威还是喜欢民主……所有这些都会对企业文化产生不同程度的影响。
——《企业文化“变坏”的四个原因》
长期的专制传统带来一种上下级之间的“皇帝与太监”之间的关系，不惟上者无以生存。“看看今天的官场与商场，皇帝的阴影依然挥之不去。”（肖知兴语，《皇帝阴影下的中国企业》
——汪洋：《员工真需要奴书吗？》，《管理学家》，2007年2月号
皇帝情结代表中国组织文化的一个源泉：宫廷文化。英雄起于毫末，中国组织文化的另一个滥觞是江湖文化。……
——肖知兴：《皇帝阴影下的中国企业》
“公事公办”这个词在中国有点不说自明的微微贬义。很多中国人下意识中总觉得制度只是制裁外人或下人的方法，自己在面对制度时，都暗暗有一种别人可以按制度办，自己却最好被另眼相待的期望，如果完全是按制度办，就不算是受到了好待遇，自然有些失望。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
类似于“多快好省”的问题，不是出在它不正确上，而是出在它缺乏可操作性上。现实中的管理，总是利弊相随、祸福相倚的。梁山好汉李逵，勇猛和粗鲁共存。我们有些领导人，总是希望李逵能够保持他的勇猛本色，但又要求他改正粗鲁劣习。有些管理者，总是希望部下能够把李逵的直爽、燕青的伶俐、吴用的智谋、武松的侠义融于一身。试想一下，如果李逵真的像燕青一样乖巧，还能叫李逵吗？
——《管理者忌：正确的废话》，《管理学家》，2007年第3期。
在企业里，皇帝情结的危害不小。老板专制的第一个结果是鼓励了企业内的投机行为。踏踏实实做事的人少了，大家都孜孜于做短线。老板身边渐渐围绕了一圈太监式的佞人。佞人是闲不住的，这个夸老板是校长，那个夸老板是一所学校。吹捧的级别越来越高，造神运动慢慢就起来了。一定阶段后的必然结果是，老板成了半人半神的怪物，甚至自己都相信自己是经营之神了。
——肖知兴：《皇帝阴影下的中国企业》
我们不少企业领袖潜在意识里把自己当作企业内的皇帝，把员工当作臣民或太监，应该是普遍现象。但皇帝与太监之间的微妙关系，显然是当局者迷。这种关系的双方往往作为“博弈”的对手，得到却是双输的结局。
——汪洋：《员工真需要奴书吗？》，《管理学家》，2007年2月号。
建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
正是出于对个人自由和区域分治理想的共识和尊重，美国从一开始就是一个群龙无首的国家。不仅在独立的那一天，没有一个“开国功臣”试图出来“掌控全局”，而且长达六年，甚至连总统都没有一个。出于同样的原因，美国从一开始，也就是一个善于妥协的国家。没有一个人是“权高位重”，“一言定乾坤”的。
——《我也有一个梦想》，林达/著；生活·读书·新知三联书店。
老板被佞人包围的另一个结果是他们很难建立与职业经理人之间的信任关系。职业经理人未必是猎头公司从外企挖过来的空降部队，那些勤勉、踏实、想用业绩来实现自己市场价值的员工其实都是职业经理人。老板天天讲奉献，终于有一天也讲起了奖金、股权与分红，那份真诚劲儿、痛快劲儿，弄得职业经理人还有点愧疚，琢磨自己是否太把自己当回事儿呢？哪知那纯粹是因为老板今天高兴，第二天他就改主意了。
——肖知兴：《皇帝阴影下的中国企业》
“如果我要和一个党在一起才能够进天堂的话，我宁可根本就不进天堂。”
——托玛斯·杰弗逊（美国“独立宣言”起草人），1789年。
企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都要恪守承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
领导者不是制订计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
谁说“天子无戏言”？对于这些手握生杀大权、没有任何敬畏心的皇帝（老板），天地间万事万物都是一场大戏，他们是其中当之无愧的主角，身边的佞人、傍款的媒体是最好的伴奏，而职业经理人不过是道具。道具用完就扔，你听说过有谁对道具讲信用吗？
——肖知兴：《皇帝阴影下的中国企业》
当今美国黑人女诗人玛雅·安吉鲁的问题：人是不是需要解放自己？人是不是需要解放别人？人能不能够不解放别人只解放自己？人能不能不解放自己只解放别人？（《我也有一个梦想》，林达/著；生活·读书·新知三联书店。）
——“解放”的话题对我们似乎并不陌生，陌生的是对“解放”竟然也要质疑！正是由于缺乏质疑，我们的很多“真理”都成了强权的借口。
领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（charisma）或者其它异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
科层制相当于法治（rule of the law），法面前人人平等，包括立法者自身；军事化相当于法制（rule by the law），法律是辖制人民的工具，立法者不包括在内。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可能强调数据。但是，他们都会坚持八种做法。
——彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为个体，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
企业中制度与文化之间的关系主要取决于三个问题。第一，平衡性问题：制度与文化有没有一个最理想的组成比例？第二，不可逆性问题：制度与文化之间的比例可以随意调整吗？第三，一致性问题：什么样的制度，什么样的文化，才能协调一致地发挥作用？
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
成功的企业不会坐等领导者的出现，它们会积极地寻找有领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。的确，经过细心的筛选、培养和激励，许多人能够在企业中担当重要的领导角色。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
从一开始，（美国）各州之间就习惯于“只有说服，没有压服”，说不服的时候，就只能由某一方作暂时的妥协了。美国基本上是在一系列的妥协之下，维持一个稳定的和循序渐进的进步的。最近，看到台湾的柏杨老先生非常精辟地说，“让步是一种能力”。那么，你可以说，美国人是从一开始就非常重视这种能力的。
——《我也有一个梦想》，林达/著；生活·读书·新知三联书店。
如果一个人（政党、社会）能接受批评，他（它）就不需要批评了；反之亦然：这又是一条悖论！
——田成杰
高效的经理人遵循了8个习惯做法：他们会问：“什么事情是必须做的？”；他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”；他们制订行动计划；他们承担起决策的责任；他们承担起沟通的责任；他们更专注于机会而不是问题；他们召开富有成效的会议；他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”；前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
企业应该切记：领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好，事实上有时甚至更糟。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
对于大多数成长中的中国企业而言，制度、流程、纪律是更重要的管理福音。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
一种法律来源，是这个国家，地区或者群体，对于一个命题的思考和反省的结果。他们因此制定一个规则，愿意共同遵守。对违规者按法规进行认真惩处。这样的法律逻辑性强，执行的过程也比较清楚。诚然，这样的法律仍然会带有历史的局限性，因为人类在某一个阶段的认识，总是有局限的。但是，它是认识一步走一步，也许前进的脚步缓慢，但却是扎实的。这种法律，我常常用大白话叫它是“真诚的法律”。
——《我也有一个梦想》，林达/著；生活·读书·新知三联书店。
在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器重，并努力让他们成为团队的一部分。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
中国人见过太多画饼充饥，又想马儿跑、又不想让马儿吃草的管理者，要让他们（员工）相信企业领导人合作的诚意，确实需要时间。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
我还没有碰到哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
成功的企业千千万万，核心的价值观念却只能是以平等、尊重、合作、信任、分享十个字为中心的分享型价值观。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
（美国的）《独立宣言》是一个双方妥协的产物。他们必须以妥协达到维持这个联盟，仗才可能打胜，美国才可能诞生，历史才有可能向前走出一步。妥协的结果是，他们删去了具体谴责奴隶制的条文，却保存了人人生而平等，并具有天赋人权的建国原则。
——《我也有一个梦想》，林达/著；生活·读书·新知三联书店。
高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高效管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
领导与应对变革有关。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者改进5%，已不再是成功的公式。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大的变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
乔伊·巴尼（Jay Barney）提出战略资源的四个特征：宝贵、不完全能买到、不完全能替换、不完全能模仿。张维迎对这个定义的通俗阐述是：企业核心竞争力是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
在成功的家族企业里，家族成员只有在比同一级别的所有非家族成员更优秀时（根据量化的评估标准来评判），才会得到晋升。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
最终的竞争力只有来源这样一种管理者，他们能够通过自身的领导力，通过激励员工使得员工能够主动放弃那种狭隘、短期的自利，在更大范围内开展合作，从而达到更高的组织效率。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment），所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
占有过多东西的人，往往会反过来被这些东西占有。
Too often, a vast collection of possessions ends up possessing its owner.
——沃伦·巴菲特（Warren Buffett，伯克希尔－哈撒韦公司董事长）
商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修订。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
优秀的企业管理制度背后的精神实质是基于平等精神和分享机制的全面合作关系（consummate cooperation）。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
七种不得不防的入职风险包括：组织、岗位、个人、学习、关系、交付和调整。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比如1年半的计划会在第9个月设一个检查点；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
行动计划必须成为经理人时间管理的基础。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其它手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
企业是西方现象，我们无法不向西方学习。中国企业在学习西方企业时只看见器具层面（技术、工具、概念），看不见背后的制度层面（产权、组织、激励），更不见精神层面（价值观、预设、信仰）。器具或制度层面的东西或者容易学习，文化与精神层面不配套，最后的结果往往是画虎不成反类犬。
——肖知兴：《中国人为什么组织不起来》，机械工业出版社2006年9月出版。
时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业、还是非营利组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
确定方向与制订计划或者做长期规划从来就不是一回事，尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程序，本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。领导中的确定方向并不产生计划，而是形成远景和战略。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
如果高管即将上任的企业缺乏清楚、简洁、差异化且制胜的战略，即存在组织型地雷。或许组织制订了一项坚实的战略计划，却无法实施；或许组织只有很少甚至没有备选方案，一旦计划实施就会让高管陷入困境。躲避这种地雷最好的方法是尽早充分了解情况并作出选择。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。然而，他还是会为每一场战役制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多。如果没有行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
为企业确定良好的发展方向并不是玩魔术。这是一个异常艰巨、有时令人疲惫不堪的、收集和分析信息的过程。能够清晰的阐明远景的人不是魔术师，而是愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
当期望、资源或关键的利益相关者出现不相符时，说明遇到了岗位型地雷。岗位型地雷最常见的标志，是当关键的利益相关者同新任高管在（1）岗位和职责；（2）可交付的成果；（3）授权；（4）交往；（5）必需资源的可及性上的意见不一致。新任领导者必须准确地知道老板对他们的期望，以及他们为了满足期望能够控制并施加影响的资源。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
随着事件的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅是分散精力的干扰事项。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
远景和战略也不一定具有光彩夺目的创新型，事实上，一些最好的远景和战略就不具有这一特点。有效的企业远景内容通常平淡无奇，所包含的想法一般早已广为人知。不同观点的组合或者模式也许是新颖的，但有时连这种组合也不新颖。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
个人型地雷是高管带入新工作的地雷。高管们常常假定自己的优势同某个具体岗位非常契合，而事实上却不是。这种假设常常是基于高管以往的成功，而不是对自身优势真实的深度评估。尽管新工作看上去同以前的工作很类似，然而环境发生了全新的变化，高管们所需要掌握的技能同以往截然不同。高管们常常忽视这一点，因此他们意识不到自己缺乏某种新岗位所必需的优势。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益，以及它能否很容易被转化成一个实际可行的、具有竞争性的战略。糟糕的远景往往忽略了某些重要群体的合法要求和权力，比如偏袒员工利益而忽视客户或者股东利益，或者战略上有缺陷。如果一个连行业中的弱小竞争都不如的公司突然开始说要成为行业老大，那是痴人说梦，不是远景。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
关键关系对高管的成功利害攸关或产生重大影响，我们把这类人称为“利益相关者”，在组织中他们可能是高管的上级、平级或是下级。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
那些管理过度而领导不足的公司经常犯的错误之一就是，把长期规划当成灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。但是，这种做法是对确定方向的错误的理解，是永远不可能成功的。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
如果高管们没能抓住5C：顾客（Customers）、合作伙伴（Collaborators）、企业技能（Capabilities）、竞争对手（Competitors）和环境（Conditions）当中的任何一个，就会触发学习型地雷。高管们常常会忽视或轻视某个C或某些C的重要性。如果高管没有制订好每一个C的学习计划，地雷出现的几率将会增加。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
定期（也就是按事先确定的时间）反思决策，与精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成真正的损失。反思的内容，包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
在一家没有方向的公司，即使是短期规划也可能变成一个黑洞，耗费无穷的时间和精力。如果没有远景和方向对规划过程加以制约或指导，就需要对每一种可能出现的情况制订相应的计划。在这样的情况下，就可能无休止地制订应变计划，耗尽本应用于其它更重要工作的时间和精力，而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
面对变化你必须作出改变。有时候只需小小的调整便可继续进行；有时候需要从头再来。没有看到变化或对变化反应太慢都将使你陷入危险之境。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
关于人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
要使规划过程发挥最大的作用，就要使它成为确定方向的补充，而不是替代物。恰当的规划过程能够成为有效的工具，对确定方向的工作进行现实检验（reality check）。同样，一个卓有成效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要，哪些计划无关紧要。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
人人都有能力，区别在于如何使用。
We all have ability. The difference is how we use it.
——史蒂维·汪达（Stevie Wonder，美国黑人歌手）
对人事决策的研究表明：这些决策当中真正成功的只有三分之一；另有三分之一结果平平——既不算完全成功，也不算彻底失败；剩下的三分之一则是完完全全的败笔。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过他们的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工联系在一起。在组织寻求变革的时候，这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
（为了了解拟任职企业的信息）你需要侦察员、助手或情报员来帮助你。侦察员是在企业外部向你提供企业内部情况的人。助手是帮助你成功的人。情报员是在企业内部向你提供特殊内幕的人。
——《新领导的100天行动计划》，[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著，方颖/译，机械工业出版社2010年3月出版。
高效经理人会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策作出的6到9个月之后）。如果发现决策没有达到预想的结果，他们并不会武断地下结论说是当事者没有履行结果；相反，他们会认为是自己犯了错误。
——摘自彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：《高效经理人为何高效》，哈佛《商业评论》2004年第7期。
对于那些管理学得过多而领导学得过少的高级管理者来说，让员工朝着一个方向前进似乎是一个组织上的问题。然而，在这种情况下，管理人员需要做的不是组织员工，而是让员工协调一致。
——约翰·科特（John P. Kotter）：《领导者应该做什么？》，哈佛《商业评论》2004-1。
金钱既不是我的上帝，也不是我的魔鬼。它是一种通常使我们超越自我的能量。
Money is neither my god nor my devil. It is a form of energy that tends to make us more of who we already are.
——丹·米尔曼（Dan Millman，美国著名蹦床运动员）
（管理资源网www.earm.cn/田成杰2010-11-2）