本田思域后期保养费用:营销经典失败录

    前言营销战国策    天下强国，非秦而楚，非楚而秦。横成则秦帝，纵成即楚王。在烽烟四起，
七雄争霸的战国后期，出现了以苏秦张仪为代表的合纵连横的战略思想。它调整
了弱国之间和弱国与强国间的关系，在某种程度上实现了势力的均衡。环顾当下
商战之中国，无不如群雄逐鹿中原。初是跨国公司如宝洁、联合利华进军中国市
场发动兼并，欧莱雅收购著名品牌小护士等形成合纵之势。而后是我国各汽车企
业开始大规模的整合，第一汽车集团和天津汽车集团重组，一汽控股天汽的优良
资产——夏利股份公司，随后又控股了四川旅行车厂；东风与日产签署全面合作
协议；上汽、通用和柳州五菱三方投资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司等。
一番惊心动魄的重组大战后，中国汽车产业新的格局已经初步实现连横战略。交
通银行、中信实业银行、光大银行、兴业银行都已提交上市申请，引资收购、兼
并中小金融机构，加速低成本扩张之道，其目的也是实现连横策略以期与外资银
行的大举进入抗争。    秦扫六国靠的是称霸天下的雄心谋略和战无不胜的铁骑箭雨，正如电影《英
雄》中飞蝗如雨的箭流一样，每到一处所向披靡，攻无不克。而当今之商战，靠
什么如秦扫六国的铁骑箭雨一样，开疆拓土称雄市场呢？——营销。无论中外，
营销已成为商战中最锐利有力的武器。市场化程度越高，市场越规范，对营销就
越重视。“工欲善其事，必先利其器”。要想成为市场的强者，只有苦练内功，
不断提升自己的营销水平，方能对跨国公司千奇百态的营销手段无惧无畏、坦然
处之。《销售与市场》案例版受到读者的欢迎就是最好的证明。    现在，江西人民出版社以《中国营销攻略》丛书，以不同的主题将这些中国
市场新近发生的营销案例整合成册，揭示市场化运作及把产品变成财富的真实与
真谛，对市场经济的中国有积极的意义。丛书涉及市场营销的各个主题，其鲜明
的特色是中国市场的最新案例，与时俱进，贴近实际，传播真实与真谛，总结借
鉴，实战性强。比如，由潦寒编著的《文化营销》，从营销的角度分析中国较有
影响力的图书、报纸、杂志、电视电影、舞台剧等是如何市场化运作并成功的，
它以案例的形式翔实生动地讲解了如《学习的革命》《新周刊》《北京青年报》
《超级大赢家》等图书、报刊、电视栏目的营销过程与营销方法，可以说这是中
国第一部图书、报刊、电视电影等市场运作经典案例的图书，第一部揭示如何把
文化变成财富的营销秘笈。由郭羽著的《营销宣传策划》是丛书的第二册。作者
经过多年的潜心研究，把中国市场近１０年来发生的商业事件从营销的视角加以
解析，可谓是集了目前中国市场上营销宣传策划的大成。它对企业如何巧妙地运
用媒体宣传自己的品牌极有参考价值。失败的教训比成功的经验更有价值。丛书
的第三册《大败笔》，则通过对３０多家企业在新品上市、节日促销、市场推广、
企业招商、渠道建设等方面失利的案例进行分析，一针见血地指出企业市场运作
中的谬误之处，对企业有着很好的警示意义。丛书的第四册是《跨国公司的中国
市场谋略》，第五册是《本土名企市场攻略》。这是两本分析介绍跨国公司和本
土名企如何做市场做营销的书。    总之，此套丛书有许多营销理念、策略和方法，拿来即可创造财富，是间接
经验来源的库房。不信，读者们可以先细心地品读一下，再反馈意见。    ２００４年１２月１日    总序    《销售与市场》杂志社社长、总编辑李颖生    《大败笔》这个名字，最早是徐建国社长提出来的。败局是全盘的终结，败
笔是一次失利。《中国营销攻略丛书》的《文化营销》与《营销宣传策划》发稿
后，他就问我，以你一个营销刊物编辑的眼光来看，下一册出什么书在市场上会
有较大的反响，我随口答曰，失利个案。　作为《销售与市场》的一名编辑，尤
其是主持失利个案这个栏目两年多来，我深知其中的甘苦和这本书的意义。失利
个案，顾名思义，就是在市场上做失利的或者没有达到预期目标的案例。这个栏
目的宗旨就是，第一，要反映市场一线的原生态，第二要由市场的操盘手写真实
的感受和彻骨的反省。于是，这就为这个栏目的约稿增加了许多难度。失利个案，
无论是参与人或是操作人，尤其是策划人，都想吹过五关斩六将，不愿提败走麦
城。有的案子，即使策划明明知道是自己操作过程中的失误，却习惯把责任推给
企业。与此相反的是，由于企业决策者对市场认知的错误，虽然也聘请了营销人
员，却固守已见，导致市场的失守，而知情人，或许因为自己还在这个企业呆着，
或者是交情的原因，不愿意写，故失利个案，每一篇稿子都来的那么的艰难，每
次我和作者多方交涉，要么是让他写时为企业化名，要么是让他自己化个名字，
我保证不向企业透露作者是谁后，方能付梓问世。    《危机与机遇并存的名人阱陷》的作者韩耀国在文章的最后这样写到″望着
我们３个月来精心培育的ＨＸＱ就这样无声地倒下去，维护终端的老马哭了，跑
业务的小丁也哭了，最后，我也流下了泪水。我知道，我们不是为无能而流泪，
我们是为无助而心酸！ＨＸＱ就这样在重庆以失败告终。″当时，我读到这时，
忍不住眼睛发涩。没有矫情，也不是作秀，这是策划人内心的真实感受。″大部
分的失败案例都源于对市场认知的错误。中国幅员辽阔，不仅体现在疆域上，而
且还体现在营销上。在北方成为营销高手的宋明伟到上海之后，却是橘生淮北则
为枳的水土不服。″《战在上海，败在上海》的作者蒋云飞和喻祥读罢我为文章
写的导读后，几次打电话和我长聊，说我对文章的提炼太精辟了，由于他们深陷
具体的实务操作中，很难从宏观上提出这样高屋建瓴的见解，一味的感叹《销售
与市场》的编辑就是不一样。    由于有《销售与市场》这个最具影响力的平台的原因，再加上案例本来就很
真实，且很有借鉴意义，这个栏目在读者中的反应异常的强烈，其中这两篇文章
就被一所大学的商学院当作教材案例来用。    确实，主持这个栏目这两年多来，我最深的感受就是，企业的成功需要各方
面的配合，企业的失利是因一个环节出了问题，而它却让企业足以死上一百次。
市场又像一个无形的巨手。具体的市场操作毕竟不是纸上谈兵，是真刀真枪的市
场拼杀，任何一个策划人或者企业家，对于偌大的市场都好比是瞎子摸象，不仅
需要智慧，有时也需要运气。于是，失利就在所难免。如果总结一个大企业家的，
包括世界５００强这些大企业家的经历，都不难发现，他们曾经跌倒的惨状。    可以这样说，我是见到许多企业的马失前蹄，也进行了无数次的深思和参与
了许多失利案例原因的探讨。企业决策的失误，百分之八十来源于为决策提供的
信息的不真实。决策者如果得不到市场真实的信息，决策的准确性自然要大大折
扣了，然而可悲的是，恰恰我们好多企业的决策者，很少有直接了解到市场一线
的。市场的残酷在于，不仅需要一个正确决策，还要执行到位，更要执行团队的
密切合作。于是，在责编失利个案这个栏目见到这么多失利的个案，常和作者一
同发出市场太残酷，同时发出″天丧予″的喟叹！    “鉴于往事，资于治道”，宋神宗为司马光的《资治通鉴》命名时，希望借
鉴《资治通鉴》中的“案例”，让人吸取经验教训，有助于治理天下。失败的教
训比成功的经验更可贵，我和徐建国社长编写《大败笔》时，也这个目的。“聪
明的人是以教训汲取经验，愚蠢的人是为教训付出代价”。希望读到此书的营销
人员，能把别人的代价转化为自己的经验，也算是对买这本书的人民币一个最好
的回报。    潦　寒    ２００５年元月１日    第01节三联：多元化之痛    近几年，家电连锁企业的发展如风起云涌，国美、苏宁等在全国发起了摧枯
拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。很多人相信，类似沃尔玛这样的
商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。在这波澜壮阔的渠道变革运
动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。    百足之虫不能疾行，这是资本市场的至理名言。至理名言是由许多血的代价
印证的，三联就是如此。在三联吞百文、驾轻骑，呼风唤雨，好不得意时，其一
度坚实的老本行——家电零售的现状却岌岌可危。    战略之误    三联家电自从２０世纪８０年代起开始建立家电专营店，据业内人士介绍，
起步之初三联的发展要比国美好得多。一直到２０００年以前三联家电连锁都还
在全国领先，经营理念超前，一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美、苏
宁、三联。然而之后，三家企业便各自走上了不同的发展道路。国美率先踏上了
一条全国扩张之路。直到２０世纪末，国内的家电销售渠道主要还是以国营的百
货商场为主，经营理念落后，这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的
市场空间。随着国美走出北京，在天津第一站拓展的巨大成功，国美迅速积累起
了在异地扩张开店的各种经验，随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路，一举
成为国内最大的家电零售商家，建立起巨大的市场优势。    与此同时，三联却宣称要精耕细作山东市场，其实出现了企业战略经营方向
上的游移。三联通过早期连锁商业方面所取得的成功，在当地迅速积累起与省市
各级政府关系上的资源，由此，传统上一种根深蒂固的、希望与政府结合，并从
中获取资源，以获得更稳固发展的思路便占据了上风。尽管三联的当家者没有证
实这样的猜测，但其主要业务的确出现了重大的转移。三联集团２００１年股东
大会决定：面对世界经济一体化加速的趋势，三联将进一步调整产业结构，规范
公司治理结构，着力提高核心竞争能力。为此，三联确立了“重点发展六大产业、
尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、
旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在三
联重点发展的房地产领域，据称背后有着当地强大的政府资源支持。正是这种企
业战略运营方向的转变，三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。    业内专家表示，类似国美、三联这样的大家电连锁企业，其竞争力相当程度
上是由其连锁销售规模决定的。销售的规模越大，就越可以在与厂家的谈判中取
得优势，产品的采购价格就越容易降低下来。国美、苏宁由于近年来的快速扩张，
在规模上已经取得了绝对领先的优势，而一些较小型商家的结盟也可以在产品采
购方面取得好的效果。在这方面三联的地位是最尴尬的。尽管习惯上依旧被人们
称之为家电零售大鳄，但由于企业战略的游移，希望依托当地的资源进行更多元
化发展的路径选择，当国美、苏宁甚至新兴的大中、永乐等都在急速的扩张之时，
三联却显得止步不前。直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里
称雄的角色，在规模方面已经远远落后于国美、苏宁，甚至也明显不及永乐、大
中了。由于销售方面的劣势，已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣，
导致一方面商品价格无法取得优势，另一方面也导致其销售利润急剧降低。    三联的落后显而易见。以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例，正如人
们所评论的，与其说三联在精耕细作山东市场，倒不如说三联只是在精耕细作济
南市场。对山东市场的开拓，三联远未开展起来。比如山东除济南外的另一个重
要市场青岛，三联就没有进入，倒是国美一开始便抢占了这个制高点。另外尽管
三联号称有各种经营性的家电连锁店上百家，但其中多以各种加盟的小店面为主，
甚至还有许多家电维修店。真正有一定规模的直营店，包括山东各地的一些地方
城市，潍坊、东营、聊城等，仅仅数家而已。    竞争的代价    联如今的困境与其当初战略方向的改变有巨大关系。    为什么三联要做这样的改变？其实国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润
集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依靠国美起家的，之后也开始了
自己多元化发展的道路，其选择的产业也同样是房地产。鹏润地产开发的楼盘主
要有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。
北京的地产，一直被人们视为是一个可以使人一夜暴富的产业，这可以理解为鹏
润进入地产业的原因。实际这可能是一个非常严重的战略失误，本来国美在天津
和上海都已取得巨大成功，拥有了丰富的连锁经营经验，完全可以借此更大更快
地膨胀自己，从而占据家电零售行业中至高无上的位置，使它的对手再没有一点
追赶的机会，但由于资源的分散，国美的动作一度放缓了许多。而２００１年，
业主被殴打的“鹏润家园”事件更是对国美和鹏润的形象都造成了巨大损害。    好在不久之后，鹏润就从这一教训中清醒了过来，开始投入全力踏上国美的
全国扩张之路。    近几年，国美、苏宁在全国各地疯狂地开店，给人以深刻印象，它曾经被许
多人视为一种近乎自杀的行为，人们相信，这种疯狂急速的扩张必然需要大量资
金的支持，而这是国美与苏宁根本不可能具备的，在未得到外部资本支持的情况
下，将迅速绷紧其资金链条，使其经营面临巨大的风险。然而数年过去了，国美、
苏宁的扩张势头越来越迅猛，这足以证明人们的这种认识存在相当偏差。相当程
度上这是由于对家电连锁运作的不了解所致。    与许多人的印象不同，其实类似国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并
不高。一位业内人士曾经与记者算过这样一笔账，如果一个地方初开一个普通规
模的类似国美５０００平方米那样的连锁店，其成本主要包括以下部分：店面租
赁费（虽然租赁一般签的都是长期合约，仍需要预付一些房租，一般不超过２０
０万元），然后还要１００万元的装修费用，再准备差不多５００万元的流动资
金（支付主要为人员的工资、广告及水电费用以及一些特殊的、需要迅速回款的
商品等等），也就是说不到１０００万元即可（而开设第二第三及后来更多的店
由于可以节省大部分流动资金，所需费用更少）。虽然成本很低，但这样的一家
连锁店的年营业额却一般都可以达到数亿元。这种杠杆效应使大多数国美连锁店
第一年便可以实现赢利，甚至在早期的一系列扩张中，有相当部分新店在开业第
一年就可以收回全部投资。这也就是国美之所以能够展开如此规模的快速扩张的
原因。    与国美相比，苏宁曾走过更大的弯路。苏宁是国内最早认识到家电连锁经营
模式重要性的企业，早在２０００年苏宁就提出了要在全国兴建１５００家连锁
店的计划。由于最初苏宁是一个大型的空调批发商和代理商，后来才逐渐切入到
整个家电零售行业中，因此其最初推出的１５００家加盟连锁店的计划都带有浓
重的空调痕迹——主要推崇以加盟形式开办小型店的模式，以销售苏宁代理的空
调产品为主，但是这一策略被证明极不成功：一方面要求加盟的投资者并不踊跃，
另一方面已开办的一些小店面也很不顺利，只有数百平方米的规模根本无法与国
美的大卖场相比，竞争力很弱。好在２００１年苏宁终于认识到这种模式的问题，
开始摸索出另一种建立营业面积高达上万平方米的超大卖场的经营模式。这样的
超级卖场在一座城市的中心以旗舰店的面貌出现，首先在声势上就可以取得巨大
优势，因此一般都可以迅速成为一座城市里的主流家电卖场。苏宁的这种模式首
先在杭州等地得到了检验，取得了巨大成功，然后通过迅速克隆，使苏宁得以追
赶上国美发展的步伐。    而那些小型的家电连锁企业，由于他们单个谁也无法与国美、苏宁相竞争，
便选择了联合起来的道路，这就是中永通泰联盟发起的原因，在这一联盟中，实
力最为强大的北京大中和上海永乐通过不断的扩张和兼并，逐渐在联盟中取得领
导地位。    目前在国内，国美、苏宁以及新近崛起的中永通泰联盟这三大集团已经成为
中国家电连锁销售的新主流。而在这一新格局中，曾经叱咤风云的三联已经基本
被边缘化了。    三联颓局    是看到了三联外强中干的本质，国美、苏宁争先恐后地挺进到三联的老巢山
东。不约而同两大集团首先想到的都是选择三联一直未涉足的处女地青岛进入。    ２００１年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了一股国美旋风，一
举打破了当地沉寂落后的发展格局，在这个规模与济南相当的市场里取得了巨大
的成功，成为当地最主要的家电零售商家。随后国美又将扩张的利剑直指三联的
大本营济南。在这里，国美的确颇费了一些周折。三联在济南的销售仍占有优势，
毕竟有在当地数年经营的深厚积累，在济南最繁华的商业街泉城路上，三联拥有
一座总面积达１００００多平方米的庞大的家电商城，宣称拥有济南家电零售市
场７０％以上的份额。国美济南开办的第一家八一店，在开业之初一直效益不佳，
远远落后于国美其他城市分店的业绩。但为了拔除三联这颗顽固的钉子，国美不
计血本，又一气开办了洪楼店、槐荫店等五家店面，完成了对济南全市的布局，
并形成了对三联的合围之势。    与国美看法相同的还有苏宁。苏宁原本以为三联在山东盘踞多年，下边地市
应该没有好位置了，但实地考察后，居然发现很多好位置还没有人占，对此苏宁
既欣喜不已又感觉很奇怪：三联这么多年来在做什么？为什么直到现在还没有吃
透山东市场？苏宁进入济南市场的气魄十分大，一开始就采取要与三联强强对话，
展开强攻的架势，其第一家店的经营面积就与三联旗舰店基本相当，并直接开在
与三联旗舰店相距只有几百米的地方，之后又迅速在三联家电总部对面开出了第
二家店。    面对国美、苏宁咄咄逼人的攻势，三联的反应却显得软弱无力，所采取的对
策依旧是想办法如何保住已有的市场。针对国美的进攻，三联基本采取是以牙还
牙见招拆招的被动反应模式，你开八一店，我也开一个八一店；你开洪楼店，我
也开一个洪楼店，妄图靠这种贴身紧逼将国美赶出济南市场。国美进济南后，开
始其在报纸上大投入、高密度的宣传攻势，面对这种广告战，三联选择了跟进的
策略。三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地《齐鲁晚报》
《济南时报》的广告费用，就由原来每年８０万～１２０万，迅速上升到每年８
００万～１２００万元，原来只偶尔投入一个１／４通栏，但现在每周必须保持
１个整版，节假日至少需要４～８个整版，并开展了几乎无休止的特价活动。但
这种做法代价之昂贵、利润损失之巨大却令人痛心。这样的争斗对各方而言都不
会存在真正的赢家，但国美、苏宁的战略是哪怕在济南市场上不赚钱，也不会太
在乎，毕竟济南只是其几十个主要市场之一，即便在这个地方亏损，也完全可以
在其他地方弥补回来。而对三联来说，济南市场差不多就是它的全部了，这样的
损失是它难以负担的。    快鱼吃慢鱼的新规则    联总裁张继升在一个场合曾经表示过这样的观点：“企业的辐射力与距离成
反比。”他从当年亚细亚的垮台，继而断定“中国到目前为止，还没有出现一家
能够到异地完全复制自己的企业”，认为“在中国目前市场经济的初级阶段，过
度的跨地区发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险”，因此“在外部和内部
条件还未成熟的时候，不会大规模在省外扩张”。    这的确有其道理，中国的企业目前到外地尤其是到省外发展仍旧存在许多不
确定性，不像在本地，由于已经积累起了巨大的资源，有人、有政策、有势力，
特别容易办事，而到外地，一切都是陌生的，既无人又无势力，一切都要从头做
起。相对的，国美在各地的遭遇也证明这种担心并非没有道理，国美每到一个新
的地区，总会遭到当地商业企业甚至政府部门的强力联合阻击，每每总会制造出
各种各样的问题和风波，可以说国美的连锁扩张之路一直都是不平坦的。但我们
现在却可以轻易看出两种选择孰优孰劣：国美的发展已如一匹放开缰绳的野马，
在疾速向前狂奔；而三联的发展却越来越局促，越来越缺乏后劲，甚至面临被挤
压出局的困境。    就三联集团赖以起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其现有的规模
与竞争力，长远看，是绝对不可能独自求存的。其结局无非两种，或者在国美、
苏宁的联合绞杀中覆灭，就如广东当地原有的强势家电连锁企业东泽那样（当然
与东泽不同的是三联家电背后有一个强大的集团支持，使三联家电还可以支撑一
段时日，但谁也不知道这种支持到底能够坚持多久），或者投靠一个家电连锁集
团，比如目前的中永通泰联盟（但在这一联盟中，三联不可能获得什么大的发言
权，而这恰恰是它最难以接受的）。    以前，人们所熟悉的规则是大鱼吃小鱼，但随着市场环境的变化和竞争的残
酷，却成了快鱼吃慢鱼。三联之颓局，先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点
发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商
贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，并且将商贸摆在第二
的位置上。而后是竞争对手打到家门口后，仍裹足不前，慢慢移动，于是成了快
鱼口中的猎物了。    第02节北方经验，上海失灵    京沪者得天下！“这几乎是快速消费品欲霸全国的铁律，”雄踞华北，鸟瞰
江南“同样是ＯＫＦＩＲＥ麦片老总黄虎尘的市场运作的战略思路。几年过去，”
雄踞华北“的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。黄虎尘的战略
思路十分简单：以北京为中心辐射华北市场，最终带动整个北方市场；以上海为
中心辐射华东，最终覆盖江南市场；两个市场同时启动并良性循环之后，再带动
西南和西北市场的销售。    ３年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗
粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场
进展缓慢，也耽误了ＯＫＦＩＲＥ麦片整个江南市场攻略。黄虎尘明白：ＯＫＦ
ＩＲＥ麦片欲要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空
间太有限。    为此，黄虎尘亲自点将，把ＯＫＦＩＲＥ麦片营销副总之一的宋明伟派往上
海。宋明伟可是ＯＫＦＩＲＥ麦片的一员虎将，拓展北京市场的元老，也是拓展
东北市场元勋。黄虎尘想：如此“杀手型”区域市场运作高手，再不能启动上海
市场，我就认命了——上海非久留之地，撤！    大举投入，全面进攻，轰起上海市场    官上任三把火。“虽然这对宋明伟并不陌生，但初来上海之后，宋明伟还是
风风火火地点了几把火。    在产品宣传上，宋明伟认为：目前，ＯＫＦＩＲＥ麦片最大的障碍在于品牌
的知名度不够高，上海消费者认为ＯＫＦＩＲＥ不是名牌产品，所以购买行为难
以实现。以往他在北京的经验表明，只要品牌知名度上来了，会极大地拉动消费
者购买，产品销售旺势一起，之后的市场就好启动了。    对于渠道，宋明伟认为：目前，大卖场和中大型商超销售量较大，销量进一
步提升的余地不大，应该着眼更多中小连锁商超。如果媒体宣传上来了，高空轰
炸到位，终端全面铺开，全面进攻，才能真正实现销量的大幅增长。同时，经销
商的力量不可小视。根据其在北京操作市场经验，几个大经销商的大力度分销能
够迅速拉动销量。因此，对经销商的政策也必须作出新的调整，如果能够让现有
的经销商拼命地分销、起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。    一手抓品牌，一手抓渠道，两条腿走路。宋明伟定下了重新启动上海市场的
市场策略大基调。同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，
“舍不了孩子套不着狼”，做一类特大城市，有时就是需要做出市场的势来。因
此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：    １。针对上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片认识上的不足，宋明伟决定下大力
气做广告。    ２。加强对经销商的激励，通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性，并
拼命地向经销商压货，使他们拼命地把产品分销下去。    ３。渠道全面启动，在产品进入的上海６０多家大卖场、７００多家超市和
２０００多家便利店后，统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促
销作为地面拉动的重要手段，通过强大的终端促销力度打动消费者。    上海市场操作的三板斧    整体市场策略和战术的支撑下，宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧：    第一斧——全面传播策略    由于ＯＫＦＩＲＥ麦片在全国有一定的知名度，并且总部在全国的主要电视
媒体一直有广告宣传。但广告宣传大多不在主要的黄金时间段，仅能够起到对消
费者的品牌提示作用。因此，此次上海的宣传，宋明伟决定把宣传的中心放在健
康概念和ＯＫＦＩＲＥ的品牌记忆点上。    诉求主广告语：ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！以主打健康概念为核心，同
时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。    ＯＫＦＩＲＥ麦片的媒体投放如下：    电视媒体作高空影响，覆盖多数消费人群。    电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求。宋明伟认为：ＯＫＦ
ＩＲＥ麦片具有丰富的营养，不仅仅适合中老年人、少年儿童，也适合青年人。
因此，麦片的定位不能过窄，不应锁定特定的人群。健康是人人都需要的，因此
主打健康概念，且在不同目标人群收视时间播放广告，将会起到显著效果。因此，
电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。    报纸广告做足品牌影响力。    宋明伟认为：报纸广告应摒弃软文，因为软文力度较弱，冲击力不如硬广告。
既然是做品牌知名度，就应该给消费者以冲击力。于是所有报纸广告以硬广告的
形式出现。采用一组人物作画面体现：小孩、青年女子、中年女性、老年人，手
拿麦片杯。配有品牌ＬＯＧＯ和广告语：ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！    由于画面简洁、设计具有很好的品位感，的确具有吸引眼球的功效。    健康征文，更加细致地打健康概念。    宋明伟之所以没有采用软文方式，主要考虑到还有一个“健康征文”活动。
他认为，这个活动更加具有亲和性，比软文的效果更好。    为了不至于冷场，宋明伟特地安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案，
准备评选刊发。其主要的内容大致是：某某读者喝ＯＫＦＩＲＥ麦片多少年，感
觉很健康，诸如此类。    经过电视广告、报纸和征文三位一体的支撑，宋明伟认为宣传策略比较到位
了。    第二斧——渠道终端策略实施    渠道上，大力度刺激经销商，进行压货铺货：    由于经销商的销售量低下，以宋明伟的北方市场经验，经销商一直占有着销
售量的主导地位。激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。宋明伟认为：短期通
过促进经销商的积极性，完全可能由量向质飞跃，做经销商不像做终端。终端需
要精耕细作，且上升较慢。为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自
拜访ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的６个主要经销商，力图改善ＯＫＦＩＲＥ麦片与
上海经销商的客情关系，同时组织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓
励士气，并鼓舞他们大量进货。    经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不
论销量多少，经销商可额外享受返点１。５％，惟一的要求就是经销商现款进货
比以往超过３００％（这也是本次促销活动的销量目标）。为打消经销商顾虑，
宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。    经销商会议开得很成功，６个经销商感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开
始进货。货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。    着眼中小型连锁超市，在全市７００多家终端开展大力度促销：    在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行
卖场谈判。在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。买一赠一的力度较大，采
用强强联手，买一袋价值１２。８元的ＯＫＦＩＲＥ麦片，赠送价值４元钱的Ｏ
ＫＦＩＲＥ麦片小包装一袋。由于赠品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常
方便，进场障碍不大，７００家终端全面铺开工作也比较顺利。    在终端上，做卖场堆头、在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人
员，强力拉动终端。同时在农工商和联华、华联等中等规模的卖场，进行现场试
吃活动；选择５个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。    第三斧——管理策略：队伍职责重新划定    考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责，重新对营销队伍
进行组合，重点是将业务员线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不
同的零售机构，如：家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员管理。
现在是将业务队伍分为两块：总部谈判业务员和市场区域业务员。总部谈判的业
务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和
运作。    宋明伟对管理职能的调整，主要是想加强业务员的工作效率。上海行政区域
过大，业务员的线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜
访率都存在很大问题，大多数时间都消耗在路上了。    整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近３００
万元，历时２个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。    经过一番精心的谋划，上海市场启动活动开始了！    操作，一切出乎意料    媒体的大力度宣传，没能让消费者血热    宋明伟、经销商和所有上海分公司的员工对本次大力度的广告宣传抱有较大
的期望。电视广告、报纸广告、征文活动、终端买一赠一促销同时推出的第一天，
宋明伟亲自督阵，现场指挥。由于当初主要的重点在中小型商超，宋明伟希望能
第一天就翻一番。可第二天的统计结果令人意外。在中小型商超，销量仅上升了
２０％。而在大卖场，由于有现场歌舞表演、堆头较大等原因，销量上升达到５
０％。宣传进行了１周左右，中小型商超的销量增大仍然维持在２０％左右，大
卖场已经增长了８０％。    宋明伟认为，目前的热度还没有到达顶峰，大卖场的销售增长较好，主要是
因为人流量较大，接下来大卖场仍然会自然上升，因此不必投入过多精力。中小
型终端上升不明显，和终端的布置、堆头、导购不足有关。于是，他开始抽调人
手，主要开始抓中小型连锁商超的销售。然而，事情没有朝想像中那样发展。２
周以后，中小型商超的销量不升反降，大卖场的销售由于缺少活动的帮衬和终端
管理不善，销量也开始大幅下降。消费者积极购买的热度还没保持两周，就忽然
无声无息地降了下来。到了第３周，中小型商超的销量同比上升不到２０％，大
卖场也下降到４０％以下。这个现实和企业定下增长３００％的目标相距甚远。    在对现场消费者进行调查中得知：广告的到达率的确较高，但大多数的消费
者认为广告很平淡，毫无新意。健康概念比较泛化，现在的牛奶、饮料都在打健
康概念。ＯＫＦＩＲＥ麦片作为全国性品牌，具有一定的知名度，可是这么多麦
片品牌，为什么要买ＯＫＦＩＲＥ麦片？ＯＫＦＩＲＥ麦片到底哪些地方比别人
更出色？这些广告没说。理性的上海消费者更加关注产品的品质，希望能更多地
介绍产品的品质。    调查表明：几乎超过９０％的消费者是因为买一赠一的促销才买的，其中有
６０％以上本来就是ＯＫＦＩＲＥ的忠实消费者。也就是说，广告并没有打动那
些潜在的消费者。    在对征文活动进行调查时：很多消费者表示没看到、没听说，或者说征文活
动更加老套。１０万元的一次征文活动，在偌大的上海市场连个声响也没砸起来。
由于此类活动每天都在搞，消费者对此信任度不高，何谈拉动销售。    报纸广告传递率较高，但是由于仅仅是品牌提示，缺乏对产品品质的介绍，
理性的上海消费者没有因为ＯＫＦＩＲＥ麦片的品牌而购买产品。媒体宣传力度
虽大，可是由于诉求的偏差和面对理性的上海消费者，并没有调动消费者的热情。    小结错误估计消费者的消费行为    宋明伟的宣传攻势不算弱，也是他来上海后市场投入最大的部分。但是，宋
明伟在传播策略上最大的错误在于：没有正确了解上海消费者的特性，盲目沿用
北方经验。    北方市场ＯＫＦＩＲＥ麦片已经进入了产品美誉度的增强和对消费者忠诚度
的培养，这显然不符合ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海市场的产品阶段特色。上海消费
者堪称全国最为理性的消费者，在消费者对产品的功效都不了解的情况下，要想
对他们进行产品美誉度的宣传形同“对牛弹琴”。    尤其是销量的提升必然以打动潜在消费者为突破口，而不是让原有的忠实消
费者购买。ＯＫＦＩＲＥ麦片所采用的健康概念和品牌知名度的打造，无疑是把
钝刀，冲击力不足，缺乏新意，尽管广告投放量较大，但传递信息不佳。    渠道“反水”，经销商差点崩盘    销商进了３００％的货，也同样把３００％的货压向了终端。然而活动开展
后，销量上升并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过３０％。更
加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为不少经销商把赠
品撕下来，小包装定价３。５元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由
于缺乏管控，终端的销量提升并不大。    活动进行到１个月，经销商的销量仅仅上升了３０％左右。由于活动之前经
销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销
商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，
开始纷纷要求退货。    终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋明伟不得不退
了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的
计划落空了。    大终端没人管，中小终端管理不善，销量提升不大    ＫＦＩＲＥ麦片在上海的业务人员有２０名，其中专门对经销商进行管理的
人员７人，而对卖场、超市仅仅分配１３人进行管理。活动开始以后，由于现场
秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而，由于
本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，１３个业务员大多数被派去管理和维
护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量。不少大卖场把原本给
企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。    中小终端作为重点销售提升点，可是工作量巨大，原有的销售人员明显不足，
难以支撑。工作反而做不到位。上海市如此之大，１３个业务员管理数百家终端
根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市。结果，终端
全面启动的计划落空，真正把活动执行到位的不足７０家。    活动进行到１个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏
维护造成卖场销售没有形成足够的旺势。这种弥补也仅仅能起到一定的辅助作用，
无力回天。    小结：渠道策略完全偏离市场实际    从销售数据分析，ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的销售量主要集中在大卖场和大
中型超市，经销商的销售量低。从表面上看，经销商的提升空间巨大。但是，上
海由于零售业态的十分发达，经销商不是ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的主要渠道组
成在情理之中，宋明伟将经销商作为重点提升对象已经是渠道策略方向性的错误。    ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，
大卖场并非如宋明伟想像的那样没有提升空间。相反的，在上海，大卖场和大型
商超已经逐渐成为零售业态里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优
势，大卖场是消费者购买麦片产品的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，
数量本身在自然地减少。没有基础量，何来３００％的提升。终端重点失当，也
是活动失利的重要原因。    活动执行、组织不力    业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化。例如：原来只管家乐福，
现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因
此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，换人后更增
加难度。活动开始以后，业务员和卖场沟通及组织片区的终端管理工作较为生疏，
且没有系统的规划和培训。    ２。现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀选
择的卖场、表演队伍都很不错。但在现场秀开始的现场，能聚集的人并不多。Ｏ
ＫＦＩＲＥ麦片的现场秀是在６月份，天气比较热，很多消费者都不愿在现场逗
留，演员化了装，表演也不是很卖力，现场效果并不理想。    ３。买一赠一是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行
了快１个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明
显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终
端促销的气氛十分冷清。    ４。试吃是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售在５倍以上。但令宋
明伟十分沮丧的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场十分冷清，这和旁边同
样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐
明显缺乏培训，不够积极主动。    ５。宋明伟一直对人员培训不是很重视，特别是临时的促销人员。很多终端
促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人
员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了
解，促销表现得十分被动。    ６。终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间业务人员
忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零。促销工具制作
不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，
让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市
场操作的时间反而不多。    小结：执行的成败，关键在于细节    人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱中进行。从宋明伟的
终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由
于促销管理和执行中存在的细节上的问题，最终导致了促销基本形同虚设。    例如：宋明伟对人员的调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终
端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之
前仓促作出调整。这是一个人员调整时机细节上的控制。    再比如：ＯＫＦＩＲＥ麦片对试吃小姐的促销薪金，是按照天数计算，与促
销业绩没有挂钩，试吃小姐主动性欠缺在情理之中。历经近两个月的市场调整和
强力市场促进，原本准备向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场结果整
得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了不到
３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的
“军令状”相差太远。一次成功的市场启动，有两个关键点需要正确：一是策略
的方向性必须正确，二是在方向正确的基础之上，一定要确保策略执行各细节的
到位。宋明伟在这两个方向上的偏差，导致兵败上海。    第03节古井贡药竟然兵败陕西    古井制药公司营销中心专门成立了社区营销推广事业部，准备从陕西省西安
市场开始推广，由原西安交大药业集团心荣胶囊推广事业部陕西省销售的副总经
理负责。很快西安销售部招聘了１００多名员工，很多都是原西安交大药业集团
心荣胶囊社区营销队伍的优秀员工。着手对这些人进行培训，培训内容包括企业
文化、成功心态、销售技巧、模拟演练等原西安交大药业集团心荣胶囊销售培训
的方法。同时，其他相关销售部门的人员经验都很丰富。    强势介入　初战告捷    很快，推广事业部在西安分成东南、西南、西北、东北、城中五个办事处，
每个办事处设置两小组，每个小组１０～１２人调研人员具有丰富的调研知识，
在选择社区或药店时掌握调查的“四个原则”与“五个了解”，以决定活动的规
模大小；前期宣传人员责任到人，一对一口碑宣传，或借助于老年活动中心、公
共宣传栏、大厂矿单位广播、电视字幕预告等；活动现场很有气氛，每个员工详
细了解消费者的身体情况，讲解中老年的生活保健、养生之道，医生详细诊断消
费者的病历、心电图；售后人员定期了解消费者服用情况，建立详细个人档案并
连续跟踪，上门服务，解决消费者日常问题，免除其后顾之忧。    这些活动受到了广大中老年人的欢迎，给他们带去了像家庭医院一样的服务、
医疗知识、保健知识、养生之道、日常生活护理等，很快在西安老年人之间心荣
颗粒广为传播。一天的平均回款在１００００元以上，连续一周，销售业绩较好，
员工的士气也很高，从干部到员工都发扬了“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”
的精神。早上在７点前，员工都到公司参加活动，晚上开完会，培训学习完在９
点左右才开始回家。第一个月的回款达到３０万元左右。    ＯＴＣ部员工也都在很短的时间里积极联系药店进行铺货，６０多家药店很
快都铺上了心荣颗粒。员工进行终端包装也很积极，并在药店占尽优势：多——
宣传品数量多、种类多；好——产品、宣传品摆放位置好，显眼并且美观大方；
牢——保持时间长、摆好、贴好、挂好；净——干净，脏了随时擦或更换。    专科合作部也基本组建完毕，开始联系全陕西周边地县级二甲以下的医院业
务，在１个月内有几家已经初步达成合作意向。    招商部的员工把全国分成几大区，业务也有条不紊地在开展。同时在一些医
学专业媒体上投放招商广告，许多经销商也开始来电话咨询并索取产品资料，原
先一部分西安某药业集团心荣胶囊的经销商更是直接提货做市场，１个月也有１
０万元的提货。    到３月下旬，营销中心已经着手准备开发陕西周边地级市场，同时准备在古
井制药公司的老家开设全国第二个省级市场部。    遭遇“ＳＡＲＳ”　突然溃败    何团队，从组建到成熟都要经过一段磨合期。古井制药的心荣颗粒也不例外。
然而，心荣颗粒的营销团队的变故来得太快，也太突然，在２００３年底骤然暴
发。最初是因为整个营销中心部门设置齐全，但一开始任业务未完全开展，造成
主管陕西市场销售事务的领导很多。领导被聘时都带了很多人，于是形成帮派争
权夺利的现象。同时，由于总部在人才方面缺乏策略的管理，很快古井制药公司
社区营销推广事业部总经理在１个月就换了两人，这引起了广大员工的慌乱与猜
忌，一部分员工也辞职。    心荣颗粒在陕西的第一阶段，推广事业部社区营销活动组在把西安的好的社
区活动做完后，自然会遇到销量疲软的时候，员工的士气受到打击却未能调整；
一开始为了给周边与省外市场培养人才，每个活动小组人数较多，也造成了活动
费用居高不下。由于员工来源广泛，企业文化还未能深入员工心中一旦因管理不
严而导致销量差别后，就会引起内部相互指责；同时，竞争对手通过卧底，屡屡
知道我方详细的活动地点，造成每次与竞争对手碰面时，我方基本是失败，竞争
对手也开始来挖表现优秀的员工；很快销量平均每天降到３０００多元……在药
店的销售人员因为终端包装与理货工作不到位导致销售不理想而忧心忡忡。    ４月份，全国已开始出现“非典”疫情大面积扩散的现象，社区营销遇到致
命的打击，此时各个社区完全封闭，所有的药店顾客稀少，各个中老年活动中心
几乎也没有人活动。古井制药公司营销中心的社区营销活动才刚刚开展工作１个
多月，手中掌握的消费者数据库稀少，根本不能采用。社区营销队伍于是不得不
一再减员，但恶性循环已形成，最后不得不解散西安社区营销队伍，造成宣传品
与其他物料大量浪费。    其他三轮营销模式刚刚开始也面临困境，医院推广促销在“ＳＡＲＳ”时期
根本不能进行，没有多少患者敢去医院看病，医院推广工作陷入停顿。联办专科
的推广工作因为全国各地医院都在忙“非典”，根本不能召集医院相关负责人一
起来西安开会。各地代理商都在忙抗生素、抗病毒及提高免疫力类药品的联系与
销售，他们对常规药物只要与“非典”无关根本不感兴趣。    在营销中心还没有开展多少业务时，上百万资金已经投入，而维持一个庞大
的营销中心的运转且面对“ＳＡＲＳ”时期销售的萧条还在不断产生费用的现状，
营销中心一时也不能找到有效解决办法，许多员工由于看不到希望也纷纷离开。
不久，古井制药公司终于痛下决心，关闭营销中心，撤回安徽。    营销反思　　五大失误    场即战场，在营销工作中，要跳出营销看营销，站在全局的高度解决营销问
题，这样才能找到最有效、最根本的解决方法，而不是仅仅解决表面问题，营销
的本质就是一个系统的策划与管理的过程。    失败只是一个过程，而非一个结果；只是一个阶段，而非全部。中国市场是
一个差异很大，国民特征很明显的市场，东西横跨上万里，南北温差数十度。世
界上很难寻找出第二个如此丰富和辽阔的市场。随着现在进入一个理性复归的年
代，一个企业不可能仅仅靠一个创意或一则特殊的方法就能取得成功。研究局部
市场的失败对后来者具有更大的帮助。抛开“ＳＡＲＳ”这种自然灾害的因素，
古井制药公司的失败主要有以下五点：    １。错误的地点成立了营销中心    心荣颗粒营销中心成立之初的目的就是要借西安交大药业集团心荣胶囊销售
火暴的系列产品之力，而且营销模式也基本趋同，又能借此招聘到对手的一些中
高层管理人员，再利用古井集团在全国Ａ、Ｂ股股票市场都已上市的名气一举拿
下陕西市场后，再一个个攻占西安交大药业集团心荣胶囊已操作成功的市场。但
古井制药公司恰好犯了兵家大忌。在孙子兵法里有一条：战斗中要“避实就虚”。
西安交大药业集团的品牌是百年品牌，在整个西部地区名声高居第一，在陕西省
更是无人能出其右，西安交大药业集团心荣胶囊能在短短一年使“本地的和尚能
念经”，在陕西月月回款都达１００多万元人民币且费销比基本低于６０％的成
功因素中，除了西安某药业集团营销领头人具有超前的营销意识和管理能力外，
品牌的影响力着实巨大、深远。    安徽某酒业集团在中国白酒市场上是响当当的，但给消费者的印象是酒类，
而突然之间以古井制药公司来给消费者宣传药品，许多消费者一时还难以接受。    虽然一开始从西安交大药业集团心荣胶囊处也招聘了许多销售精英，但对于
西安交大药业集团心荣胶囊陕西市场来说皮毛未伤，因为西安交大药业集团在进
入初期运用控制营销理论，在市场操作中使绝大多数员工的思想紧紧围绕在西安
交大药业集团周围，一部分人的离开反而增强了队伍的战斗力；而且西安交大药
业集团心荣胶囊的售后服务深受消费者的欢迎，消费者的忠诚度极高。    ２。产品定位方向不精确影响消费者判断    同属于心荣系列产品，在推广时可以说为古井制药公司节省了大笔宣传费用。
但对于同类产品，按消费者常规思维，消费者肯定会选择更熟悉的产品。西安交
大药业集团心荣胶囊先入为主，消费者优先选择的肯定是该品牌；况且生产企业
就在身边，有什么问题可以直接咨询厂家或登门解决。古井制药没有这个优势。    其实心荣颗粒在保持原有产品定位宣传时，可以强化三点：第一，突出古井
制药公司是ＧＭＰ厂生产的（而当时西安某药业集团的ＧＭＰ厂房还正在修建），
重点宣传国家为什么要强制让企业通过ＧＭＰ认证，ＧＭＰ的先进工艺、净化纯
度、能保留药材的有效成分等等。第二，重点宣传颗粒对于中老年人来讲易溶解、
易吸收、作用力更强、见效更快，可以在宣传品上图解，也可以在现场表演：一
杯水中一袋颗粒很快溶解，而几粒胶囊在水中根本难以溶解，消费者靠直观感觉
就能迅速做出判断。第三，颗粒剂型经过千年发展，许多专家证明是最好的剂型，
还可以引用国际上一些专家的证言等等。    ３。营销模式的照搬使自己缺乏秘密武器    “四轮驱动”的营销组合是一种能快速发展＋稳定市场的办法，但以社区营
销中小型活动为主却有失偏颇。首先西安交大药业集团心荣胶囊在陕西市场已成
功运作一年，不管是外联关系还是社区关系都比新公司强，而心荣颗粒不得不逐
一去费钱攻坚；其次在诸多地方社区小型活动已不受消费者欢迎，当然活动的质
量很难保证。而此时西安交大药业集团心荣胶囊的新营销模式会议营销等还未完
全定型，只要古井心荣颗粒抢先一步，专做会议营销与终端药店促销，则既正规，
档次又高，给消费者的影响就会是心荣颗粒不仅产品好，方式也更新，自然觉得
此产品科技含量更高。    另外，古井制药公司可以充分借助经销商的力量。一套好的宣传品，一种能
立竿见影、投入少、回报快的营销模式，再加上一支可以随时派驻经销商处进行
指导、帮助筹建经销商机构、帮助经销商攻占市场的队伍，就能在短时间内在全
国遍地开花，就会像当年红军一样跳出包围圈，把火种撒向全国市场。    ４。团队实力不够与经理人的无奈    在整体失败的因素中，团队实力不足占一定原因，操盘手过于依赖过去的模
式与手段，对新产品及市场发生的变化与处境认识不够，当然市场运作中还缺乏
随时调整的办法以及不知如何应对危机！    营销中心新的总经理是典型的职业经理人，有思路、有激情，但在新公司
“短、平、快”的操作思路下，不得不追求急功近利，尽量运用成功的营销模式，
使用成功的销售人才，导致做任何事时都缩手缩脚。此外，据说“他是个追求完
美的人”，那么可以想像：他之所以以社区营销为龙头，再配合招商等其他工作，
估计是资本的压力。作为一个服务于中国资本方的职业经理人，这是一种无奈！    ５。轻视竞争对手，战术失误    “冷酷打击，坚决消灭”，这几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同作风。
在中国的市场上竞争对手常常不能坐到一起谈判，这也正是中国市场无法步入健
康期的最大障碍。    在当时的情况下，应把竞争对手看成一匹狼，不能有丝毫的轻心，早就应该
想到对手会强力阻击，甚至会采取牺牲局部而求长远发展的策略，但事实上过于
自信。结果证明，正是双方在一些地方互相攻击，甚至互派卧底，互相挖人拆台，
使得双方在西安市场的销量都不理想。而对于古井制药公司来说，西安市场就是
社区营销的全部，就是希望走向全国成功的起点；对于西安交大药业集团心荣胶
囊来说，西安只是它回款中的一点毫毛。对前者来说是启动的失败、军心的丧失、
战略的失败；对后者来说只是一个战术重心的转移（以微型与药店销售为主），
损失不大。    人不能两次踏入同一条河流，营销也是如此。古井制药兵败陕西，不是败于
竞争对手，而是败在自己面对新的营销环境缺乏随机应变的能力上。    第04节柏兰ＢＡＬＡＮＣＥ    一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假家与迷雾寻找到品牌的内在生
命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。    经理刚刚结束了一个在２１楼的沉闷会议。这个会议是要对丝宝集团的一个
个人护理品牌柏兰的命运作出决定，但和前次会议一样，经过各种理由的交战与
长时间的争吵，结果依然没有如期出现。来自某国内知名护肤品企业的胡经理此
刻已经深深感到作为柏兰品牌经理的使命注定不会轻松。    存在或是死去    于今日丝宝集团的决策者而言，柏兰品牌的状况正如莎翁名著中人物所言
“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ，ＩＳＱＵＥＳＴＩＯＮ（存在，还是死去，这是一个
问题）”。    因为根据调查表明，自２００２年以来柏兰品牌销售额每年以近２０％的速
度下滑，到目前为止公司内部早已无人再提挑战玉兰油之类的豪言壮语，就算在
丝宝集团十个品牌中柏兰也只是毫无优势的末位品牌。面对来自市场有关要求柏
兰品牌退市的一片呼声，丝宝集团的决策者陷入进退维谷的境地。一方面柏兰品
牌经营陷入困境，市场人员毫无热情与信心可言；但另一方面，自２００１年丽
花丝宝品牌退市后，柏兰已经是丝宝集团惟一的护肤品品牌，事实上如果连一个
护肤品品牌都没有的企业又怎么能称之为从事化妆品业呢！    回顾５年前柏兰的命运却并非如此。    １９９９年，是丝宝集团进入中国的十年大庆，“丝宝集团，十年奉献”的
广告语随处可见。通过十年努力，丝宝集团已经成为国内日化领域的领导企业，
强劲的增长势头直逼宝洁、联合利华等国际公司。尤其是丝宝集团创立的终端营
销模式取得巨大成功，舒蕾品牌的成功甚至改变了中国化妆品市场基础的竞争形
态与市场格局。    在此时丝宝集团的领导人有理由相信，丝宝不仅在洗护发市场，乃至在护肤
品市场、卫生用品市场、保健用品等领域市场的全面成功并不遥远。    回顾历史，丝宝集团原本就是一个以护肤品成功切入市场的企业。丝宝继绿
丹兰、永芳之后于１９９１年推出高级美容露、护肤露等产品，１９９２年推出
新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，一举红遍全国，随后丝宝集
团更依托护肤品开拓全国市场。时至１９９９年，尽管在舒蕾洗发露这个超级引
擎的带动下，丝宝已逐渐成为年销售收入超过２０亿元、销售网点遍布全国的大
型化妆品企业集团，但丝宝集团决策者的内心中仍然渴望打造出一个既能代表丝
宝形象又能创造新的市场奇迹的护肤品品牌。    在此之前，丝宝集团共有两大护肤品牌，一个是“丽花丝宝”品牌，一个是
“丝宝”品牌。正是基于此种战略考虑，丝宝集团将“丽花丝宝”品牌旗下系列
产品整合后，将其定位于中高端的保养品品牌，直接的品牌竞争目对标是欧珀莱。
而原“丝宝”品牌考虑到与集团名称重叠，在淘汰了其中的ＨＡ保湿系列、家庭
美容院系列、艳丽系列后，保留了平衡系列并将其发展成为独立的肌肤基础护理
品牌，目标直指行业领导品牌玉兰油。    柏兰，由此诞生。    充满诱惑与冲突的护肤品市场    十年来中国化妆品市场以年均１２。９％的速度迅速成长，其增长速度明显
高于同期经济增长速度，预计到２０１０年中国化妆品市场容量可达８００亿元
左右。中国化妆品市场作为一个生机勃勃的朝阳行业，市场潜力巨大、空间广阔。
而综合市场容量（超过２００亿）、增长速度（近１６％）、平均利润率（１５
％—２５％）等关键因素后我们会发现，作为最具吸引力的产品大类之一，护肤
品市场时刻诱惑着中国化妆品市场的进入者们。且不说早已加入竞争的宝洁、联
合利华、欧莱雅、高丝、强生等国际知名企业，国内大宝、雅倩、隆力奇、拉芳、
蒂花之秀、柏丽丝、好迪等大批企业的加入使得竞争更加精彩。    但从另一个角度看，貌似和谐的护肤品市场却充满了矛盾与冲突。    中国消费群体间需求的显著差异。中国广阔的地理区域和消费群体年龄、收
入、生活形态等的多层次构成，一方面使得国内外高、中、低不同档次的护肤品
都能找到自己的市场与各自相应的规模化消费群，但另一方面也使得在中国的营
销活动变得更为复杂，没有一套现成的营销方式能适应某类的消费者。    城市与农村二元化的典型市场。在肌肤基础护理用品市场中，在一级市场中
普通超市和仓储型卖场等现代终端业态形式在护肤品渠道中占有绝对优势，而在
广阔的二、三级以及农村市场中传统流通业态与批发市场仍然占据主要份额。以
玉兰油、妮维雅为代表的国际品牌在大中型城市与终端卖场拥有绝对优势，而以
大宝、隆力奇、佳雪等品牌为代表的本土企业在三级城市以下城市甚至乡镇市场
却能广泛渗透。    不同类型产品间的成功关键因素不同。中低价位产品随着国产小品牌的不断
进入，品牌变化起伏，波动很大，市场的价格持续下降，利润空间进一步缩减。
中档价位市场，随着众多国际品牌纷纷进入，使这个市场的规模扩大，价格提升，
成为超市渠道的主流。同时国际品牌惯用高端产品建立品牌价值感、低价产品冲
量的操作方法。这些都将导致中低价国产品牌处于上受其高品牌形象压制、下受
其低价产品攻击的困境。    中国护肤品市场的诸多的不确定性与内在冲突注定柏兰之旅不会轻松。    首次变身：膏霜产品＋终端推广    中国肌肤护理产品中膏霜从来都是主力。护肤类产品近几年的销售量和销售
额都呈稳步上升的趋势，产品类别呈多元化发展，眼部、身体和手部护理品的发
展前景乐观。柏兰品牌上市后的第一次亮相，丝宝集团给予了高度重视。除原有
平衡产品系列外更增加了焕容产品系列，确立了以膏霜为主打的推广思路，并明
确将柏兰品牌定位于“肌肤保养专家”。    在产品规划中，平衡系列产品主要针对青年女性，概念强调由多种天然植物
精华成分精制而成，可均衡肌肤Ｐｈ酸碱值，清爽控油、保湿润白，让年轻肌肤
呈现出“不油不干刚刚好”的最佳状态。而焕容产品系列主要针对成熟女性，强
调采用具有突破性的焕容精华形成独特传递系统，深入输送各种养分至皮肤深层，
给肌肤带来高效保湿、弹力紧肤、收敛毛孔、改善肌肤微循环、改善暗淡肤色的
五大护肤功效，令肌肤在持久全面的呵护中延缓衰老，散发青春光彩。通过这两
大系列组合全面满足各年龄层女性肌肤的需求。    同时基于玉兰油当时强劲的市场攻势与形象不断提升，围绕丝宝已有的终端
优势与操作经验，２０００年初夏在河北石家庄举行由各分公司、联络处的市场
以及品牌负责人参加的柏兰品牌集训会上，明确确立了以“形象柜台＋舒蕾模式”
为核心的终端推广模式。这一模式要求各地在全国主要百货点、大型商超贴近玉
兰油、旁氏等主要竞争品牌，快速设立形象专柜与开架柜强占终端，建立形象，
并配备导购与促销人员频繁开展各类促销活动以提升销量。集训会召开期间柏兰
一度在石家庄北国商场缔造了日销售超过５０００元的记录。会议结束后为贯彻
这一方针，柏兰在全国广泛开展了一场声势浩大的建柜运动，在短期内全国建立
了近千个形象专柜与开架柜，一时间柏兰俨然成为玉兰油的挑战品牌。    然而这一方针在实施过程中却发现，各类主流护肤品的大中型终端不仅费用
相比更高，人财物的资源投入更大，更关键的问题是这些稀缺的在终端资源对品
牌的单点产出要求更高，一旦达不到要求动辄要求买单，甚至要求撤场。而另一
方面对比其他产品，消费者对膏霜类产品接受周期更长，更注重产品功效、品牌
形象与信赖度，对行销的整体配合要求更高。一旦面对这些现实问题，以回款与
费用考核为中心的各地市场就会发现，同样一分投入用在柏兰品牌，结果是费用
更高、产出更低。在市场现状与个人利益的双重压力驱使下，各地表示卖场无力
承担费用，纷纷撤场，随着当时的负责人调离，不出半年各地专柜就所剩无几。    由于２０００年以专柜为主导的柏兰推广未见成效，各地市场在２０００年
底和２００１年初不断地收缩柏兰销售空间，加上全国性大卖场（大多未经营柏
兰）在各地拓展力度强化，致使柏兰主销售渠道日益萎缩。第一次终端攻势宣布
失败。    二次变身：防晒产品＋概念行销    上次的失败中柏兰认识到，如果产品推广中缺乏特色与功效卖点，仅仅依靠
终端的包装来促销，无法打响知名度，终端销量难以支撑与保障，因此柏兰必须
寻找一条适合自己的产品与终端推广结合之路。    ２０００年１１月，柏兰专业公司负责人第三次换帅，来年防晒推广的成功
与否将直接关系柏兰在集团中的地位和市场人员的信心，因此选择防晒产品作为
突破很快成为柏兰的第二次选择。    选择防晒产品作为突破，理由同样充分：防晒产品在城市年轻女性消费者中
渗透率高，购买集中，绝大部分销售集中在一至两个月内完成，以小护士、佳雪、
东洋之花为代表的国产护肤品牌无不是通过在防晒产品销售中获得巨大成功进而
在大众消费群体中建立起广泛影响的。因此防晒市场历来是护肤品在夏季市场的
主要销售来源与竞争焦点。    防晒产品推广的难点在于概念多，而且更新速度快。回顾以往年份的防晒概
念主要就有“防止晒老”（丁家宜）、“晒不黑”（小护士）、“无油防晒”
（佳雪）、“三重隔离”、“四季防晒”、“物理防晒”、“美白防晒”等十多
种。经过市场调查发现，这些概念大都从功能的角度来阐述，没有哪一个处于绝
对强势地位。而消费者使用防晒产品主要是基于对皮肤的四个主要担心：晒老、
晒伤、晒黑、晒出色斑。由此想到柏兰防晒，如果一种产品能对这四种问题与需
求给予全方位解决，一定能迎合市场的潮流，“全效防晒”的概念由此确认。    围绕“全效防晒”的概念推广，柏兰把握了“四个一”：即选择林志颖这一
新颖、有影响力的代言人；拍摄一条好的广告片；制定一个有吸引力的促销推广
方案；设计一套“眼见为实”具有说服力与销售力的推介方法。在试点城市的调
查显示，柏兰品牌的认知度与销售大幅提升，甚至在一些大的终端卖场超出领导
品牌。    然而在行销的实际中却发现，由于防晒产品行销周期短，竞争极其激烈，对
公司物流以及资源配置要求高，决定了产品必须采用高效与大规模的广告拉动，
快速实现渠道渗透与流通走量，后期配合高密度促销活动清空库存。而在柏兰防
晒的推广中由于市场与销售部门间的相互矛盾，加之物流不甚通畅，后期补货不
及时，造成计划制定不科学，市场需求预计不足申报量偏小，从而造成市场缺
货，严重影响销售。结合各种因素的影响，使得现代通路未能跟进，在很大程度
上使柏兰防晒产品推广效果大打折扣，柏兰全效防晒的推广并没有引起大的反响。    三次变身：洁面产品＋渠道渗透    着时间推移，由于基础护肤品销售场所的自然变化，商场这一原主要渠道渐
渐转为中高档护肤品的销售场所。回顾前两次失败，丝宝发现，要令品牌得以全
面提升，必须选择具有全年销售需求的产品并适合超市等现代零售业态经营。    从２００３年初开始丝宝决定开发新洁面系列，通过实施洁面推广攻势锁定
超市作为柏兰品牌的优先发展渠道，便于渠道渗透。选择洁面产品突围的优点在
于：洁面市场容量巨大，全年需求平稳，价格呈现出不断上升的趋势，利于长期
经营，而且渠道集中，利于实现突破，随着市场细分程度进一步提高，便于切入
其他类别市场。    围绕柏兰洁面产品推广，根据市场需求和发展趋势，柏兰郑重推出Ｐｈ５。
５洁面系列，这一系列共有４款针对性的产品，强调弱酸性配方性质温和，能有
效留住肌肤水分，洗再多次对肌肤也无伤害，满足消费者新的洁面需求。在推广
过程中柏兰首次选择了国际知名的４Ａ公司合作，对品牌形象与标识进行了全面
更新，并将品牌定位为“健康新肌肤”，令品牌朝年轻化方向迈进。    同时，柏兰在市场推广中确定的策略是：首先集中精力启动湖北市场；第二
步积累资源，逐步启动其他区域市场，实现各个击破。同时根据市随场监控，调
整宣传投入的结构，调拨一定媒体费用支持几个重点市场的终端建设，形成了一
批“亮点工程”，以推进销售增长，增加联络处信心。在重点推广市场的重点卖
场进入洁面类产品销售的前三甲。    但在渠道渗透中发现，要采取经销商代理制解决覆盖问题，常用的方式是采
用梯级价格政策增加渠道压力。但目前柏兰渠道政策仅适用于零售，产品价格体
系沿用原有终端经营模式，对渠道利润根本没有预留空间，造成渠道积极性不高，
批发未能启动，原本希望以流通补终端的想法完全落空。另一方面，受费用的限
制，品牌推广力度较弱，市场表现不佳。没有品牌拉力和渠道压力，难以启动批
发上量。    因此新Ｐｈ５。５上市后，操作仅停留在一级市场，重点地区局限在省会城
市铺货，产品与大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，加之产品铺货
周期长、渗透慢，未能有效地利用新品上市的有利条件创造更大幅的销售提升。
柏兰品牌无人推广、陈列无人维护、渠道渐渐萎缩的状态并没有得到有效改观。    无法改变的困惑    经理的困惑是，为什么经过５年的市场发展与品牌三次突围，柏兰品牌的市
场占有率仍然持续下降？为什么拥有众多其他品牌没有的终端与企业资源优势，
柏兰品牌却无力在市场中占据应有的位置？柏兰品牌的产品与形象远远胜过许多
国内品牌，但为什么在市场竞争中却无力与他们抗争？    我们回顾柏兰的品牌推广历程时发现，目前柏兰品牌产品、标识和形象与５
年前相比有了许多改善与提升，但深入到品牌经营的内核中许多难以改变的因素
还是和５年前一样存在并制约着品牌的发展。    柏兰品牌定位模糊，产品缺乏竞争力。在消费者的印象中，旁氏和玉兰油作
为中高档产品都属于成熟、稳重、高品质品牌，佳雪和小护士作为中低档产品是
属于青春、活泼、健康、好动型的品牌。而柏兰被认为是既不像玉兰油、旁氏又
不像佳雪、小护士的中间品牌。看似柏兰广泛的适用人群，实际令品牌定位变得
模糊不清。尽管柏兰品牌进入市场初期不是针对超市渠道进行的产品开发，但随
着基础护肤品渠道的自然变化和市场细分化程度的加剧，新产品开发跟不上市场
变化，产生品牌定位与实际消费群之间的脱节现象。产品在包装形式、规格和概
念方面缺乏竞争力，产品功能和使用感觉没有明显的优势和独特性。    媒体宣传投放量和推广力度远低于竞争品牌：相较旁氏、妮维雅、小护士、
佳雪等竞争品牌在推广上具有相同的特点，即：全年不断有新概念的产品推出，
各种传播途径中均能见到这些品牌活跃的“身影”。柏兰在媒介投放策略上一直
存在重大问题，对护肤品品牌推广中最为核心与有效的电视广告缺乏重视，品牌
投放与品牌地位和市场企图毫不相称，根本无法对品牌推广提供有利支持。就算
终端推广也只是在极少数市场得到落实，推广的形式也比较单一，对于网络、公
关活动等的利用还没有开始。    对渠道利益缺乏重视，区域发展不平衡。长期以来丝宝的终端直供导向使得
各级市场人员对渠道利益缺乏重视与了解，在销售政策以及价格体系的各方面无
法适应渠道需要，无法有效借力实现渠道快速渗透。主要销售区域长期集中在华
中与西北地区，整体市场发展不均衡，３／４以上销售来自少数几个北方市场。
品牌的操作仅停留在一级市场，大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，
这部分市场柏兰基本处于自然销售状态。    经营队伍缺乏重视，企业内部协调与沟通不畅。基于市场人员重视短期利益
的特性，相对舒蕾等成熟产品品牌，对柏兰品牌的重视程度和品牌操作专业性必
然不够。而品牌管理工作滞后，也就必然造成常规促销活动、各项推广方案的组
织实施经常不能落实。而另一方面由于企业内部协调与沟通不畅，往往广告已全
部准备就绪，但进场、铺货、终端宣传未能及时到位。如防晒产品喷雾喷头供货
错误，导致原定３月底的发货时间延迟至４月中旬。而计划制定不科学，不能真
实地反映市场实际需求，造成市场需求预计不足，申报量偏小，从而造成市场缺
货，严重影响销售。    经验告诉我们，品牌的命运往往不是由品牌自己所决定，品牌可以改变的往
往不是真正需要改变的，柏兰品牌发展的过程似乎再一次印证了这一经验。一个
能获得真正发展的品牌必须能透过各种假象与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无
法改变的也许就是我们必须改变的。    这也许是决定柏兰品牌“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ”的最后机会。    第05节舒而美的荣衰“婚姻”    舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为
未来的巨变埋下了伏笔    风云突变，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的
“兵权”    所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？
他们将何去何从    跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利
开拓中国市场    鼎盛时期，它的市场占有率为３８％，销售额高达十几个亿；    当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情
地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败……    成功    邯郸、南恒安“，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占
有率高达３８％。    “北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），２０世纪８０
年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占１
０％的股份，香港方占９０％的股份。最初由于用人不当公司陷入僵局，于是，
邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。    李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠
道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时
国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而
美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。    产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安尔乐、外
来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，
决定在全国因地制宜兴建分厂，“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。    声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不
能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金人。正捉襟见肘之际，舒而美代
理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金
的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上
接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅
速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。    舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适
应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，
其销售额迅猛提升到１０亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不
可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。    收购    在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，１９９４年１２月，香港方却将其９
０％的股份抛售给美国金佰利公司——全球最大的纸巾生产厂家。早在２０世纪
９０年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中国，但它没敢贸然进入，而是希望在中
国收购一家知名品牌。    成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生
产商和营销系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成就为金佰利公司
旗下的一员大将。    金佰利在北京成立金佰利—舒而美集团（以下简称集团），原舒而美邯郸总
公司则成为其旗下的一个分公司。    香港控股公司为什么要放弃成长前景无限的舒而美？一个重要原因是舒而美
的成功拓展：在全国各地迅速壮大的舒而美分公司。    众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中
国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如
此。舒而美在全国建厂，出现了分公司在销量上强于总公司的变化；同时面对分
布全国的分公司，在管理上出现了更高的要求，为避免“尾大不掉”，建立全国
一体化的生产、销售体系，成为舒而美新的拓展课题。这，也是一个充满风险的
难题。    基于上述原因，才有了这次股权转让。    合作    佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接
受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者
负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头
；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美
营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国
中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市
场的目标。    当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的
心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与不信任
——是被收编还是自己另立山头？    中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而
现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。
正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利
公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。    李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而
美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力，为舒而美进入世界市场
打下基础。由于他的崇高威信，分公司经理们纷纷接受了这次收购。    不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国９个分公司进行考
察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。高昂的招
待费虽然引起经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，土生土长成
长起来的舒而美经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这
样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着舒而美更美
好的未来。    金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理们，分公司经理年薪２０万元，与原
来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重、价值得到体
现，士为知己者死，他们更卖力地为集团工作。    收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大
胆让权。李鸿志领着昔日部下，在中国的市场上继续横刀跃马。一段时间内，舒
而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌如高洁丝、金贝贝、
舒洁等高端产品在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。    裂缝    风云突变。１９９６年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各
“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。    金佰利此举原因有二：一是想将自己在美国甚至世界多年积累的行之有效的
营销模式移植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；
二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，
将分散的权力收回总部，建立中国大市场。    金佰利的策略如下：统一营销渠道。将各分公司销售权全部收归总部，分公
司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国
各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。统一进货渠道。统
一从国外进口纸浆及其他原材料，这样控制了各地分公司的进货权和财权。统一
舒而美的市场价格体系。全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品包括
舒而美进行价格变动。金佰利的这三把火，改变了原舒而美各地分公司长期以来
形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。    金佰利将全国的销售部门整合后，在全国设立东北、华北等四大区，委派四
个专员分别镇守，大区下设省级销售商。看到舒而美销售没有下风滑，金佰利的
改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。    对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能
以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化
卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对
中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真
地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全
分销）。    统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的
消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价
后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。    金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥
有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配
套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。    经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规
范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外
的收入被剥夺，他们的不满就写在了脸上。分公司经理们认为自己成了执行上级
命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。    如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受。更要命的是，在舒而美
的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高
档消费者，因此以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等特
大城市媒体，对太原等二类城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位
则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城
市为其出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美销量的狂减。    金佰利其实对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问
题与关系并未完全了解，即使自认为了解，也仅仅是表象，它没能融入中国的企
业文化、地域文化的深层，不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下
根来。    销量大跌之际，各地的分公司经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，
但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金
佰利旗下的其他产品上面。    此时，所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何
去何从？他们将何去何从？    终点    实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员就采取一种不信任的态度，
随着时间的推移，这种信任危机越来越加剧。    １９９７年前后，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是从其
部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇上，与他同级别的外籍经理薪
水数倍于他，住的也是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配
车。待遇上的差别可以忍受，让他咽不下气的是他被剥夺了一切权力，形同“木
偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。    他原想通过自己的努力，将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接
受，成为一个本土公司。但这种让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望事实上
被证明是一厢情愿。    道不同不相为谋。李鸿志开始成立运作属于自己的卫生巾公司。１９９７年，
徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸
品公司。深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有６００名部下离开金佰利，追随
于他。    这次集体大逃亡引起金佰利的严重不满。金佰利恼怒之余，于１９９７年一
纸诉状将李鸿志告上法庭，李鸿志被关押２００余天。这场轰动全国的官司在不
久后了结，李鸿志胜诉。但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更
加剧了。分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。    不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最
终将双方仅存的信任烧得干干净净。恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂
商的参与下竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利的
高端产品市场份额还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。
看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利—舒
而美集团的表现十分不满。    内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了。面对困境，金佰利发挥国际大型
企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时其采取了非常
激进的方式，几乎在一星期之内，下属６个分公司都被关闭，２００１年６月舒
而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭。最后全国仅剩下南京、武汉、成都３
个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。    在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自
己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要一锅端掉，无论从情感
上还是从发展的角度考虑都无法让他们接受。在关厂过程中，不同的地区出现不
同程度的问题，但最后往往是不欢而散。    时隔不久，从金佰利出去的这批经理们又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与
金佰利较起了劲。    冷战    佰利将原舒而美公司的管理层人员、营销队伍整顿后，又招了一大批人员，
充实到各省级销售办事处去，但随着原舒而美分公司经理和销售人员的整体流失，
原有的分销渠道也随之散失或被竞争对手挖去，其遍布全国的营销网络也随之弱
化。    金佰利的营销网络几乎瘫痪，还跟高层动荡有关系。从１９９４年到２００
０年，短短６年时间，集团总部更换了５任总经理，分公司经理们认为这些总经
理没有一门心思地去培育市场，而是急功近利地想着要在自己的任期上提升多少
销售额。由于更换频繁，使销售政策朝令夕改，后任总经理往往将前任总经理所
制定的退货、调货、促销政策全部改变。“政局”动荡之下，一些代理商的利益
由于得不到后任者的保护，他们就转而代理其他品牌了。    从金佰利出去创业的经理们如李鸿志，由于对金佰利的方方面面了如指掌，
知己知彼，他们对症下药，无论从质量上还是价格上都让舒而美没有任何竞争优
势，而且他们挖取的就是原舒而美的中低档市场。因为金佰利接手舒而美之后，
并不真正想提升舒而美的品牌价值，仅仅是对舒而美的维持，因此就没有对原有
比较陈旧的机器设备和生产技术予以更新换代，而是更注重金佰利自己的营销渠
道建设，也没有将有针对性广告宣传策略放在首位。其结果可想而知。    由于中国其他卫生巾品牌的低价政策以及长期建立在众多代理商中的良好口
碑，众多代理商纷纷改弦更张。代理商青睐对象的转变，也就意味着金佰利很大
一片市场的丢失，这对金佰利是很残酷的打击。    虽然金佰利要求价格统一，但在实际上，各地在运作中却诸侯割据，比如搞
买三送二、买三送一，这样一来价格就根本没有得到统一。由于价格不统一，窜
货时有发生，双方的市场便受到强烈的冲击，结果是客户和经销商都有意见。    鹬蚌相争，渔翁得利。其他品牌卫生巾便杀奔过来抢占市场。现在，在一些
地方，舒而美已经芳踪难觅。    反思    中国的改革开放，吸引了大批全球化的世界级大公司进入，独资办厂、合资
办厂、购买中国原有知名品牌、开办专业化的营销管理公司……同时国际化品牌
竞争在中国市场已在不知不觉中开始了。加之中国企业通过近十年国际先进营销
管理知识的学习，涌现出的一大批“中国名牌”，使原有的一个或几个“名品竞
争模式”，改变成为多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的产品竞争局面。
现在不难发现：在总体销量不断增加的态势下，竞争对手越来越多，品牌市场占
有份额的提升越来越难。    令人遗憾的是，曾辉煌一时的舒而美却没有适应这种变化的市场态势，执行
适应这种变化的市场营销策略来达到应有的品牌发展高度使原有的舒而美、金佰
利产品的品牌知名度得到进一步提升。同时，其他一些跨国公司，在中国多元化
的发展、大规模收购中国生产企业进行品牌扩张的行动，也受到销量无法按计划
执行、市场份额下降、费用不断增加等困难的不利侵扰，有些已作出减员、节支
的决定，甚至出现被外资企业收购的国有名牌重新被国人购回的情况。    地大物博、人口众多，中国市场就像是一块巨型磁铁，在产生出巨大吸引力
的同时，其地区发展的不均衡性也产生了强大的排斥力。跨国公司究竟该如何融
合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓市场？    首先，要了解中国市场。从消费群体结构、地区细化的品牌消费能力、交通
运输能力、政策倾斜优惠、消费习惯、代理营销流通行业的特点等各个方面全面
了解与解析才可能得出对中国市场环境正确而细致的认识，才可能产生正确的生
产、营销策略。    其次，适应中国市场，引进世界先进管理。中国市场是一个非常特殊的市场，
跨国公司既然短时间内不可能改变它，就要入乡随俗来适应它，中并适宜地引进
先进管理经验、营销理念，提升国内经营者、管理者的水平，使之理念相同，目
标一致，从而创造出适合中国市场的生产、营销策略和行动，实现真正合作，达
到双赢，最终取得成功。    最后，角逐中国市场，发展中国市场。在稳健发展中，打掉不正当竞争对手、
排除不适应经营发展的合作伙伴，从而取得更大的利润空间。同时，将中国市场
培养成为可持续开发的高质量、高效率的“生态林”，最终达到净化中国市场环
境、谋求生存发展空间的目标。    在具体的市场策略上，则要有：    对产品结构的优化和培养。随着国际大企业在中国市场的竞争逐步升级，中
国市场不再是国际大品牌“过期”产品的倾销地，优化自己的产品结构，直至开
发出适合中国市场的产品，使用最好的产品才是打开中国市场的法宝。    对消费结构的培养。经济的迅猛发展使中国消费者也“有钱”了，潜在的消
费市场越来越大；但消费观念的转变还远远没有完成，城乡之间消费结构的差异
也越来越大，“让一部分人先富起来”并不代表着全中国人都富起来了。因此中
国市场消费结构的进一步成熟，需要品牌厂方的深入分析和培养。    对中国营销管理人的培养。跨国公司要在中国市场实现良性发展，最终是要
依靠中国的营销精英来完成的，充分信任、起用日益成熟的国内专业人员，使这
些从实践中成长起来的中国营销人在接受、消化国际先进管理营销理论的基础上，
在最短时间里完成中国市场由开发到培养、成熟、净化的全过程。    第06节大品牌未必造就大市场    ２００４年对冷饮界来说可谓是坎坷的一年。    ２００４年伊始，由于各行业原料价格飞涨，造成冷品业一阵子紧张。各大
地方品牌趁此机遇，纷纷制定新的战略地图，招兵买马先固守本地市场而后图扩
张。同时，由于各大冷品企业每年都大量推出新品，消费者对新品推广习以为常
冷漠以对，再则两大国际冷饮巨头雀巢与和路雪放下身价向低端市场强力推进，
对消费者形成品牌冲击力。种种原因导致国内冷饮企业压力骤增。    面对冷品纷纭之乱世，中国冷饮界执牛耳者伊利从２００４年元月份就开始
倾力打造的新品“真棒”，凭借着强大的品牌优势与完善的渠道，以中央电视台
影响地方的广告宣传策略，强力向东北市场推进，以图能在北方市场延续往年伊
利冰品的成功荣耀，形成新的市场格局。然而，作为中国２第一品牌的冷饮企业，
伊利在２００４年的市场推广中，却意外地遭遇了消费者的阻击……    促销，意想不到的市场效果    棒作为伊利２００４年的拳头冷品，甫一上市，就有大的促销动作。    真棒系列冰品投放市场后，正值北方春节前的冷饮销售旺季，产品凭借伊利
冰品销售平台密集的网络迅速分销到终端。此时，市场对真棒冰品的反映既不火
热也不算冷淡，相对于“魔芋香脆”、“尖锋时刻”等产品，应该算是不错的。
接着，不到１个月的时间，“真棒”的广告在央视几个黄金段位同时打响，在各
省会电视广告也陆续登场，广告中那个胖胖的小男孩“伊利真棒冰淇淋，要多棒
有多棒”的童音响遍了大江南北。    真棒系列冰品分为五个单品：“实在真棒”是价位较低的一种，克重８５，
３０支装，经销商单箱开票价为２８元（不久调整为２７元）：“尊巧”、“梦
巧”、“妙巧心”克重８０，“雪晶心”克重７５，均为３０支装，经销商开票
价为３０元。以上几个单品建议终端开票价为３３元／箱，市场建议零售价为１。
５元／支。真棒系列包装均采用冰品常用的亚光膜和镀铝膜，工艺上采用罐装拔
模，结构不是很复杂，口感特色以果酱、榛子、巧克力、曲奇等为主要特征，风
味偏重于北方市场。    ３月份，真棒系列产品针对消费者的大型促销活动亮相各大省会城市。促销
活动主题为“真棒编码有奖大行动，奖奖谁真棒”，执行时间为２００４年３月
１日至８月１５日。活动规则包括：（１）集齐两根印有“１６９８”字样的雪
糕兑奖棒，可以获得李宁运动滚轴套装一套，共８０套；（２）集齐两根印有
“７９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁休闲背包一个，总计８００个；
（３）集齐两根印有“９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁时尚水壶一个，
总计８０００个；（４）收集到印有“８”字样的雪糕兑奖棒，根据棒上指示可
以获得相应的雪糕一只，总计３００万支。活动总体奖项中奖率为１３％，即一
般每箱中奖几率为４个。与终端拉动促销相配合的，是街头巷尾的促销宣传海报
和产品海报。在产品的地面拉动上，伊利执行的是大品牌固有的手法和风范，促
销绵长细密，力度不是很大，主要以“巧乐兹”、“玉米香”等畅销老产品与真
棒新品组合促销，而且直接通过其操作平台渗透到了终端零售场所。    伊利在真棒产品的推广上可谓下足了工夫，准备得也非常充分，买断了辽宁
的榛子基地，备足了几百吨产品的包材，包括内蒙的金川、东北的吉林、西北的
新疆以及华北的天津山西、东南的上海、华中的武汉、华南的东莞等生产基地全
面生产备库，大有当年苦咖啡席卷全国的雄心。    然而，理想和现实总是有差距的，消费者对真棒产品的冷淡反应显然出乎伊
利的意料，而终端的反映更多是“真棒难卖”。进入４月份，真棒产品开始出现
积压。市场的冷淡让伊利不得不冷静下来面对这样一个事实：到６月中旬，库存
真棒产品有１亿支之多，而按照现有的产品分销速度，两年才能将其消化殆尽。
在此之前，虽然伊利冰品营销系统已经拿出了层层军令状似的考核机制，销售不
景气的几个区域更换了大区经理和城市经理，但销量仍未见大的起色，营销队伍
承受着巨大的压力，而此时１亿多元的促销和广告费用已接近告罄。初始“大火
炖骨”后期“慢火煲汤”式加热市场的想法流产，快速清理真棒库存成了惟一的
选择。    军令如山。各个区域市场迅疾大力清盘，这也开创了中国大品牌多年来首次
放水式销售的先河，“买二赠一”、“买一赠一”，开票价从３０元一路跌到１
５元，甚至个别分公司将“实在真棒”以８。４元／箱抛空，令人瞠目的是零售
价在个别地区甚至出现了０。５元／支。到８月中，“尊巧”、“梦巧”、“妙
巧心”三个品种还有大量库存，各分公司库存仍有５０００多万元的货物，公司
要求８月底清仓似乎显得不太现实，而从各区域市场反馈的信息看，大量的促销
清仓产品沉积在渠道中，终端消费者反应仍不积极。    虽败犹荣，大品牌的营销策略    伊利的真棒系列在哈尔滨意外地遭遇了滑铁卢。    哈尔滨市场是伊利冰品一个主打的战略市场，也是伊利独创的平台式渠道经
营模式中运作较好的城市之一，两年来其１０个深度合作的经营平台十分稳定，
销量稳中略有上升，每年保持在１５００万元左右。    ２００４年元月初，真棒系列产品在哈尔滨最先上市的是“尊巧”和“梦巧”，
产品经过其密集的分销网络迅速分销到各个终端，其铺市之迅速、分销之广泛、
ＰＯＰ张贴之整齐有序，加上终端反馈比同期上市的其他冷饮新品略有优势，着
实让北方冷饮企业紧张了一阵子。但业内人士也普遍认为，真棒在价位和产品差
异化上的优势和后劲均不足：首先，在整个北方市场，伊利８５克的产品在消费
者心中是否值１。５元／支的零售价格，它是否具备冷饮两大巨头雀巢与和路雪
的品牌感召力和产品力；其次，其产品伊差异化不足，比起苦咖啡、四个圈、巧
乐兹等几个畅销产品的优势和特点，真棒明显不足。业界推测，高额利润也许是
伊利大力推广真棒的主要原因，期望以品牌带动其产品的销量。    北方冷饮市场的竞争已经进入企业拼实力的阶段。每一个新品上市，竞争对
手都会有意无意地出台各种促销手段来抑制对手的成长，其间北方严寒的季节使
各冷饮企业纷纷出台激励终端的奖励措施，因此各个渠道都成了厂家角逐的阵地。
首先是地方强势品牌华义发力，对其平时很少促销的畅销１０年不衰的产品“大
脚板”出台强力促销政策，梯形坎级的返点最高可拿到１５％；随后北方冷饮知
名企业德氏、宏宝莱、雅朝等纷纷对自己的脆皮产品实施促销，在打击竞品的同
时加大力度推广自家的“巧味道”、“巧克力圣诞”、“快乐星期五”等新产品。
与此同时，伊利的同城老对手蒙牛也出台了针对“随变”和“东三雪”的大力度
促销。在哈尔滨市场，除了伊利、蒙牛实行配送平台制，其他企业均实行网状的
二级分销模式，其中以地方强势品牌华义和德氏的市场份额最大。因此每个促销
都会有各自的效果，都会对竞品的推广造成一定的阻碍，因为９０％的渠道是重
合的。    面对竞争对手疯狂的促销，伊利并没有盲目跟随，而是在市场的精耕细作上
下足了工夫。一方面加强了对冰柜管理员、跑单员的培训和管理，对送货员也实
行了一系列的薪酬激励制度；另一方面精心宣传公司的促销政策，无论是针对终
端还是消费者的促销，宣传和展示工作都做得无可挑剔。同时，伊利各个平台的
经销商也尽职尽责，分销工作做得很到位。这一是得力于伊利对平台的良好管理
；二是各项费用及时足额到位，各项承诺兑现得很好；三是其市场管理规范，很
少有窜货行为发生，使各经销商能保持合理的加价利润空间。    不过，市场最终是要靠消费者认可的，他们才是产品的最终买家。起初，伊
利各分销商每天能走６０～１００箱货，逐渐市场终端的货物流通越来越慢，最
后每天只能走１０多箱货，好的也不过３０箱左右。到６月末，其孙家站周转库
积聚了大量的预销库存的真棒，而很多畅销品如玉米香、巧乐兹因为库容问题出
现了经常性的断货。    公司清仓指令下达后，由于哈尔滨市场的基础较好、分销率高，因此伊利哈
市分公司并没有在清仓之初就急于求成大量放水，而是颇有耐心地渐进式地执行。
起初，不间断地搞“三赠一”，以市场上畅销的两个产品（如巧乐兹、玉米香等）
加一个真棒组合成套餐形式销售，将销售最不景气的“雪晶心”顺利清仓。但随
着市场人员的调整以及来自市场等方面的压    力加大，其操作市场的耐心似乎也无法把持了，逐渐实行“二搭一”乃至
“一搭一”。到８月末，很多客户的库存以１２～１５元／箱的价格清仓，完成
了公司８月底清仓的目标。    在一个庞大的省会市场，作为冷饮界的老大，仅仅实现了几百万元的销售额，
却付出了如此大的代价，以这种方式结束一个新品的销售，令人为之扼腕叹息。
不过在这个北方名城，真棒的失利还不能动摇人们对伊利这个行业第一品牌的认
可和尊敬，伊利的营销队伍确实“真棒”，他们是一支优秀的营销团队。    不变的营销策略与千变万化的市场    年来，伊利冰品相继推出的苦咖啡、四个圈、巧乐兹等主打产品都获得了很
大成功，此番推出真棒却走了麦城。胜败乃兵家常事，重要的是从反思中获得有
益的经验教训。    一、市场的变化有哪些，影响有多大？    每年的冷饮市场都会随着消费水平的发展和文化潮流的变迁而出现一些新的
特征，２００４年冷饮市场有三个特点：一是消费者需求发生变化，由追求口感
复杂、结构新颖独特向返璞归真方向回归，纯冰糖、大冰棍产品火爆。二是消费
者品牌意识仍然淡薄，指牌购买率和品牌忠诚度仍然偏低，而对价格十分敏感。
面对２００４年冷饮原材料价格暴涨，很多企业陆续推出中高档产品，但大都以
失败告终。三是整体市场形势变化，功能性饮料崛起，瓜分了一大块冷饮市场，
冷饮市场出现一定程度萎缩。    二、期望该多高，市场调研和测试该做多细？    对一个新品期望值过高，市场调研和测试精度不够是其失败的一个主要原因。
目前冷饮市场新品的推广难度为业内人所共知，这对研发部门和市场部门提出了
更高的要求，要求产品口感、包装、形状以及传播、推广等方面凸现差异化，同
时二者良好的沟通和协调是新品推广成功的关键。因此新品上市前，细致科学的
市场调研必不可少，特别是在市场跨度大、区域市场自然特征各异的情况下，更
要做好产品上市前的口感测试、包装测试等工作，通过对调研和测试结果的系统
分析形成切实可行的销售计划和推广策略，以避免产品上市后计划超前、传播超
前、推广超前，但产品近11本身不被消费者接受的尴尬局面。    三、风险有多大，采购、生产与销售该如何结合？    不少企业往往忽视了对采购、生产、营销推广等环节的整合以避免各自为政，
忽视了按照“大生产、小库存、勤周转、低风险”的原则步步为营灵活操作，各
部门只关心完成自己的指标，这将危害到企业整体运作的协调，乃至造成市场的
被动甚至失控。所以，营销、生产、采购以及决策部门间必须保持及时沟通，建
立合理的预警机制。    四、决策者的心态应该怎样？    ２００４年的冷饮市场上，在中央电视台打广告的新品几乎没有一个推广成
功，这是“经验陷阱”的又一次写照。营销的手法可以是感性的，但营销的思维
和决策必须是理性的。市场营销的理性本色，要求决策者必须时时保持冷静、理
性的心态，尊重市场的发展变化和内在规律，抛弃经验迷信。盲目的满负荷生产
备库、对广告作用的过高估计、大量积压后的放水式清货等做法，反映了决策整
体的不成熟和浮躁。天躁下雨，人躁有祸，伊利冰品２００４年２０亿元的销售
目标不是依靠“大跃进”式的营销可以实现的。在浮躁的心态下，“跃进”就会
演变为“冒进”，而“冒进”注定要摔跤。“戒骄戒躁”对于曾经成功的企业来
说，是其持续成功的必要前提。我们衷心祝愿伊利冰品能迅速揩干净身上的泥土，
再现成功者的风范。    相关评述    创意，企业一块永远的伤疤    北京／崔政    近几年来，伊利冰品的主打产品系列依次有苦咖啡、四个圈、巧乐兹、真棒
等，这其中真棒表现最差，前几个产品上市第一年销售额均在１。２亿元以上且
均持续销售至今。分析真棒市场表现不佳的原因，主要在于产品缺乏新意与传播
推广过于守旧所致。    １。真棒的产品定位较之前几年以巧克力作为重要内容之一的主打产品（如
四个圈、巧乐兹等）没有新意，而在商品化过程中，“真棒”的命名与目标消费
群的情感沟通和共鸣也很牵强。“真棒”二字与“时尚、美味、营养、新潮、感
官体验”等与休闲类食品（在中国市场特别是二、三线城市和农村，雪糕可归类
为休闲食品）密切相关的诉求似乎均无显在联系。此外，其推出的同一产品线上
的四个产品品种缺乏必要的相互关联。    ２。传播上电视媒体投放量不小，但给消费者印象最深的似乎只有企业叫卖
式的“伊利真棒，要多棒有多棒”。广告需要达成的目标，简而言之就是实现目
标消费群的“我要买”，而非展现企业的“我要卖”，对比蒙牛“绿色心情”及
伊利前几年主打产品（如巧乐兹）在广告片中对产品本身“垂涎欲滴”带给消费
者的感官和情感体验，真棒的传播显然有明显不足。对于食品类产品的传播而言，
感性的诉求必须有相对理性的支撑，即使是休闲食品也不例外。    以上两点中的任何一点，都可以导致一个产品的失败。    第07节 200万元圆一个失败的“终端拦截”梦    某著名洗发露品牌通过“拦截终端”、“决胜终端”取得骄人业绩的背景下，
在各种报纸杂志分析“拦截终端”、“决胜终端”的各种优势的情况下，涌现出
了一大批具有强烈终端意识的销售人才和市场策划人才，他们终端操作能力强，
对市场掌控信心足。于是有一部分人便离开了原有化妆品企业，亲自下海操刀。    在我所认识的人当中，其中就有这么几个人，他们曾在著名化妆品企业工作，
都有从基层销售人员到大区销售经理的经历，销售基本功扎实，本人素质高，有
理想、有抱负，对自己操作终端市场很有信心。王宾，在２００１年３月离开了
原有的企业，将自己打工辛苦积攒下来的钱悉数投资，以满腔的热忱创建了一个
新在的洗发露品牌，在不到半年的时间里，除在仓库留下一堆洗发露外，最后不
得不心灰意冷草草收场。李俊，在原有合资化妆品企业很有发展，后被国内某知
名民营企业作为人才挖走，聘为销售总监，专门负责开发新的洗发露品牌，希望
通过他对洗发露终端市场的操作经验，为企业创造出新的销售增长点。李俊也不
孚众望，很快制定出一套完整的销售策略，无论从产品、价格的定位，还是从渠
道、促销的设计，都无可挑剔。公司也很支持，投入了大量的资源，很快，产品
出来了，电视广告在全国天天播放，产品投放市场的时机也不错，正好在销售旺
季到来之前，可以说，这是一个经典的终端操作模式。可一年下来，除了留下没
完没了需要报销的终端卖场的买单（进场费、条码费、陈列费、店庆费、促销小
姐管理费、快讯费等）和仓库一大堆产品外，全线亏损。最后，李俊不得不引咎
辞职。到现在还在反思，自己究竟错在哪里？难道“终端拦截”方式有问题？以
下就详细介绍一个典型的洗发露终端操作案例，希望能给予读者一些启示。    珠联璧合，创业第一步    彬，某著名大学化学系研究生毕业，在某著名化妆品企业研发部门工作，熟
悉洗发露的配方和生产技术。何勇，某名牌大学管理系毕业，在某著名化妆品企
业从事销售工作，熟悉终端操作模式。张彬和何勇虽不在同一家公司工作，但是
经常联系，是好朋友，俩人一拍即合，希望合伙开一家化妆品公司，专门生产销
售洗发露系列产品。    由于两人的合作有很好的卖点，一个在洗发露的生产和技术上可以说是专家
；一个在洗发露的销售管理方面可以说是行家。很快，便有人愿意投资，旗开得
胜，刚开始的注册资金就达到２００万元。    为了充分发挥张彬的生产技术优势，需要建一个化妆品厂。于是，他们租了
一个标准的厂房，年租金６万元，又用１５万元进行了装修改造，并按颁发《工
业生产许可证》的要求，建立了一个实验室，使之适合化妆品厂的生产要求。接
下来。用３０万元购买了一套化妆品生产设备，建立了两条生产线。后来，又花
４０万元购买了原材料和包装材料。    化妆品要注重公司形象，他们在武汉市选择了一家很有名气很气派的写字楼，
年租金１５万元，并用去了近８万元进行装修和购买办公设备。为更慎重起见，
花费１万元对公司名称和产品名称进行了图案和名称的商标注册。    新品上市，一切按程序启动    产品功能定位：面临着两种定位的选择：一是根据顾客的不同需求，生产出
不同功能的洗发露。如“去屑”洗发露、“酥油”洗发露、“滋养”洗发露等；
二是在突出“去屑”这一专业功能的前提下，再分为“酥油滋养”型去屑洗发露、
“顺爽柔滑”型去屑洗发露、“去油清爽”型去屑洗发露。为体现技术优势，联
想到宝洁一开始也是靠“海飞丝”去屑洗发露打天下，所以，最后确定按后者进
行产品功能定位。    ２。产品价格定位：为了体现其技术优势，在产品的配方上，用了质量最好
的原料，以期生产出高质量的产品。所以，在价格的制定方面，面对竞争对手的
价格，在洗发露的成本方面，并没有体现出多大的优势，最后，制定出了一个高
质中价的价格，按４００毫升计算，顾客价定在了２８元，出厂价定在１６元，
所有终端费用由厂家支付。    ３。产品规格定位：为给予消费者更大的优惠，将规格定为２２０毫升、４
２０毫升和８２０毫升，分别比市场上的正常规格多出２０毫升的含量。    考虑到没有电视广告支持以及较高的出厂价，新产品在流通渠道上没有优势，
只能选择通过终端实现销售，通过促销小姐的推荐和大量的赠品派送来吸引消费
者。在终端的渠道组合上，采用了以下两种方式：    １。直供。在武汉市周边城市，选择了１０家Ｋ／Ａ卖场，由公司直接供货、
直接管理；    ２。招商。通过《中国化妆品》杂志和人员两种方式进行招商，很快，便有
６家地区级经销商与他们进行了合作。为此，公司支付广告费１５万元。    终端陷阱，一个无底的洞    1.费用支持：实践证明，对于新品洗发露来说，经销商并不太在意洗发露的
出厂价以及顾客价，最看重厂家提供的支持，尤其是终端卖场所需支付的各种费
用，如进场费、条码费、快讯费、陈列费、节庆费等，这些费用有的是一次性结
清的、有的是每个月都要支付的。一次性费用还好控制，每个月的费用给予的压
力就很大，由于新品洗发露的销售受促销小姐的推销能力、促销赠品的吸引力、
促销地点、促销时间的影响太大，存在很大风险，所以经销商不愿承担，这些费
用有时加起来要大于经销商的首期回款。    ２。人员支持：新品洗发露，由于没有广告支持，只能靠促销小姐现场推销，
实现“终端拦截”。但促销小姐的工资、奖金、管理费等，都不得不由厂家支付。    ３。赠品支持：新品洗发露仅有促销小姐的推销还不够，必须有赠品赠送，
以便能给予顾客一个购买的理由。随着“终端拦截”的厂家越来越多，产品赠品
的价值也越来越高，从１元左右成本价的钥匙扣到６元左右成本价的太阳伞。为
了增加产品推动力，提升经销商信心，他们专门从深圳定制了一批太阳伞和钥匙
扣，作为买一送一的赠品。公司支付了１５万元定制了首批赠品。    ４。促销用品支持：“终端拦截”必须有好的氛围，包括宣传品和促销道具。
于是，他们便专门请了一家广告公司对企业进行了ＣＩＳ策划，并定制了一批Ｐ
ＯＰ海报、促销桌、一拉宝、吊旗、气球、挂卡、店招等，可以说，各种促销用
品应有尽有。ＣＩＳ策划和促销用品费用共计２０万元。    经过近半年时间的准备，他们完成了销售前的一切准备工作，包括：营业执
照、生产许可证、卫生许可证、产品检验报告、经销商协议、销售人员工资奖金
制度、促销小姐工资奖金制度、差旅费报销规定、销售培训手册、招商手册、销
售人员的招聘与培训。    然而，这半年时间，已经花去了１７５万元，其中，为建厂就花去了１０１
万元，余下２５万元，要支付在筹备期间的工资和交际费１０万元，最后，在正
式开始销售之前，就只剩下１５万元，这１５万元还要支付每个月４万元的工资、
终端卖场费用。    为此，公司希望通过招商尽快实现销售。很快，在两个月内，招到了地区级
经销商６家，其销售场所集中在地区和县城的Ｋ／Ａ卖场，平均每个经销商回款
５万元，实现销售回款３０万元，可以说，出师还算顺利。可接下来在帮助经销
商消化这些产品的时候，问题出现了。首先，这３０万元的产品（含铺底），生
产成本不少于１２万元；需配送９万元赠品（按买一送一配送赠品，即买一瓶４
００毫升洗发露送一把太阳伞计算）；进场费需要支付１２万元（按每个经销商
在当地进入５家卖场，每个卖场进场费平均４０００元计算）；陈列费每月需要
支付９０００元（按每个卖场每月平均所需陈列费３００元计算）；促销小姐管
理费每月需要支付３０００元（按平均每个卖场每月收取１００元促销小姐管理
费计算）；促销小姐工资奖金每月需要支付１８０００元（按平均每个促销小姐
每月工资奖金６００元计算）。按平均每月每个卖场销售６０００元（顾客价）
计算，则要消化这３０万元的产品需要３个月时间，而所需成本和销售费用共计
为４２万元。也就是说，每实现消化３０万元的洗发露，要多支付１２万元的费
用，换句话说，洗发露是“不做不亏，一做就亏”。但是，如果没有进场费、陈
列费、促销小姐管理费等终端费用，则可以赢利７。２万元。    接下来的情况可想而知。投资２００万元，从筹备建厂到销售举步艰难，只
用了不到一年的时间，留下的，除了空旷的厂房和一批高质量的洗发露外，就是
一连串的悔恨：    １。如果当时不建厂，做ＯＥＭ加工该多好，１０１万元的投资就可以节约
了。    ２。如果不选择洗发露，而是选择其他产品、其他行业的话，可能也不会输
得这么快、这么惨。    ３。如果不生产高质量的洗发露呢，该可以节约多少成本？！生产高质量的
洗发露并没有像他们想像的那么受消费者欢迎。    ４。如果不选择终端？如果不承担终端费用？    ５。如果没有“拦截终端”、“终端制胜”取得成功的榜样企业？    ６。如果没有各种销售专家对此的大加赞赏？    ７。如果终端收费没有这么黑心？    ８。如果……    ２００万元的投资已化为泡影，究竟是谁的错？“终端拦截”还要走多远？
还能走多远？    张彬和何勇再也没有以前的冲动，除了以上的一连串的悔恨之外，他们也悟
出了一些道理：产品差异性小，市场需求量大，消费速度快，品牌关联度高，且
大部分销售需要通过终端实现的产品，这类产品生产出来很简单，但要培育市场
就很难，所以这类产品只适合资金雄厚的企业或大企业，如洗发露、沐浴露等产
品。产品差异性大，有独特卖点，市场有一定需求量，且市场赢利足够维持该产
品的发展，该类产品适合中小企业开发，尤其适合投资不大的新企业，如圆珠笔、
一次性打火机等。    还有：目前终端的不断扩张需要费用支撑，而终端卖场零售利润的不断降低，
使原有零售企业的惟一利润来源不断下降，零售企业为了生存和发展，他们也会
把目光放在厂家身上。这时，作为厂家应该考虑的是：从消费者实现的利润是否
足够满足零售企业不断增加的费用？    零售终端，究竟是谁的天堂？    第08节ＫＣ酒业：理念与执行的落差    ２００３年，白酒产业引各方资本竞折腰。健力宝、天士力、力帆等国内知
名企业相继跃入“酒坛”，意图切分白酒市场蛋糕。在这场营销战中，“打造品
牌”成了几乎所有白酒新军挂在嘴边的口头禅。    但是品牌是什么、品牌营销该怎么做，又有几家能透彻领悟并脚踏实、持之
以恒地实施？这些知名企业在２０世纪８０年代末至９０年代间造就的辉煌是否
可以在烽烟四起的白酒界轻松拷贝？我们无法预言明天，但可以鉴定过去，审史
度今。    ２０世纪９０年代后期，国内某著名民营化妆品企业觊觎白酒行业的未丰厚
利润，携资本入黔，投资于某大型国营酒厂，并更名为ＫＣ酒业，生产、销售以
ＫＣ为主品牌的系列中高端白酒。ＫＣ酒业怀着理想与激情，希望运用品牌营销
的先进理念整合资源，在３～５年内将ＫＣ打造成中国白酒新贵。时光在惨烈的
竞争中流逝，ＫＣ酒业由零开始拿下市场方寸空间，年销售额超过亿元，可就在
这道门槛上，营销的瓶颈仿佛一只看不见的手将销量定格。眼看着后起之秀纷纷
超越，同时期入市的“小糊涂仙”、“金六福”早就分取了更大的蛋糕，而营销
理念先进、品牌意识强烈的ＫＣ酒业究竟是怎么了？    作为ＫＣ酒业的黔籍朋友，笔者多年来关注着ＫＣ的每一步发展，为其乐，
更为其叹。它身上浓缩着民营企业进行品牌营销的不成熟经历，值得大家反思。
我们的老板和职业经理人，是否能从中找到自己企业的影子？    叹息一：定位不清晰品牌核心价值缺失    牌建设的首要工作就是明确品牌的定位和核心价值，全力维护和宣扬品牌核
心价值已成为国际一流品牌的共识，这是创造金字招牌的秘诀。    ＫＣ酒业不是不知道品牌核心价值的重要，但却苦苦寻觅而未果，是自视过
高，还是喜新厌旧？将每一件广告作品看做市场的营销试验，这样的代价未免太
高。ＫＣ酒从早期的情感系列开篇，到紧随而至的古酿回香的品质诉求，发展至
中期备受争议的名人广告，却又笔锋一转，折向强调品质的轨道。２００１年
“礼”篇广告横空出世，不久即戛然而止；自称“贵在真”的ＫＣ酒又于２００
２年末推出一影视明星，嚷着“不玩虚的”……５年中５条广告单独看条条精彩，
但是年年变的诉求主题仿佛在唱信天游，根本无法找到对品牌核心价值的定位。
也许大量的媒介投入在一定程度上能促进产品销售，扩大知名度，但对关键性的
品牌资产积累却没有任何积极的帮助。    点评：ＫＣ品牌定位的找不着北，表现出企业对品牌发展方向的迷失与迷茫。
解铃还需系铃人，只有基于对目标市场、竞争环境、消费者的充分了解，找准品
牌差异点，将品牌诉求重复说、专一说、坚持说，这才是赢家。反观国际品牌，
在核心价值明确的前提下不停变换着传播表现，正如百事可乐的广告形式尽管经
常在变，但“年轻一代，张扬个性”的品牌诉求与内品涵不会变。    叹息二：形象朝令夕改品牌个性不鲜明    一次听到ＫＣ的品牌名称就不禁击节叫好，蕴涵着贵气、儒雅、知书达理的
含义，精心设计的品牌ＬＯＧＯ透露着大户人家的不凡气度。好名字是品牌传播
最重要的因素之一，也是品牌形象不可缺少的部分。品牌形象反映品牌给人的感
觉，坚持统一的品牌形象已是国际品牌坐拥成功的公开秘诀。    ＫＣ酒却不幸陷入了品牌形象多变的泥潭。最初的情感篇是由普通人演绎的
百姓故事，力图表现出平凡生活中流淌的点滴幸福，风格朴实平和，易于引发消
费者的共鸣。但不久后，就看到某明星躺在太师椅上一摇一摇回味着酒香，ＫＣ
酒香就此飘入了大众的耳朵。可“香”的故事还没结束，ＫＣ酒迫不及待推出
“风光篇”，似乎惟恐天下只知“香”而不知为何“香”，从选料、用水、储藏
角度展现处处讲究的酿造工艺，却没有考虑消费者是否接受这样王婆卖瓜式的自
夸。“礼”的概念则是紧接着品质诉求出现的，本希望表现知书达理的“礼仪”
之交，却因广告表现与传播口号的过分含蓄，被消费者误解为有“模仿脑白金送
礼”之嫌，莫名其妙归到了礼品路线，丧失了自己原有的本色。也许是公司领导
层意识到这一点，急于扭转形象，于是请来一男明星在打斗中喊出“不玩虚的”
口号，颇具江湖气息，意图传递ＫＣ酒的诚信内涵……    ５条广告片５种表现风格先后登场，多样的传播口号各抒己见——除了最后
企业的标榜还一致外，我们看不见品牌精神的延续，看不明品牌的形象与个性，
品牌资源的叠加效应没有发生，ＫＣ带给消费者的感觉就如云山雾罩，而企业所
花的大把银子因为经常换“跑道”，在市场上激起一阵涟漪后很快又复归平静。    点评：一位企业家曾说：如果你的目标是一定的，那就不要经常换“跑道”，
否则你永远无法到达目的地！单靠一个好名字来支持的品牌形象是极其单薄的，
它需要的是所有的品牌行为都围绕同一个主题，不同的时期都坚持统一的品牌表
现。品牌形象的朝令夕改，难以建立强势品牌。    第叹息三：媒介投放随意性大品牌落地无着落    产品上市以来，ＫＣ酒业的广告力度不算小，但是大量的广告投入却未达到
理想的市场效果，原因何在？    首先，忽视前期基础建设工作，空中轰炸与线下营销脱节。以河南、陕西市
场为例，在终端铺货不到位的情况下，突然大密度推出强势广告，ＫＣ二字只推
到了消费者耳中，却未推到消费者心中。经过１０年的酒类广告大战，消费者日
趋理性，想靠广告砸开人们的钱袋未免太不了解现在的消费心理，市场上见不到
货令厂家丢失了好些快到嘴的“鸭子”。    其次，ＫＣ的广告媒体组合过于简单，没有策略性，单纯倚重电视而忽视其
他形式。在ＫＣ运作的几个市场中，主要是利用省级媒体强大的覆盖网络与庞大
的目标受众扩大产品知名度，这本无可厚非，但是ＫＣ在时段选择上明显有以前
运作化妆品的痕迹，导致目标受众的偏移错位。虽然晚上７～９点是一般广告投
放的黄金时段，但对白酒就不一样，中高价位ＫＣ酒的目标消费者此时或许正在
饭店忙于应酬，或许正在处理未完的事务，根本无暇看电视，这也很好地解释了
为什么连小孩都会背ＫＣ的广告词，但酒店的主动尝试性消费依然很少。    点评：ＫＣ线上传播与线下铺市的脱节，可以美其名曰“饥饿营销”，但实
际上造成资源的极大浪费。此外，强势媒体虽好，但非主流媒体也有它的长处，
如果单纯倚重大媒体，不知创新，很难在市场上出奇制胜。    叹息四：忽视市场调研品牌发展基石不稳    财的点子明明摆在眼前，为什么还要投入时间和金钱做调研？“谈到市场调
研，企业总是将信将疑，他们质疑为考证一句话而投入大量费用做研究是否值得？    想当然地做市场，跌跟头是迟早的事。实力雄厚的ＫＣ酒业愿意在广告上一
掷千金，却不愿在调研上花小钱，吃了不少自以为是、闭门造车的亏。比如，前
期的双品牌运作就是ＫＣ一厢情愿的做法，一个白酒新军在对行业还缺乏基本认
知的情况下，要同时导入两个品牌做全国市场，是过分自信还是资本的力量被无
限放大？好在它不久后就鸣金收兵，集中资源专心经营ＫＣ品牌。    在调研上付了学费之后，ＫＣ开始重视调研，ＫＣ最近的新品上市都经过反
复论证，这一定是尝到了调研的甜头。    点评：市场调研是品牌发展的基石，它可能揭示产品不易察觉的市场潜力或
危险。没有经历市场调研的品牌建设就像空中楼阁，这是中国企业的一处硬伤。
国际品牌重视调研，是因为调研大大提高了品牌成功的安全系数。    叹息五：引进外脑频内耗品牌监护待整合    自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧“。ＫＣ酒业是国内民企
中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管
理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到”通往罗马最近的那条路“。想法
没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行力、控制
力的极现实问题。    自１９９８年以来，ＫＣ酒业先后与国内数家４Ａ广告公司有过合作，从零
单的包装设计、ＣＦ制作到全面的整合营销推广，但结果喜忧参半：外脑引入了
一些新思维，每次沟通都是对员工头脑很好的激荡，可是在提供可行性策略、指
导具体战术方面总是感到重面轻点、不尽如人意。１９９９—２００２年间，它
实际处于一个非常矛盾的状态，既知道要尊重外脑的专业水平，又对自己的分析、
判断、把握能力有十足的自信，因此常有付着高昂的代理费却牵着广告公司鼻子
走的事。更可叹的是牵着鼻子却找不到方向，经常迫于时间压力勉强接受一个设
计或创意，由此造成的后果也就不难预料。    分析合作不尽如人意的原因，“木桶理论”是大家都认可的解释。ＫＣ需要
检讨：首先，初始阶段对外脑有不切实际的过高期望，一旦发现难遂人愿就大失
所望，对外脑不信任态度的公开化造成双方沟通障碍，信息不对称加剧；其次，
选择外脑有主观成分，未建立科学选拔、任用、考核外脑的机制与方法，ＫＣ第
一家代理全年整合营销的４Ａ公司甚至没有白酒行业的服务经验；最后，执行力
不到位，许多策划、方案在实施时走样，没有良好的反馈与评估，铺货、分销不
及时等原因都直接影响到方案效果，从而更影响了大家对外脑的信任。    从外脑方面说，如果与ＫＣ合作的那些广告公司能少些浮躁，少些功利心，
不急于全盘推翻前任的东西，而是多为企业考虑些品牌的发展与延续，那么ＫＣ
品牌资产的积淀也许会比今天丰厚得多。    点评：中国营销界的外脑市场良莠不齐，因此企业领导一方面要对外脑的策
略指导作用有清醒的认识，另一方面必须掌握如何筛选和运用外脑专业知识和经
验的方法，从而真正达到为我所用，提高自身品牌管理与营销水平的目的。    叹息六：棋逢对手被动跟进失去品牌发展原动力    功的营销在于创新加执行，其中创新能力是至关重要的一环。早期ＫＣ酒业
在创新上曾表现出一些很出彩的新思维和新手法：它为主打品牌精心设计了八角
形的外包装，凭借独特的造型区别于各路竞品，在市场上独树一帜；当白酒广告
还是处于产品认知阶段时，它最早利用情感诉求，制作了系列短片大密度投放，
诠释减压、减负的生活哲学，相比后来的“喝杯青酒，交个朋友”、“好日子离
不开金六福酒”等广告语难分伯仲。    但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压
力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战
又突然打响，令初涉酒市的ＫＣ感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局
面出现。ＫＣ密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，
以他人之长补自己之短。    竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是
跟进，还是寻求突破与差异化？ＫＣ酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研
缺乏重视，ＫＣ对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的
城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、
利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如
Ａ酒的成功是广告与软文做得好，Ｂ酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，Ｃ
酒已经在几大电视台买单千万了，Ｄ酒分星级制高中低市场可以一网打尽，Ｅ酒
在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功
的背后需要各种资源的整合，绝非一两句话就可以概括。ＫＣ恰恰忽视了这一点，
在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过Ａ酒，
坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过Ｂ酒，消费者也开始厌倦；品种分级反
而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、
买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因
同类活动太多未能抓住眼球——ＫＣ陷入了没有风格、四不像的窘境。    点评：竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自
我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于
落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设
想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又
顾此失彼要简单、有效得多。    叹息七：品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠    Ｃ酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的
起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许
多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而
严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。ＫＣ在这个问题上重堵截
而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的
前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？    ＫＣ酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，
在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系
统”的组织架构和几十个ＳＯＰ，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市
场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、
大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减
少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此
外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，
基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程１０多天。在白酒行业如
此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱
发了经销商的抱怨……    点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控
制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合
作才是在市场中立足的关键。    Ｋ叹息八：品牌应融入企业文化理念推进以人为本    业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，绝不是一本《员
工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的
价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。    ＫＣ在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的ＣＩ、ＶＩ一
应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：    １。一切为销售让步，忽视员工培养与培训。ＫＣ酒业是以销售为导向的民
营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。    ２。求贤若渴，却留才乏力。ＫＣ酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、
网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激
励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常
陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家
……    应该说，ＫＣ酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒
企业试图挖走ＫＣ的员工，ＫＣ员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不
少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，ＫＣ难道
不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！    点评：“２１世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；２１
世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为
企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自
食苦果。    总体而言，ＫＣ酒业仍是家有前途的企业，它最大的缺点是经验主义，最大
的优点则是先进的营销理念以及打造品牌的决心与信心。目前ＫＣ酒业正进入整
盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优
化重组后，新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人
生路，多少爱相同，好酒一杯中”，行文至此，ＫＣ酒业的广告主题歌又在耳边
响起，祝愿ＫＣ一帆风顺！    第09节企澳洲乐康膏：邯郸学步难出困局    身海外的澳洲乐康膏，一开始就以追随者的姿态进入排毒养颜市场，推广受
挫后，转向跟进同类产品的市场策略，历时半年，先后投入３００余万，最终偃
旗息鼓，草草收场……    最初的市场设想    一、产品情况    澳洲乐康膏（英文名为ＮＵ－ＬＡＸ）是从澳大利亚原装进口的具有“润肠
通便”功能的保健食品，其主要成分为澳大利亚原产无花果、干桃、杏仁、塞纳
叶等植物混合物，褐绿色，膏状，微甜，无花果味。澳洲乐康膏“润肠通便”的
效果非常明显，一般首次服用８小时就有反应，主要反应是“上厕所”。    澳洲乐康膏的食用方法稍显麻烦，食用时，需用餐刀把膏状的澳洲乐康膏分
割成大约１２份，然后再分次食用，未食用完的部分需要储存在冰箱里。    由于澳洲乐康膏显著的“润肠通便”功能，与国内炒得比较成熟的“排毒养
颜”的概念非常接近，同时，“排毒能够养颜”的观点经过这几年的宣传已经被
广大爱美女性所接受，澳洲乐康膏再进入这个市场将节省很大一笔教育成本；另
一方面，“排毒养颜”产品已经老化，必将有一个新生的换代产品替换之，因此，
走“排毒养颜”的产品概念是选择“澳洲乐康膏”作为试销产品的初衷。    二、目标人群定位    澳洲乐康膏的目标人群定位是“收入水平在１８００元以上，２０岁至４０
岁都市白领阶层的女性”。之所以把目标人群定位在这类人群，主要是因为受产
品定价策略、收入水平、消费习惯和心理、目标利润等因素共同决定的。    三、市场定位    澳洲乐康膏的市场定位在“排毒养颜市场的追随者”。由于从市场反馈回来
的各种信息和多年的市场营销经验来判断：排毒养颜的产品生命周期已经老化，
到后期，必将有一个新的换代产品替换之。但由于排毒养颜目前的市场份额、企
业实力及产品知名度等因素，排毒养颜要退出市场必将还有一个阶段性周期；同
时，新入市的澳洲乐康膏也必将有一个成长过程，所以，我们把澳洲乐康膏定位
在“排毒养颜市场的追随者”。    四、产品定位    澳洲乐康膏这一产品主要定位在“排毒养颜的换代产品，新一代排毒养颜类
产品”。这个定位的目的非常明显，就是要使澳洲乐康膏逐步替换掉“排毒养颜”。
当然，这个过程将是非常艰难和漫长的。    五、宣传定位    澳洲乐康膏的宣传定位是“来自澳洲的口服化妆品”；功能广告语是“１０
０％纯天然水果精华，净肠美容８小时见效；清补结合，清毒不蓄毒”。    为什么要把“澳洲乐康膏”宣传定位在这样一个概念上呢？首先，强调“澳
洲乐康膏”是进口的产品，这样可以有别于国内产品，毕竟此类进口产品还是较
少的，同时增加产品的附加值，使得澳洲乐康膏较高的产品定价可以和其进口背
景匹配，也和大部分消费者对进口产品的认识吻合；其次，“口服化妆品”虽然
早就有人提出了这个概念，但还没有被大面积炒作过，同时，增加了产品的“养
颜”功能可以更好地使“口服化妆品”的提法与我们所期望的产品定位相吻合；
再次，“清毒”的概念比“排毒”的概念更具有绿色安全的含义，与澳洲乐康膏
的水果制品的背景匹配，而支持这一宣传定位的基石就是“１００％纯天然水果
精华”。    六、价格定位    由于巨额广告的投放和利润的较高期望水平以及较高的进货价格都使得澳洲
乐康膏的价格定位于“中高档口服美容保健食品”，定价为１８６元／盒，一盒
为２５０克，可食用１２天。（这里明显可以看出，澳洲乐康膏的定价完全是人
为的，根本没有测试消费者心里愿意为此支付的成本，这就为以后试销工作的彻
底失败埋下了伏笔。）    七、媒体组合    由于澳洲乐康膏的目标人群为“收入水平在１８００元以上，２０岁至４０
岁的都市白领时尚女性”，而这类人群大多都是上班族，依据他们的信息接受渠
道和消费习惯，确立了“报纸、电视为主，户外为辅”的媒体组合策略。另一方
面，概念营销也必须要借助报纸和电视才能够把比较新颖的概念阐述清楚，所以，
我们一开始就确立了这样的媒体组合方案。    八、渠道策略    同样针对目标消费群的购买习惯，澳洲乐康膏确立了“商场、超市、大卖场
为主，药店、美容院为辅”的渠道策略，而且我们希望澳洲乐康膏能够成为商场
里的另类“化妆品”。    以上就是我们在试销澳洲乐康膏之前所确定的定位和策略，应该说我们在策
划澳洲乐康膏时还是经过仔细研究和分析的，而且目的非常明确，我们要在排毒
养颜的市场份额里分一杯羹。    但实际销售情况却是另外一个模样，真所谓“人算不如天算”，再好再周密
的计划与实际情况总是有差异的。澳洲乐康膏的试销工作同样如此，而且出入还
很大。这可能就是为什么新产品上市总是要“试销”的缘故吧！    试销阶段实际情况    第一阶段：探索    从２００３年１月份开始，澳洲乐康膏分别在青岛、威海、烟台、苏州四个
城市试销。从１月份到３月份３个月的时间里，４个城市基本上是完全按照既定
市场策略在运作。    １。媒体情况    在媒体选择上，青岛以《半岛都市报》为主，且基本上是半版或整版为主，
辅以青岛电视台一套、二套，白天和晚上高密度投放，广告片长度为３０秒；烟
台以《烟台晚报》为主，由于《烟台晚报》广告价格较贵，所以该报纸广告较少，
投放的面积一般以１／３版为主，辅以烟台电视台一套；苏州以《姑苏晚报》为
主，辅以苏州电视台一套、二套，威海以《威海日报》为主，辅以威海电视台一
套。    在媒体内容上，报纸均以《与世界同步，享受地道澳洲生活——ＮＵ－ＬＡ
Ｘ，净肠美容，健康时尚》《ＮＵ－ＬＡＸ，风靡欧美６５年的时尚美容佳品喜
临中国》等等作为入市阶段的告知性广告；电视则一直以在北京拍摄的３０秒广
告片为主要投播对象。上述两项４个城市每月投入合计６０万元。    ２。渠道情况    由于商场、超市、大卖场高昂的入场费，使得第一阶段的渠道选择与最初预
期不一样，加之企业的药品营销背景和经验，使得第一阶段药店成为了实际的主
要销售渠道。    ３。周边拓展情况    县和县级市设立办事处，与市区同步开发。    ４。热线反馈情况    热线是直接检验广告宣传效果的有效手段之一，尤其能够检测报纸广告的投
放效果。从第一阶段热线反馈情况来看，每一期报纸广告从二十几个到五六十个
不等，当然，这与报纸广告的版面位置与大小，报纸本身发行量以及广告文案的
内容、排版设计等因素有关，但与我们最初设想的热线量有很大的差距。我们在
仔细分析、排除了多种影响因素以后，基本认定之所以热线量不足的原因是由于
报纸广告内容所导致的；另一方面也说明我们的媒体整合还不到火候，还没有形
成很好的市场氛围，媒体的整合力量还未发挥出来。四个试销市场情况基本一致。    ５。渠道销售情况    从渠道出货量来看，销售才刚刚开始，广告的效果基本上还未发挥出来，也
就是说还不足以用现有渠道的出货量来判定“广告是否有效”。从我们在３月份
的市场调查情况来看，现有销售纯粹是靠店员推荐产生，而不是消费者主动指名
购买，比如青岛市场从“３个直销柜的销售要占全月销售的７０％”这一点就可
以判断出上述结论。    ６。促销活动情况    在３月份，４个城市基本上都搞了一次大型试服活动，最具代表性的是青岛
的促销宣传活动。为什么我们要搞一次试服活动呢？经过３个月立体广告的狂轰
滥炸，已有很大一部分人群关注我们产品，我们只要针对这部分关注我们产品的
人群举行一次试服活动，必将有很多人参加。所以，我们怀着必胜的信念策划了
这次试服活动。在３月２２日、２３日两天（星期六和星期天）在青岛的当代广
场举办了一次大型广场文艺表演活动，凡到现场的观众都可以免费试服澳洲乐康
膏，并可以参与现场免费抽奖活动。此次活动我们提前了一个星期在报纸、电视
上大做广告，确实做了充分的宣传工作。我们希望前来试服的这一批潜在消费者
通过体验澳洲乐康膏“快速见效”的特点，形成第一批真实消费者，然而，残酷
的事实却是，到现场参加这一活动的人寥寥无几，绝大多数都是路过现场被吸引
过来的。这与我们的最初设想差距实在是太大了！是什么原因导致这一出人意料
的现象呢？后来我们分析发现主要是由于以下原因造成：    （１）试服用活动本身没有太多新意，消费者对此类活动司空见惯，活动不
够吸引人；    （２）人们对澳洲乐康膏还没有一个深刻的认识，澳洲乐康膏对消费者还没
有吸引力，消费者也根本不关心澳洲乐康膏的活动；    （３）场地离商业中心距离过远，不便于消费者参与；    （４）活动宣传可能不够到位。    第一阶段总的来说是不够成功的，与我们最初的估计差距太远，无论从现实
的销售量还是热线量来看都不理想。从投入产出来看，产出量更是低得惊人，４
个试销城市第一阶段１８０万元的投入基本上是打了水漂。既然是在试销一个新
产品，那么我们就需要不断地尝试、分析、总结、改进。在后来的总结中，我们
在分析第一阶段的试销情况时这样总结道：在技术上，忽略了新概念的教育工作，
忽略了市场培养工作，而这个过程是比较漫长的，至少可以肯定不是３个月；在
思想上，急于求成导致了市场基础工作不扎实，宣传指导思想冒进；在宣传内容
上，我们的诉求点是否就是消费者所需要的利益点，我们目前不能肯定。    第二阶段：模仿    与此同时，市场上另一个同类产品“解放蔬而康”销售火暴，同样作为“润
肠通便”的保健食品，“解放蔬而康”的核心概念是：宿便是导致女人色斑、痤
疮、皮肤粗糙、小腹凸起的主要原因。所谓“宿便”就是指在人体肠道褶皱里常
年无法排除干净的“旧便”。女性容颜的破坏是由于“宿便”在人体内产生大量
毒素后被人体再吸收所致。在宣传上，“解放蔬而康”的媒体使用非常单一，策
略非常明确，那就是集中所有资金投入《半岛都市报》，目标锁定中年女性，而
且是整版整版地投放，其他报纸基本不投，电视不投放，户外也不投放。在报纸
文案风格上，“解放蔬而康”尽其所能地用一些最形象生动的字眼来描述什么是
“宿便”以及“宿便”的危害等，比如：宿便像腐肉，排出香蕉便等等。在价格
上，“解放蔬而康”要比“澳洲乐康膏”便宜许多，“解放蔬而康”的市场定价
是５６元／盒，可用１０天。    在青岛市场，“解放蔬而康”在青岛最大的药店“北京同仁堂青岛药店”每
天可以销售２５０盒左右，而同期澳洲乐康膏每天销售不到１０盒。在报纸热线
量方面，同一天的报纸，甚至在澳洲乐康膏版面位置、版面大小更优的情况下，
“解放蔬而康”的报纸广告可以产生３００个左右的热线。在销售和热线形成鲜
明对比的情况下，我们仔细研究了“解放蔬而康”文案的内容、市场策略后发现
：虽然我们认为他的文案很恶心，甚至很龌龊，但消费者却认为很形象、很科学，
也非常具有可读性。为了验证我们的发现，我们决定在一个没有“解放蔬而康”
的市场做一次实验，那就是拿“解放蔬而康”的文案、机理用在澳洲乐康膏上，
看热线反应究竟如何。正好，烟台没有“解放蔬而康”，于是我们把“解放蔬而
康”的文案、机理用在澳洲乐康膏上进行尝试性投放，结果同样版面位置和大小
的广告居然能够产生２５０个以上的热线，而在此之前却不到３０个热线。    这对于在黑暗中苦苦摸索的澳洲乐康膏的试销者而言，简直就是如获至宝，
我们似乎看到了沉甸甸的钞票直往我们的腰兜里钻，挡都挡不住。热线的裂变式
增长，大大增强了我们的信心。我们意识到，澳洲乐康膏在第一阶段之所以迟迟
不能打开市场局面，绝不是因为报纸文案风格的问题，而与第一阶段的定位和策
略有很大关系，我们开始检讨第一阶段的定位和策略。    为了进一步验证报纸文案的有效性，我们决定迅速扩大实验城市，并抢先一
步在没有“解放蔬而康”的城市使用，于是，我们立即在威海和苏州展开。青岛
市场由于“解放蔬而康”的先入为主，我们是否要在青岛也模仿“解放蔬而康”
这一问题上发生了很大的分歧。一部分人坚持“走自己的路”的观点，原因是第
一阶段已经有３个月的广告积淀，市场还不明朗，不能就此否定前期的产品定位
和市场策略是错的，并且“解放蔬而康”已经先入为主了，我们再盲目模仿和跟
进可能会导致得不偿失的后果；另一部分人持大胆模仿的观点，理由是“解放蔬
而康”虽然先入为主，但由于其市场运作的时间还不太久，并没有形成牢固的认
知基础，况且青岛市场这么大，留给我们的市场空间还很大，还可以比一比、拼
一拼，同时也可以检验在存在强势竞争对手的情况下市场运作状况会如何，为以
后的大面积推广和应对竞争对手奠定基础。    在上述争论的过程中，最终决定青岛市场也同样跟进。至此，４个试销市场
全部转向到了“清宿便”的概念上来。澳洲乐康膏也从高高在上的洋品牌一下子
转换成“清宿便”的产品，美容概念逐步淡出宣传，澳洲乐康膏从此成为了一个
地地道道的“排便”产品。于是，澳洲乐康膏开始了转变概念后的又一波宣传活
动。经过３个月的运作，到２００３年６月份时，４个试销市场又投入了近１８
０万元。但是，市场往往和我们所期望的有很大差异，澳洲乐康膏自转变概念以
来，每期报纸广告热线平均都翻了６倍到１０倍不等，但渠道出货却并没有这么
大的飞跃，平均下来，最好的烟台市场的销售也只不过翻了２倍，也就是说销售
的翻倍与热线的翻倍是不成比例的。那么，这又是什么原因呢？虽然热线的增长
并不能完全代表销售就一定会增长，但二者的正比例关系还是存在的。后来我们
分析后发现，价格是导致这一现象的根本原因。由于第一阶段定位和策略的缘故，
澳洲乐康膏的价格是在第一阶段的背景下制定的，但是现在随着概念的转变，澳
洲乐康膏已经不再是最初的澳洲乐康膏了；另一方面，消费者对“排便”产品的
心理成本是很低的，而且市场上同类低价格产品非常多，这样就造成了一个事实
上的瓶颈，即产品价格过高。这就是为什么热线与销售不成正比例的真正缘故。    第三阶段：放弃    既然我们找到了市场的瓶颈所在，那么降价不就解决问题了吗？事实上并非
如此简单，真正赞同这一观点的人没有几个，尤其是最终决策层。由于最终决策
层对此观点的否决，并且由于第一阶段和第二阶段的投入都没有能够有合理的产
出，３２０万的费用已经超出了最终决策层的心理底线，“继续投入还是放弃投
入”成为我们试销者关注的焦点。如果继续投入，那么资金风险将进一步加大，
将超出公司试销新产品的心理底线，要争取公司支持显得比较困难；如果放弃投
入，不仅前面的投入化为乌有，这火辣辣的热线放弃了确实让人心痛！“是否继
续投入”这一问题最终通过新产品论证会讨论决定，但最终的结果是缩减绝大多
数投入，只做维护性投入。    在确定了澳洲乐康膏的最终去向以后，基本上就不再做市场宣传工作，主要
通过“买赠”促销活动使渠道里的货物尽快消化，由此，轰轰烈烈的新产品试销
工作就进入了收尾阶段。    反思    实上，我后来从东北、河南、河北、陕西等市场了解的情况来看，当时在青
岛被“澳洲乐康膏”和“解放蔬而康”所瞧不起的“肠清茶”在上述省份都沿用
了“解放蔬而康”的机理和概念，从市场反应的效果来看，销售还比较理想。    总的说来，对市场的判断和把握不准确是导致澳洲乐康膏试销失败的最主要
原因。同时，这也反映了对产品缺乏整合思想所带来的弊端。另一方面也说明：
通过包装一个概念，３个月广告的狂轰滥炸就能炸出市场的时代已经一去不复返，
任何忽视消费者需求的做法都是短视的，靠“短期概念炒作”来成就市场的机会
越来越小，加上现在营销传播成本已经大量增加，消费者越来越理性，自我、自
觉、自主消费成为主流，短期概念炒作风险越来越大，需要谨慎运用。    第10节背投战略：长虹繁荣与危机并存    ２００４年７月８日，中国彩电业最具影响力的人物——长虹集团董事长、
ＣＥＯ倪润峰，在二度出山三年之后正式卸任。倪的卸任，一度引发媒体对国有
企业产权改革和领导人利益分配的思考。由于产权问题始终没有解决，人们普遍
认为，长虹新当家人赵勇未来肩头的担子并不轻松。事实上，当我们换一个视角
看长虹的时候，我们发现，长虹目前的问题不仅仅存在于宏观层面，还存在于微
观层面。具体而言，长虹的产品战略同样值得反思，尤其作为长虹当家产品的背
投电视。    背投电视对于长虹来说具有与众不同的意义。    从长虹公开数据看出，２００３年，长虹实现彩电销售近１２００万台，其
中背投销售突破５０万台，占全部销量的４％之多；如果以单台背投回款是普通
显像管电视的５倍计算，则２００３年长虹背投销售收入贡献率应该是１８％左
右。这个比例是所有中国企业中最高的。据此我们可以认为，长虹是中国彩电企
业中对背投电视依存度最高的企业。    这种对背投电视产品的高依存度本身无可非议，甚至从某个角度说明了长虹
战略转型的成功。但是，当我们发现长虹对于背投的依赖性几乎完全建立在对Ｃ
ＲＴ背投——一种普遍被认为将很快被ＭＤ背投淘汰的产品基础之上的时候，我
们还敢对长虹的背投战略盲目乐观吗？    长虹背投的表面繁荣    入研究长虹近年来的产品战略，我们不得不承认一个事实，那就是背投战略
的实施，是长虹“第二春”的转折点。没有背投战略的实施和产品推广，也许就
没有长虹的今天。曾几何时，长虹甚至已经走到危机边缘，是倪润峰力排众议强
力推广背投电视项目，才挽救了长虹企业，并为中国彩电行业寻找到一个新的利
润增长点。可以说倪润峰于己于人功莫大焉。    ２００１年春天，重出江湖的倪润峰决定上马背投电视，结果被媒体讽讥为
“背水一投”，在当时看来，这么大的电视是没有市场的。２００１年之前，连
续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩
电老大，此时已疲态尽现，无论赢利能力、行业号召力，还是品牌形象、产品竞
争力，长虹均给人暮气沉沉的感觉。改革，成为长虹必然的选择。但是，倪润峰
下野之后，技术出身的赵勇，无论对市场判断还是产品战略决策，均表现得比较
弱势。此情此景，呼唤倪润峰二度出山已成众望所归。    于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了他称之为“二次创业”的艰难历程。企
业精神再造、产品再造、形象再造工程也随之启动。这就是长虹背投战略诞生的
背景。    当时显像管（ＣＲＴ）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走
到难有大的突破的境地。如果倪润峰依照常规思维，继续围绕ＣＲＴ电视做文章，
另开新天地的可能性非常小。事实上，当时的长虹电视形象已经可以用“惨不忍
睹”来形容，倪润峰曾经对部下大发雷霆：“为什么我们的技术人员连改改产品
外观都不会！”另起炉灶上背投成为最明智的选择。    这就是倪润峰作为企业家的过人之处。他看到了大屏幕时代正在到来。事实
上，他看到的是中国经济的发展前景，是老百姓的房子越来越大的发展趋势。大
房子需要大电视，这个道理再简单不过。    事实上，背投产品１９９９年前就已经出现在中国市场，但是，因为价格不
菲，市场表现乏善可陈，人们并没有投去关注的目光。倪润峰看到了机会：老百
姓生活水平提高了，居住条件改善了，就要买大电视，什么样的电视最气派？当
然是背投。    倪润峰的远见表现为长虹经营状况的极大改善。    据２００２年《中国经济时报》报道：２００１年，长虹扣除非经常性损益
后亏损５８００多万元，除去洪灾造成的４０００万元损失，实际亏损在１００
０万元左右，与上一午２０００万元相比，减亏幅度很大。减亏的主要因素是２
００１年推出的精显背投彩电，背投为长虹贡献了５０００万元净利润。    就在这一年，康佳继续亏损７个亿，连续第二年大幅亏损。厦华电子继２０
００年亏损２。９３亿元后，２００１年又亏损２。８７亿元。海信股票也从上
市初的每股亏损０。４元降到每股亏损０。０３元。    背投战略的实施，对扭转长虹颓势、提升品牌形象的作用是显而易见的。    市场研究人士认为，背投战略的实施，对长虹具有战略意义。这种战略意义
体现在三个方面：第一，它极大地改善了长虹企业形象，为品牌注入了“科技”
因子，这恰恰正是长虹最缺少的；第二，改善了企业经营状况，扭转了长虹近年
来持续下滑的局面；第三，背投战略的成功，极大地激发了长虹员工的自豪感，
增强了企业凝聚力。    这一年，倪润峰意气风发地对媒体说：中国彩电的春天来了。    长虹背投的深层危机    是，当长虹借助ＣＲＴ背投东山再起的时候，它也为自己埋下了严重隐患。    实施背投战略之初，长虹倾注了所有的资源，对于ＣＲＴ电视几乎不怎么推
广了。在这一年，创维瞅准ＴＣＬ推广ＨＩＤ、长虹推广背投的空挡，大力宣传
逐行扫描电视、健康电视、纯平电视，踩准了市场的鼓点，一跃而进入中国彩电
三强之列。新对手的跻入，让中国彩电多年来形成的长虹、康佳、ＴＣＬ三足鼎
立格局变成ＴＣＬ、长虹、创维三强争雄，虽然还在前三名，长虹的强势地位已
经不复存在。而随着和汤姆逊彩电业务的合并，ＴＣＬ正在成长为全球最大彩电
企业，对长虹的威胁越来越大。但是，当竞但争对手争先恐后往前冲的时候，我
们发现长虹却始终将自己的优势锁定于ＣＲＴ背投单一产品之上，从而使企业出
现严重的发展动力不足。    即使完全站在背投的角度，我们仍然能发现长虹战略的缺失，那就是对ＣＲ
Ｔ背投产品的过度依赖以及对背投新技术、新产品缺乏战略准备。一个典型的例
证就是，当ＴＣＬ、创维、夏新等企业大力推广ＤＬＰ背投并且已经拿出实实在
在的产品的时候，长虹还在通过新闻发言人的口声称“ＤＬＰ技术不成熟，只不
过做得薄而已”。这种将企业优势定位于背投，却对代表背投发展方向的新技术、
新产品予以百般阻拦的做法，显然是企业战略缺乏前瞻性的表现。因此，长虹背
投战略显现出非常明显的平面化特征。    在ＣＲＴ背投风行了３年之后，以ＤＬＰ、ＬＣＤ、ＬＣＯＳ背投为代表的
ＭＤ背投纷纷涌现。“谁代表了背投发展方向？”业界开始思考这个问题。    越来越多的迹象表明，旧背投（指ＣＲＴ背投）时代行将结束，新背投（Ｍ
Ｄ背投）时代即将到来。    人们将背投分为“新背投”和“旧背投”以区分两种背投的不同。新、旧背
投的最大不同在于图像表现。在最能代表图像表现力的三大指标（清晰度、亮度、
对比度）上，新背投均有卓越表现，而旧背投始终难以获得实质性的突破，无论
所谓“一代背投”还是“五代背投”，均难以跳出ＣＲＴ的局限，背投要发展，
必须从新技术、新产品入手另立炉灶。    不久前，ＴＣＬ展出了一款厚度只有１７。４ＣＭ的６０英寸ＤＬＰ背投，
乍看起来与等离子电视无异。    另外，同属于大屏幕电视，ＬＤＰ还具有等离子电视不具备的价格优势，同
样尺寸的ＤＬＰ背投，比等离子电视要便宜约三分之一，这使它在和等离子竞争
时，具有相当大的价格优势。    另外，ＬＣＤ背投和ＬＣＯＳ背投图像表现力也很不错，现在的问题是价格
比较高，成市场主流产品还需要时间。    战略过于平面化，是长虹背投危机根源所在    是因为看到了ＤＬＰ背投等最能代表背投发展方向，中外企业纷纷加大了在
这一产品上的投入，并在尽可能短的时间内推出了自己的产品。目前，ＤＬＰ推
广力度最大的中外企业是ＴＣＬ、创维、三洋、三菱，其中，ＴＣＬ推出的超薄
ＤＬＰ背投被认为领先业界３年以上，创维也通过和正德州仪器合作，全面进入
这一产品领域。    但是，就在新背投方兴未艾、竞争对手纷纷卡位的时候，我们却发现有中国
背投老大之称的长虹却默默无闻，还在一味宣传“ＣＲＴ背投是性价比最高的产
品，五年之内不会落后”的观点，显得和大趋势非常不协调。    那么，为什么背投老大却反过来反对ＤＬＰ背投的进入呢？    这其实是由长虹背投战略的不完整性决定的。    目前，背投已经普遍成为彩电企业实现利润的支柱产品，对于长虹的意义尤
其不同。近年来，长虹利润状况持续改善，与背投战略的实施密不可分，已经形
成对ＣＲＴ的严重依赖。    正是因为ＣＲＴ背投对于长虹来说太重要了，当新技术、新产品出现的时候，
长虹有意无意地持排斥的态度，总是希望ＣＲＴ背投在市场上尽可能长的停留，
以便从中攫取更多的利润。应该承认，长虹的ＣＲＴ背投产品做得是比较好的，
但是，正是因为过多地关注ＣＲＴ背投，致使长虹对新技术背投缺乏投入，这实
际上是长虹产品战略缺乏远见的表现。战略短见让长虹的背投优势仅仅局限在Ｃ
ＲＴ层面，因此不具有延续性和持久性。未来发展后劲不足在情理之中。    有评论人士指出：过去，长虹是中国背投事业的推动者和领导者，但是，现
在不是了。    市场的发展不会遂企业一厢情愿，竞争对手也不会因为长虹对ＣＲＴ背投的
“挽留”而放弃新产品的开发。事实上，迅速兴起的ＤＬＰ背投已经严重威胁到
ＣＲＴ背投的生存，长虹自己也开始意识到这个问题的严重性。    事实上，长虹产品战略过于平面化的问题，不仅体现在背投这一产品上，在
数字电视、液晶电视方面，长虹也没有多少优势可言。对于等离子电视，长虹干
脆就是一味拒绝，这样产品的战略，与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济
学理论背道而驰。单薄的产品战略，常常要企业付出极大风险的代价。    因此，对于长虹来说，如何尽快弥补产品战略缺失，是当务之急。只有这样，
才能保证长虹背投战略的完整性，才能保证刚刚改善的经营状况延续下去。否则，
一旦ＣＲＴ背投大势已去，长虹难免不再次陷于危机。    第11节芳草：悲怆的战略失策    安徽有三宝：名酒、电器和芳草。    土生土长的安徽人恐怕Ｗ都不会忘记这句脍炙人口的顺口溜，就是这三宝当
年让安徽的轻工业誉满全国。时至今日，名酒中的古井贡酒仍旧挥洒着风流，电
器里的荣事达、美菱正经历自己的阵痛期，以待重新焕发青春。在北京的王府井
大街和上海的许多高层建筑上都矗立着芳草的巨幅广告，“宝宝起得早，天天用
芳草”已经家喻户晓，曾在２０世纪９０年代一度名列行业第二名的芳草，在新
世纪却早已剥去当时的灿烂外衣，不复往日的风华。    安辉煌    徽芳草日化股份有限公司始建于１９５６年。１９７８年，公司由业内人士
研制出芳草药物牙膏而一举成名。由于疗效显著，芳草药物牙膏一度由医院、药
店开出。２０世纪８０年代初，在短缺经济的宏观形势下，企业又投资兴建洗衣
粉厂，刚开始规模只有１０００吨到５０００吨。到了８０年代后期，随着企业
效益的提高以及市场需求的扩大，芳草公司又进行了洗衣粉项目的扩建改造，年
生产能力提高到３万吨。到９０年代初期，芳草公司的牙膏销量列全国第二，仅
次于上海牙膏厂，洗衣粉也名列全国第六，公司的综合实力位居全国同行业第二。    １９９０年至１９９５年是芳草发展的鼎盛时期，是全国轻工业行业２００
强与安徽省工业５０强之一、中华全国总工会授予国家五一劳动奖先进集体和全
国技术进步先进企业。芳草公司曾跻身于国家５００家最大工业企业，产品出口
到东南亚、中东和非洲等地。芳草商标被评为著名商标，芳草牙膏也获得过行业
最高奖——国优奖。    从芳草公司的发展经历看，企业的顶峰时期是国家“八五”期间。它得益于
“七五”期间洗衣粉项目的技术改造，而２０世纪８０年代末９０年代初经济过
热现象造成的抢购风客观上也为芳草提供了一个良好的发展机遇。１９９１年后
芳草洗衣粉凭着当时风靡全国、国内首创的中草药牙膏的品牌形象和已有的牙膏
销售网络，迅速占领全国市场，在以后几年又推出很多新品种，如加酶洗衣粉、
增白洗衣粉、浓缩洗衣粉等，使洗衣粉销售量扶摇直上，连续几年名列行业前列！
从１９９１年到１９９５年，芳草牙膏的销售量由１。３２亿支上升到１。６２
亿支，销售额也由２。４亿元上升到３。１３亿元！    对于这段令人神往的日子，芳草人恐怕都难以抹去美好的记忆，但同时这段
飞速发展的日子又让人难以捉摸，似乎不容易找出可以看清的痕迹。    断臂    ０世纪９０年代中期，芳草公司达到鼎盛时期，外资公司开始在中国安营扎
寨，并以其先进的市场操作和雄厚的资金横行天下。曾经在各行业一直名列前茅
的国有企业感受到这扑面而来的巨大压力与危机！    ２安面对现实，芳草公司开始寻求新的发展道路。当时，芳草公司有两种选
择：一是股票上市，为企业下一步发展募集资金，从而适应竞争态势。而当时的
芳草无论是资产总额、利润水平都符合证券委规定的上市标准。二是与急于合资
的外资公司强强联合。客观地说，这两种发展对芳草而言都是好事。上市可以壮
大企业的资金实力，以期在市场竞争中占据主动；而合资也是很不错的方法，甚
至比上市前景还要可观，一方面资金不成问题，另一方面还可以学习外资公司先
进的营销和管理经验。    实际上，由于芳草的效益比较好，先后为当地同属二轻集团的灯泡厂、金笔
厂、造纸厂等兄弟企业提供银行担保。而芳草的上市工作由于企业没有专门的融
资机构操作，进展缓慢。而联合利华则许诺以现金方式入股，并很快到位。面对
巨额资金的诱惑，谁也无法阻挡这种美妙的方式，再加上当时国内又是合资风最
盛行的时候，招商引资也是政府工程的一部分，所以最终芳草选择了合资。    芳草合资的对象就是在国际上鼎鼎有名的联合利华公司。应该说，找到这样
一个伙伴对芳草是一件好事，但关键在于芳草并没有把一些问题看清楚，一味地
幻想着美好的未来，以致于这场郎才女貌的天作之合因为种种原因让芳草扼腕长
叹！    双方合资的方式是联合利华注入资金，而芳草出让洗衣粉生产经营性资产、
６５０名职工以及品牌，共同组建合肥利华洗涤剂有限公司。合资的蜜月期尚未
结束，联合利华就兵分两路：一是把芳草洗衣粉的价格上涨，以高档洗衣粉形象
面世，二是推出自己的低价品牌阳光，以一包零售价１。８元的超低价格开始轰
炸！实际上，当时国内的洗衣粉市场已开始由高档洗衣粉向低档洗衣粉过渡，物
美价廉的中档产品成了消费者的新宠。这个时候，逆流而行的芳草洗衣粉显然是
讨不到什么好处的。随着洗衣粉市场的价格持续走低，高价位的芳草逐渐远离消
费者，市场份额也逐年下滑。而阳光洗衣粉依靠芳草旧有的网络，采用低价和高
促销，甫一上市便取得了不错的效果。在皖北，还和宝洁公司的熊猫洗衣粉连续
几个月比拼，熊猫要是送货车有１０辆的话，阳光就搞１５辆，总之就是比着来。
但由于媒体广告不多，阳光洗衣粉靠低价虽然迅速出现在消费者面前，但接受尚
需一段时间，短时间品牌不可能得到塑造，一阵风后处于稳步上升期。而芳草的
下滑与阳光的进入这期间的空当，联合利华并没有润滑好，结果本地的全力和雕
牌的强广告、大促销一举突破成功。此后阳光和芳草均大幅下滑。    另外，芳草集团经历了和许多日化合资企业类似的惨痛历程。合肥利华公司
由于每年亏损数百万，中方必须每年按比例投入相应的资金，数年下来，中方只
有采取转让股份的方式吞下亏损的苦果。直至２００３年，该合资公司由于中方
再无股份而成为联合利华独资，芳草洗衣粉的品牌使用权也归外方独有。而芳草
集团为了重振洗衣粉的雄风，不得不另在他地再重建厂房，并以白雪为新的洗衣
粉品牌重新进入这个领域。但如今的洗衣粉市场早已不再如当年那样，复杂莫测
的环境“白雪”能适应吗？    芳草洗衣粉的合资失败也掀开了芳草集团走向落寞的开端。实际上，芳草的
成名与合资的失败是众多成名于２０世纪８０年代中期的中国本土日化品牌经历
的缩影。当时的日化名牌是一个特定历史时期的产物，与市场大环境密不可分。
当时的产品不像现在丰富，消费者可以选择的品种十分少，再加上计划体制下的
习惯性消费，这些日化品牌几乎没有经历什么激烈的市场竞争就完成了这一平稳
过渡。    中国日化名牌的诞生，实际上是中国经济转轨的特定象征，是市场竞争不充
分的表象显现。由此看来，日化名牌的风光背后，也有着很多不稳定的因素，比
如价格低廉，利润较低；渠道简单，产品单一；推广有限，管理贫乏。而这些埋
下的祸根就在外资大举进攻时引爆了。    自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告
宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网
络的建设，因此，市场占有率越来越高。应该说，国内日化企业与外资合作，除
了有生存忧患这一客观因素外，还是希望能够借外资雄厚的资金与成熟的管理及
营销经验，进一步提升自己的品牌。对外资而言，合资除了政策上的原因以外，
利用中国本土企业现成的设备、渠道和低廉的劳动力成本，将会使费用大大减少。
从前景看，这是一个双赢的举动。这样说来，合资也是情理之中的事情。事实上，
就芳草来说，当年的合资也确实是很好的选择。    这些合资惊人的相似，就在于中方一般出让自己的品牌与设备，而外方都以
资金进入。由于中方品牌与设备折算下来的钱并不多，外方在合资公司占了绝大
多数的股份。然而，一场双方你情我愿的“美妙婚姻”却让这些历史悠久、质量
过硬、曾经深得消费者喜爱的日化名牌产品在市场的洗礼中彻底销声匿迹了。    折翅    与外资对抗的第一场斗争中，几乎所有的日化品牌都无一幸免，这不能不说
也是时代的造就。但芳草成名的牙膏却一直是自己在操作，合资之后，这一支柱
也开始下滑。    ２０世纪８０年代至９０年代前期，由于设备及技术的局限，国内企业的生
产能力仅能满足市场消费需求，消费者对牙膏的选择余地不大，加之外资品牌刚
刚进入中国市场，价格较高，销量也十分有限，因此牙膏行业一直处于高利润状
态。经济效益的优势使芳草集团动力不足，企业创新意识不强，没有感觉到将要
面临的巨大竞争，新产品和外包装开发严重滞后。２０年来，芳草牙膏的外包装
没有什么变化。同时开发周期长也使新产品的出台一拖再拖。因此整个牙膏行业
并没有形成一批真正的强势品牌。    随着外资企业对中国市场的不断了解，一些价位较低的牙膏纷纷涌现，同时
一些功能各异的药物牙膏也相继出炉。随着市场由卖方向买方转变，芳草牙膏的
优势逐渐丧失。自１９７８年的第一支药物牙膏问世之后的１０多年，芳草牙膏
一直没有什么新的卖点出现过。２０世纪９０年代初期，芳草推出了男子汉牙膏，
以去烟渍功效成为当时的一大卖点，在山东等北方市场曾刮起一阵旋风，在市场
拓展初期效果很好。然而在推出这种牙膏之前，芳草集团并没有解决好膏体中去
烟渍的原料对铝管的腐蚀问题，结果质量问题不断出现。对于这个预料中的结果，
芳草还是采取了回收次品的原则。但接下来的举动就有些让人摸不着头脑，按说
既然这种牙膏受欢迎，就应该改进包装，解决原料的腐蚀问题，但芳草公司并没
有对产品进行改造，复合管的男子汉牙膏迟迟未能上市，以致于这一新开辟的市
场迅速被后来的狮王等去烟渍牙膏所取代。后来芳草公司又针对高露洁、佳洁士
等外资品牌开发高档牙膏奥特威，结果依然是草草收场。    市场的多样性，也让芳草集团感到了焦虑，但２０年的芳草情让企业始终守
着故纸堆不肯放弃。产品的开发动力不足让芳草在瞬息万变的市场失去了很多可
以迎头赶上的机遇，也让需求多样化的消费者渐渐远离了芳草。虽然在２０世纪
９０年代后期芳草也进行了一些产品开发，但都是低水平的重复且开发周期过长。    芳草的产品一直是定位于中草药，曾掀起了中国牙膏工业的一场革命，推动
了牙膏由卫生洁齿型向疗效型的过渡。但市场结构由规模化转向多样化，从目前
消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，而对于消费者购买牙
膏的影响因素来说，产品功效是排第一的，功效上选择的鲜明性不强是芳草牙膏
的最大忧患。对于一个消费者不再有很大注意力的功效产品，芳草纵然是再努力，
市场份额也不会有大的提升，更何况现在很多牙膏都有了功能的细分。    硬伤    当然，除了产品的原因外，作为国有企业，芳草集团也有着很多不该有的硬
伤：企业担保背上沉重负担。由于当时先后为红旗玻璃厂、合肥香料厂、永康食
品厂、合肥灯泡厂等众多企业进行银行担保，总额高达５０００万～６０００万
元。在这些企业相继破产和倒闭之后，担保金让芳草公司每年向银行支付４００
多万元的利息，这无疑成了企业的一个很大的负担。    设备引进失误。为了提高产量，芳草公司从德国摩尔公司引进一条自动化铝
管生产线。但由于种种原因，这条生产线并没有达到预期目标，产量和原来的设
备几乎一致，然而消耗却等同于２４条原始设备！这套号称２０世纪８０年代国
际先进生产线的引进，除了获得一点外界的美誉之外，苦果只有芳草自己默默咽
下。    合资项目的失败。２０世纪９０年代中期，芳草集团与香港兆峰陶瓷公司合
资，对方出设备，芳草拿资金，但由于兆峰的设备迟迟无法到位，最终合资流产。
由于融资与土地收购，芳草集团损失很大。值得一提的还有，１９９６—１９９
７年，牙膏的一种原料——薄荷脑价格飙升，从每吨２０多万元涨到８０多万元。
由于薄荷脑的涨价，国内部分实力较弱的企业纷纷采取停产措施，而价格高峰期，
芳草公司进货１０吨，随后薄荷脑的价格又突然下跌，此举使当时募集的工人入
股资金损失殆尽！当然客观上讲，对于价格是否上涨和下跌，谁也无法预料，只
能说是一种信息的匮乏和决策的失误。    种种伤痕一并在合资以后先后引爆，而这期间正是外资企业开始大举进军国
内日化市场的关键时刻，内伤不断使得企业难以有继续发展的充裕资金，而市场
竞争上又难有大的突破，芳草牙膏每况愈下，再也难现往日风采！从１９９６年
到２００１年，芳草牙膏的销售数量由１。４１万支下滑到６１０４万支，销售
额也由１。６９万元下滑到９８７５万元，企业的竞争力正受到空前的挑战！    芳草的由盛转衰，不过是众多陨落企业的一个缩影。综观整个中国的当企业，
国有也好，民营也罢，都是你方唱罢我登场，几年光景就开始走下坡路了。中国
企业好不过１０年似乎成了一个怪异的规律。从中山威力、爱多，到洛阳春都和
沈阳飞龙，就连当初在家电业威名赫赫的长虹、康佳也低下了自己高贵的头。这
些当年还信心十足要进军世界５００强的明星企业，脚还没伸出国门，就在自家
门口摔了个大跟头！当然，一个企业的兴衰，绝不是用一两句话就可以说明白的。
但仔细研究这些明星企业的历程，却不难发现一些共性，一些与其衰败密不可分
的因素：    １。成功之后好大喜功，盲目多元化。在短缺经济下成长起来的企业根本没
有注意到市场环境给他们带来的危机，以为自己的成功同样可以在其他行业克隆，
根基还未站稳，就大肆扩张，结果到最后一事无成，主业也败光了。    ２。政府干预让企业不堪重负。一个企业，有了一些发展之后，政府就想方
设法安排兼并一些难以为继的小企业，还美其名曰组建大集团，其实是变相增加
企业的负担。而且为了求政绩，政府往往希望企业在规模上越大越好，对利润则
要求不高。这就造成企业不断生产、不断积压，根本不是按照市场需求在销售，
结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈；而一旦企业出现问题，政府惟一
使用的招数就是换人，几经折腾，企业元气大伤。    ３。企业市场意识的淡漠。这些成功的企业靠着领导人的远见卓识成就了辉
煌，但一成不变的思路在瞬息万变的市场竞争中，显然已不再管用。芳草在成功
以后根本没有意识到市场格局的巨大变化，没有在计划经济向市场经济的转轨中
把握住时代的脉搏，还以为凭着当年的豪气能继续干出一番事业，却不料，墨守
成规的做法只能被市场淘汰！    ４。企业管理走向混乱。企业销售的欣欣向荣，掩盖了许多不良的地方，企
业管理的缺乏是这些小企业变成大集团最突出的问题。    ５。市场环境的不规范。一般而言，企业为提高竞争力，不得不花大气力打
广告，做品牌，而一些山寨小厂却不费吹灰之力，仿冒这些产品，以低价劣质来
搅乱市场。但市场监管力度不够，有章不循，有禁不止，有法不依，执法不严，
让企业无法全心全意经营。    期待    为安徽三宝之一的芳草目前的状况已引起各界的重视，领导班子的调整，年
轻人的大胆起用，无疑会重新焕发已经沉寂许久的激情。对于芳草来说，目前的
底子还有，如果能够充分认识市场，适应市场，重拾当年的荣誉并非没有可能。    近期，随着又一批本土日化新秀的崛起，中国日化行业开始了一场新的转折。
当年沉寂的一些老品牌也不甘示弱，纷纷踏上新的征程，力图再创新的辉煌。    让我们期待芳草们能谱写新的篇章！    第12节惠氏危机公关：遗憾的2002    惠氏公司用各种“乐”为其奶粉命名，如“爱儿乐”、“学儿乐”、“健儿
乐”、“幼儿乐”，等等。与之不相符的是，惠氏在过去的２００２年并不“乐”。    ２００２年，惠氏曾两度在中国诸多媒体中频频露脸，一时间本来知名度甚
高的美国惠氏变得更是家喻户晓。不幸的是惠氏一再露脸却没有出风头，更糟的
是其知名度的大幅攀升没有提升其美誉度。２００２年，惠氏麻烦不少，“乐”
还是不“乐”，惠氏自己应该有深刻的体会。    不“乐”事件的简要回顾    ００２年３月，北京检验检疫局在朝阳口岸检验发现，惠氏爱尔兰分工厂生
产的学儿乐奶粉亚硝酸盐含量超标。国家质检总局据此发出了２００２年第６１
号进出口食品安全风险警示通报，明确要求各地直属局封存所发现的问题奶粉，
并请示国家质检总局后做退货或销毁处理。同年５月中旬，这一事件曝光。    ２００２年５月下旬，卫生部的一次抽检再次发现学儿乐奶粉亚硝酸盐含量
超标。６月４日，卫生部“封杀”惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉，并通报使
用这种奶粉的儿童立即停止饮用。之后，《北京青年报》《深圳商报》以及全国
各大网站对该事件纷纷报道、转载。    一波未平，一波又起。２００２年１１月下旬，惠氏费蒙特工厂于２００２
年９月２５日到１０月３日生产的怀疑被“坂歧氏肠杆菌”污染的奶粉运抵中国
上海和深圳口岸。１１月２６日，国家质检总局发布公告，限令惠氏召回费蒙特
工厂上述期间生产的爱儿乐妈妈孕产妇配方奶粉（Ｓ－２６ＭＡＭＡ）和婴儿素
豆基配方奶粉（ＮＵＲＳＯＹ）。该事件又一次在新闻界掀起了阵阵波澜。    对惠氏处理危机的总体看法    次事件中，新闻界的一系列报道总的来说对惠氏相当不利，从一个消费者的
角度来看，惠氏多多少少给人留下了不太愉快的回忆。对于两次事件，可以说惠
氏都认为是偶然的，和企业管理制度无关，并且两次事件中惠氏都曾强调问题奶
粉“从未流入市场”，为此曾受到过部分媒体的质疑。    对于亚硝酸盐事件，惠氏的说法至今仍令人耿耿于怀；坂歧氏肠杆菌事件中，
惠氏的处理方法相对成熟。据报道，该事件引起了惠氏的高度重视，公司立刻成
立了事故分析小组对事故进行全面调查，并配合国家质量监督检疫总局进行了汇
报沟通。国家质检总局发公告第二天，惠氏公司发布了针对该事件的声明。之后，
公司还制定了系列防范措施，防止类似情况再次发生，并宣布从２００３年起，
在全球范围内对其生产的婴儿营养品进行坂歧氏肠杆菌的检测与控制。总的来说，
对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏给了消费者一个还算可以接受的说法。    两２挑剔惠氏的做法    品和药物行业的危机事件层出不穷，早的有青岛啤酒事件、美国强生公司泰
莱诺尔中毒事件、法国碧绿液矿泉水事件，后来又有可口可乐在比利时的中毒事
件、宝洁公司佳洁士牙膏事件、康泰克ＰＰＡ事件，等等。以上案例都可以说明，
妥善处理危机，往往可以使企业反戈一击，取得正面宣传的效果。相对而言，惠
氏的做法比较苍白。    一、处理危机应充分体现人道主义    人道主义在政治和外交中常被提及，公关界专业人士把这个概念引入危机公
关领域，并且无形中成为贯穿企业危机公关的一条主线。人道主义原则在危机公
关中的具体体现是“公众利益第一”，对公众要真诚、负责。    亚硝酸盐事件发生后，惠氏请专家为其“圆场”：“亚硝酸盐致癌绝不是奶
粉中含量所能达到的”、“一杯牛奶中亚硝酸盐含量约相当于一只鸡蛋或半杯豆
浆中的亚硝酸盐的含量”。言外之意就是消费者没必要大惊小怪，产品虽然不符
合质量标准，但吃了也没关系。上海惠氏有关人士再三强调，问题奶粉对儿童健
康没有影响。中国农业大学某专家反驳说：“吃一杯也许没事，如果小孩长期吃
这种超标的奶粉，当然会影响孩子的免疫力，甚至可能致癌。”惠氏可能一时紧
张，以致犯了一个常识性的错误：惹了消费者，但却说是“没关系”。    坂歧氏肠杆菌事件中，惠氏有关人士认为召回产品在“发达国家是常事”，
“作为企业成熟的标志之一，在得知自己的某个产品或某个批号的产品不符合质
量标准后，会主动告示，召回自己的这个产品，对自己的产品和消费者负责”。
但是很明显，惠氏的召回却和“主动”无关，都是被公告后才“主动”的。而且
惠氏的上述说法很容易留给消费者“懂道理不讲道理”的印象。    可以说两次事件中，惠氏的种种说法和解释都没有十分有效地传达高度关注
消费者利益的信息，其做法曾受到部分媒体的质疑。充分发扬人道主义原则、以
公众利益为出发点，是危机公关中应该遵循的基本原则。有效传达高度关注公众
利益的信息，对公众真诚、负责，才能尽早使受到危机影响的公众站在企业一边
帮助解决问题，彻底消除危机，企业也才能生存和持续发展。    二、当断不断，反受其乱    “用兵之害，犹豫最大；三军之灾，莫过狐疑。”成功危机公关仰仗决策的
迅速，对危机的苗头不闻不问、反应迟钝，往往会给事态漫延创造机会。    ２００２年３月，北京检验检疫局抽查出惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉
亚硝酸盐超标，并责令其召回产品后，惠氏药厂（中国）有限公司开始对“学儿
乐”奶粉进行回收，一个月后销毁。当时惠氏并没有公开宣布回收奶粉，只是通
知了各地经销商，也没有将这些情况主动告知它的客户。后经媒体曝光，并且同
年５月下旬卫生部发现同一问题之后，惠氏才正式宣布收回学儿乐儿童配方奶粉。    从３月份惠氏的产品被北京检验检疫局查出问题，一直到５月中旬媒体的报
道，可以说是惠氏危机的潜伏期。惠氏没有在潜伏期积极行动，并且在各种负面
报道出现后，惠氏或许无意中仍以顽固的姿态挑战了卫生部５月下旬的检查。直
到检查结果公布，再度东窗事发，惠氏才仓促应战。可以想像，亚硝酸盐事件中，
惠氏抱有侥幸心理，幻想避开媒体监督，当断不断，因而坐等了机会的流失。在
亚硝酸盐事件中，惠氏如果主动与媒体联系，尽快与公众交流，实行积极、有效
的传播沟通策略，其事件的处理结果或许会更圆满、更令人信服。    三、危机中应寻求盟友，而非“替罪羊”    企业在危急时刻，要尽可能争取相关机构和团体的理解和支持，在争取帮助
解决危机的同时，第三方的话语也更使人信服。不知道是没有盟友还是忽视了盟
友，两次事件中，惠氏都显得那么势单力薄，仿佛是众叛亲离，没有机构或团体
挺身而出说句“公道话”。面对媒体的质问、消费者的质疑，惠氏的种种解释和
“圆场”都显得苍白无力。更何况这些解释、“圆场”会使消费者产生惠氏“自
卖自夸”、推脱责任的感觉。    面临危机时，有些公司总爱辩解一番到底谁对谁错。当然，如果有充分的理
由证明公司是在代人受过或是制度的牺牲品，应该由第三方负责的话，那么，这
样做也无可厚非。如果上述情况不存在，这样做则是非常不明智的。对于亚硝酸
盐事件，惠氏认为“它本身与工厂的质量管理没有关系，在中国是因为国家现行
标准的原因而被召回的”，而惠氏的这个产品是“同时向世界１０多个国家和地
区供应的”。言外之意，惠氏认为产品不合格的部分原因是因为中国质量标准太
苛刻。显然，此举给公众一个明显的认识：惠氏在为自己推脱责任。对于坂歧氏
肠杆菌事件，惠氏更是满心委屈，“因为目前全球只有美国于２００２年７月对
坂歧氏肠杆菌进行检测，在中国根本没有这一个检测项目，所以我们这两个被召
回的产品如果在中国生产的话，根本不会存在不符合国家标准的问题”。这个解
释的潜台词就是：坂歧氏肠杆菌只有美国才检测，中国是不检测的，既然中国不
检测，那么产品就是合格的。种种迹象联系在一起，不由人不认为，惠氏是不是
以一种非常含蓄、甚至无意的方式寻找“替罪羊”？    四、真的和管理无关吗？    危机本身可能和管理无关，但是处理危机的做法绝对和管理有关。某种程度
上，危机是无法避免的，例如有生产就有次品，有飞行就有事故。在当今通讯系
统发达、同业竞争白热化的情况下，企业、企业家对危机应有高度的防范意识和
责任感。    企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说，惠氏的麻烦和
自己的管理制度不是没有关系的。惠氏一年中出了两件事，从亚硝酸盐事件到坂
歧氏肠杆菌事件，再到惠氏的反应，不难看出，危机并没有使其高度警觉。有业
内人士认为，在管理体制方面，惠氏在中国采取的是“一种比较保守的策略”。
现代企业应该建立预防计划和各种处理危机的反应方案。危机虽有其客观、人力
无法控制的一面，但多数危机是可以预见的。一旦危机发生，预防计划和反应方
案可作为制定公关计划的依据，公关人员可据此有条不紊地开展工作，避免遇事
手忙脚乱、仓促应变所带来的不必要损失。    危机冲击公众对企业的信任，失去公众信任的时候也就是企业失去生存条件
的时候。所以，危机往往会引起企业的高度重视。很多成功的危机公关案例都少
不了企业高层大幅度甚至夸张的动作。可口可乐比利时中毒事件中，其首席执行
官曾赴布鲁塞尔参加记者招待会，亲自向消费者致歉并解释事故原因；其行政总
裁也亲自赴布鲁塞尔接受专访，向消费者道歉并表白重建消费者信心的措施和努
力。此外，在危机中，信息来源的权威性也会给公众强有力的安抚。似乎两次危
机事件没有在惠氏高层引起足够震动，坂歧氏肠杆菌事件中惠氏曾拒绝中国某财
经媒体采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是
“胡先生身兼多职，太忙了”。这样的表现，消费者有理由感到被冷落；另外，
惠氏有关人士的解释也疑点重重。如此，惠氏能否有效留住、挽回消费者的信任
就要打上问号了。    以上是笔者对惠氏在两次危机中的表现和做法的几点个人看法，除此之外，
在危机中惠氏方面还有言行不一、信息流通不畅等企业危机公关中常犯的通病。    亚硝酸盐事件后，有关机构调查显示，２００２年５月份之前，上海地区惠
氏奶粉的市场占有率高达７％～８％，２００２年底下降到５％左右。惠氏在上
海的市场容量为１０亿元人民币，几个月内，惠氏仅在上海的损失就很令人吃惊。
惠氏危机不久，新浪网对惠氏的两次事件进行了一次调查。结果显示，在３６０
０多名受调查者中，超过８５％的人认为惠氏“店大欺客，不可忍”。（调查详
见新浪网／财经／专题／百姓生活／紧急召回问题奶粉。）    其实，危机也往往会给企业带来发展契机。法国碧绿液矿泉水事件后，一则
“我们仍爱你的广告”使其声名鹊起；康泰克ＰＰＡ事件后，“不含ＰＰＡ”的
大幅新闻报道和广告攻势也使其威信和形象更加深入人心。    很难确定两次事件留给消费者的不安全感何时能够彻底消失，但可以肯定，
惠氏仍有主动出击、消除消费者不安全感、赢回威信的机会。    第13节恐龙之谜——解析海王营销困境    海王牛初乳“上市了，据海王方面称，牛初乳是海王继金樽、银得菲的又一
大拳头产品。产品上市之初，就引起了各方面的极大关注，不但是行业的经销商
大力追捧，就连专业的营销策划人士，也大力为”牛初乳“的创意大声叫好，一
些媒体也闻风而动。于是，一时之间，似乎成了”牛初乳“的天下，好像国人如
果再不喝牛初乳，就将错过健康。姗姗来迟的牛初乳，又给我们的健康带来了新
的希望。    的确，对于“海王牛初乳”品牌的上市与运作，某些方面确实很精彩，光这
一概念的提炼与策划，就需要一点功力，再加上广告片的强势轰炸以及在“要喝
就喝海王牛初乳”的大肆渲染下，牛初乳似乎已风声水起，成为强势品牌了。凭
借娴熟的资本运作“海技巧，海王生物先后在股市上融得近１６亿元巨额资金。
重金在握，海王生物遂开始了提升主业的历程，然而海王铺天盖地的广告轰炸却
并未能够支撑起海王的业绩。这个曾被评为发展潜力第一的上市企业，到底输在
哪里？    海王的大业绩与大滑坡    ００３年４月１５日，海王年报公布。尽管还只是一个简报，但海王的年报
却确凿地印证了营销界对于海王的担心：２００２年海王生物业绩剧滑，每股净
利润从２００１年的０。３６元降至０。１３元，业绩下滑近６４％。    与年报的黯淡形成鲜明对比的是海王广告的“热闹”。２００１年海王生物
广告投放达２亿元，海王银杏叶、海王银得菲、海王金樽等产品的广告在央视狂
轰滥炸的情景，直到今天还令人记忆犹新；２００２年海王的广告投放虽然下降
不少，但海王牛初乳等广告仍给人留下了深刻印象。    海王的广告轰炸并不理想，２００１年海王生物的实际利润不足预期利润的
５０％，两次董事会被迫向股东道歉；２００２年海王生物的表现更是不堪。相
比２００１年海王４２００万元利润，２００２年海王中报利润猛跌到１２００
万元，２００２年第一季度，海王生物还首次出现亏损。随着年报面世，人们不
禁要问：海王到底怎么了？    没有销量的品牌工程    王的第一桶金就来自于保健品行业。但海王生物对于自己营销保健品的能力
似乎并不自信。据说，海王掌门人张思民先生融到巨资后自省：无论研发能力和
生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块短板。为此，他试图通过巨
额广告投入，迅速建立强势品牌，以此补足企业“营销”短板，并使企业获取持
续发展的动力。    在这个思路的支配下，２００１年海王在海王银得菲、海王银杏叶、海王金
樽等产品上投入的广告费高达２亿元。然而市场无情，海王设计精美的广告，却
因为营销大策略失误，而遭遇消费者的冷遇。２００１年海王的主营业务收入虽
然高达７。６亿元，高于太太药业、交大昂立等同业上市公司，但其主要销量却
来自“巨能钙”。有消息透露，海王主推的产品——海王银得菲、海王银杏叶、
海王金樽等产品，年销售额过亿元的几乎没有。而为海王海２支撑脸面的巨能钙，
近两年受补钙市场萎缩影响销量持续下滑，２００２年海王年报的不振，也许原
因正在这里。    海王生物对其旗下保健品的运作可谓别具一格。与绝大多数保健品企业重视
疗效和利益点宣传相比，海王生物却对企业品牌十分着迷。其旗下所有产品的广
告，均重视美感和创意，而对于同业均十分重视的产品功效和利益宣传，海王的
广告却往往着墨不多。    以２００２年５月上市的海王牛初乳为例，海王牛初乳的广告拍摄不可谓不
精美。释小龙主拍的广告“人之初，喝母乳，现在就喝海王牛初乳”，拍摄精致、
创意良好、记忆度颇高。但到底为什么要喝海王牛初乳、喝了会有什么益处等关
键点，海王却不加说明。    因为缺乏利益点支撑，海王牛初乳的广告轰炸造成的结局是：牛初乳的广告
众人皆知，但购买者始终寥寥无几。有意思的是，众多保健品厂家看到海王推广
“牛初乳”，纷纷搭车赶路，推出“牛初乳”同类产品，却因为海王牛初乳的广
告如同“蜻蜓点水”，并没有完成该类产品的市场教育，这些跟风者均表现不佳。    保健品企业需要品牌，而且今后品牌对于保健品企业将越来越重要。但无论
何时，作为功能性食品，产品利益的宣传都应该是品牌的基础。保健品行业内已
经树立品牌的少数几个企业，如上海交大昂立、养生堂、太太药业等，在具体产
品的运作上，无不体现着这一规律。    产品策划缺陷多    王的营销困境，不仅仅是因为片面重视品牌、忽视功效宣传上。在海王巨额
广告费的拉动下，如果产品选择得当，概念研发到位，那么即使广告不够锐利有
力，也同样能依靠广告投放量的优势，逐渐让产品销量获取稳固增长。但海王生
物对于产品的选择、策划，却处处透露出新手的草率和稚嫩。    以海王牛初乳为例，该产品针对儿童和青少年，属新概念产品。要让消费者
接受并购买，就必须将产品蕴涵的新概念传达给消费者，需要投入相当的精力和
代价。运作这类新概念产品，就有必要在产品策划阶段考虑三个问题：    一、概念研发    如何通过产品和消费者研究，让产品概念更加锐利有力、更容易说服消费者，
如何为产品找到科学、简单的产品理论。这是产品营销成功最重要的因素。正如
成长快乐的“专为中国儿童设计”一样，概念必须是科学、易于传播的。    二、市场保护    如何用产品形态、产品概念、产品商标构筑保护壁垒，防止自己开拓的市场
被竞争对手跟进。如果产品缺乏保护壁垒，就很容易被竞争对手跟进。自己辛辛
苦苦教育市场，却被别人抢占果实，对于市场教育者，这是最不能接受的。    三、概念传播    如何用比较低的成本，迅速把该概念传达给消费者，这就有必要根据目标消
费群体的状况，进行有针对性的宣传，以更集中、更有针对性的传播手段和措施，
降低营销成本。    海王牛初乳是怎样运作的呢？    概念研发上，海王牛初乳称：牛初乳的免疫球蛋白含量是人乳的５０倍，含
有天然广谱抗病毒因子及生长因子，具有三大特殊功效和作用：增强人体免疫功
能，增强白细胞的抗氧化活性，促进生长发育。牛初乳虽然价值昂贵，但产量极
少，一头健康奶牛一年仅能够提取２公斤，故被营养专家称为“软黄金”。    海王牛初乳的概念提炼还是比较准确的，但存在着功能延伸过多，利益点还
不够直接、不容易理解等缺陷。按照概念锐利化的要求，要让概念更容易被消费
者接受，就必须将产品的概念、功能诉求等尽可能简化，并用科学简洁的机理作
为支撑；而海王牛初乳三大功能相互间关联性不强，缺乏产品机理支撑。    在市场保护上，海王则几乎毫无作为。因为牛初乳的概念和产品理论，直接
诉求的是原料牛初乳，竞争对手很容易跟风借势，通过原料搭车来宣传自有品牌。
对于海王牛初乳的竞争对手来说，海王的市场教育简直是天上掉馅饼的好事——
只要海王宣传牛初乳，他们就可以通过终端拦在截、价格战等，以相同的产品名，
轻松抢去海王牛初乳的市场份额。    缺乏市场保护，无疑是海王牛初乳的软肋。我们已经看到，自从海王牛初乳
问世后，同类牛初乳产品已经大量出现。具有讽刺意味的是，因为海王牛初乳的
市场教育并不够彻底，这些小品牌也没有突出表现。    竞品的大量跟进，无疑分割了海王牛初乳部分市场。笔者注意到，最近海王
牛初乳已被迫投放“人参萝卜”篇广告，试图区分海王牛初乳和其他牛初乳。亡
羊补牢，为时已晚。如果海王能在产品研发、概念提炼阶段，就设好壁垒，何必
如此手忙脚乱？    再看概念传播。海王牛初乳继承了海王生物一贯的品牌广告思路，释小龙主
拍的电视广告很叫好、容易形成记忆，但因为缺乏功效诉求，受众没领悟到“现
在就喝海王牛初乳”的好处，因此很难形成购买冲动；电视广告缺乏利益宣传，
又缺乏平面媒体配合，海王牛初乳的巨额广告费绝大部分都被浪费了。    终端、渠道不得力    王生物作为全国性保健品公司存在，还是最近两年的事情。海王的产品营销
状况不佳，虽然跟营销策划不力等直接相关，但在终端为王的时代，海王对于终
端、渠道建设不力，无疑也是海王营销困境的根源之一。    在终端发现，常有消费者在终端上指名购买海王牛初乳，但这些购买者常常
会被其他小品牌的牛初乳拉走。海王遭遇的终端拦截，也许是因为其对自己的品
牌太过自信。但实际上普通消费者对于保健品，除非是购买礼品或者消费者已习
惯服用的产品，对其他的任何产品，消费者都不会有太高的忠诚度。在产品功效
宣传并未深入人心的情况下，海王牛初乳在报纸上被迫投放的“人参”和“萝卜”
的对比，怎能比得上终端促销员面对面的“思想工作”？    在强调整合营销的今天，单纯依靠高空轰炸、忽视地面配合，早已成了极少
数已牢牢树立领导地位产品的特权，如脑白金这样的送礼主导品牌。海王旗下的
保健品，无疑尚没有一种拥有这么稳固的地位。    海王遭遇的终端拦截从侧面证明：海王对于渠道还缺乏有效的管理和控制手
段，还缺乏一支得力的地面部队来配合高空广告轰炸。如何加强和改进渠道、增
加终端控制力，无疑应成为海王今后改善的重要环节。    海王困境，六大深层原因    王保健品虽然运作不佳，但客观分析下来，海王生物遭遇的营销困境并不是
孤立个案。最近两年来，很多保健品企业，包括太太药业、养生堂、长甲集团、
太阳神集团、汇仁集团、上海健特、盘龙云海等受人尊敬的行业领袖企业，在新
产品推广上都曾投入巨资，但却普遍遭遇营销困境。    让保健品企业遭遇营销困境的根源，一部分来自行业大势：    保健品行业自从２０世纪８０年代初诞生以来，就一直存在着非常剧烈的行
业波动。２００１年，保健品行业连续爆发“补钙过热”、“核酸风波”、“脑
白金质疑”等，让消费者对保健品行业丧失了信心，从而让保健品行业第三次遭
遇信任危机。在消费者多持币观望的情况下，不景气已成各大企业的常态。    从深层次分析，保健品行业生存的环境也发生了根本性改变——政府管理趋
于严格、渠道壁垒加高、媒体费用快速上升、行业竞争激烈、消费者日趋怀疑…
…在种种因素作用下，保健品行业已积累了足够量变，进入质变时代。同时，海
王在经营上仍犯有恐龙症。    一、概念运作的浪漫主义情怀    深圳海王集团推出海王牛初乳营养品，号称是国内第一个国产大品牌牛初乳
产品。从品牌营销的角度上来讲，其品牌运作手法可作如下分解：    １。品牌的利益点    牛初乳有３个作用：增强免疫力；富含类维生素牛磺酸，可增强白细胞的抗
氧化活性，对婴儿智力发育、视力保护和胆汁的代谢有着重要的作用；富含高浓
缩促生长因子，帮助婴儿身体各组织器官及肌肉的生长发育，抵抗感染。    ２。利益支持点    海王牛初乳原料来自新西兰无污染天然牧场中高免疫力健康奶牛分娩后７２
小时所分泌的乳汁，采用世界上最先进的低温脱脂喷雾干燥技术加工而成，不仅
完整保留了牛初乳的活性，还结合人体的生理特性进行科学配方，特别添加生物
调节物质，使产品更适合人体吸收，适应所有人群，海特别适合孕产妇、０—１
５岁少年儿童、年老体弱人群以及自身免疫系统有缺陷者。    ３。品牌核心资产    所谓品牌核心资产，是指在品牌建设的过程当中，品牌为消费者提供的核心
利益承诺以及消费者在想到该品牌时，所能联想到的品牌利益点。比如“海飞丝”
洗发水的核心品牌资产是“去头屑”，无论是何种形式的宣传，其品牌的核心部
分都会保持不变，并通过为消费者提供长期不变的利益承诺的方式，令品牌在消
费者的心目中积累起无形的资产，促使品牌更具竞争力与销售力。    基于此，我们发现，海王牛初乳在进行品牌宣传时，其宣扬的核心应该是：
“人之初，喝母乳，要喝就喝海王牛初乳。”    我们认为，把“要喝就喝海王牛初乳”作为品牌的核心资产，有不妥之处。
不可否认，品牌的核心利益点与利益支持点都设计得不错，但消费者不可能对利
益点与支持点记得如此专业与清楚，他们联想得更多的可能就是“要喝就喝海王
牛初乳”。    其实这个问题值得商榷，从品牌竞争的角度来讲，并没有为品牌的长远发展
做好规划，也并没有为竞争者的跟进设置障碍。这从概念营销的角度上来讲，是
不妥当的。商务通的概念运作让人们误以为商务通就是ＰＤＡ，ＰＤＡ就是商务
通，它成功了。脑白金就是礼品，礼品就是脑白金，也赚了不少。果冻布丁问世
时，喜之郎捷足先登，宣扬“果冻布丁，喜之郎”，暗示人们果冻布丁就是喜之
郎，喜之郎就是果冻布丁，这对于一个新商品进入人们的生活时，如此定位，往
往能使品牌迅速与产品联系在一起，让人们一想到该类产品就想到该品牌名称，
比如一想到果冻布丁就想到喜之郎。这样定位的好处就是给竞争者与跟进者设置
了品牌定位壁垒，让竞争品牌难以超越。    那么，海王牛初乳作为一个新概念的产品，品牌资产与定位又是怎么样的呢？
要喝就喝海王牛初乳，是不是还在暗示着消费者，除了海王牛初乳以外，还有河
王牛初乳、江王牛初乳呢，那么其花费巨资开拓出来的市场，会不会为后来的竞
争者铺平道路，从而成了为别人做嫁衣的“牺牲者”，或者是“前人栽树，后人
乘凉”的奉献者呢？    如果其他品牌来借用海王牛初乳的品牌资源，那么海王牛初乳的品牌资产又
将是什么呢？其品牌的核心竞争力又将是什么呢？    二、难以奔跑的多条腿策略    品牌多元化的竞争，要求企业在进行品牌定位与品牌营销的过程当中，考虑
得更加科学与系统。要从粗放式的创意与营销的思维中跳出来，对品牌进行全方
位的规划，尤其是在品牌的核心竞争力方面，就更不能忽视。    正如前文所言，海王牛初乳的品牌的核心竞争力到底是什么呢？随着海王对
牛初乳品牌投资的不断扩大，整个市场无疑也会有很大的起色，甚至出现暴发性
的增长，进而海王完成了市场培育与消费者教育以及市场拓展的过程。那么当海
王从耕作期到收获期，进入成熟市场时，会不会面临着众多有实力的品牌，以
“ＭＥＴＯＯ”的形式，抢夺成熟市场资源的竞争呢？    我想一定会的，至少从目前中国市场的特点来看，市场投入期众多商家也许
不会理睬（如初乳行业），而当该行业开始赚钱时，便会一拥而上，众多品牌齐
跟进，价格战、品牌战迅速打响，从而迅速将行业引入激烈的品牌竞争阶段。    那么，对于海王牛初乳来讲，如果到时还是以“要喝就喝海王牛初乳”作为
品牌资产来与其他品牌如“河王牛初乳”、“江王牛初乳”来应战，其核心竞争
力又会有多大呢？其核心的差异性与不可复制性又在哪里呢？    三、缺乏抬高门槛的壁垒意识    其实，品牌运作的长线与短线问题，非常值得我们思考。回头看看迅速升起
又迅速淡出的品牌，似乎都在诉说着一个故事。各领风骚两三年，成了中国市场
上独特的品牌现象。这里问题的症结就在于对品牌的核心规划与管理等等没有系
统与科学，甚至对品牌到底能在中国的市场上行走多长时间，自己心里也没数。    那么，海王牛初乳作为一个概念型品牌，会不会和其他的概念型品牌一样，
跳上品牌轮回的快车呢？其实，思考过后更多的是担心。目标消费者的广泛性与
品牌定位的包容性，让海王牛初乳的品牌显得很不专业，问题的症结就在于，一
个牛初乳品牌满足了所有的消费者，如果长期地如此进行品牌宣扬与品牌打造的
话，当面临着细分市场的竞争与品牌多元化的压力时，应该如何进行品牌延伸呢？
应该如何在细分化的市场里做领导品牌呢？    要知道，一个品牌满足所有的细分化的消费者和系列专业品牌满足系列细分
化的消费者，那是完全不同的两个概念境界，对于这一点，是不是还要仔细考虑
一下呢？事实上，综观海王牛初乳的品牌运作，我们不难看出，作为一个新品牌，
它还远没有达到领导品牌的境界，其在市场分割方面，也还有很多值得商榷的地
方。    问题的关键就在于，我们发现的是单一的产品来满足所有的细分化市场，这
样的品牌运作其实面临着很多危机，这主要来自于两个方面：    有实力的专业竞争品牌，迅速推出系列差异化的产品，切分市场与海王牛初
乳竞争；中小型的跟进品牌，进入更加专业细分化的市场，蚕食牛初乳的市场，
就如我们前文所言的“儿童运动耐酸饮料”等，那么也会有类似的“儿童营养专
用牛初乳”、“商务人员专用牛初乳”、“白领丽人专用美容牛初乳”等千奇百
怪的产品，到那时，海王牛初乳就可能会面临着虎狼与蚂蚁的围攻。问题的关键
是，在市场分割方面，海王牛初乳准备好了吗？    四、品牌定位的大众化    品牌打造是一场永远也没有终结的游戏，无论是在物质匮乏的竞争真空时代，
还是在竞争激烈的品牌多元化时代，这场游戏都将继续下去。而所谓的策划，只
不过是在不同时代、不同阶段的层面之上，为超出人们思维半步而下的一剂猛药，
能否药到病除，那就要看你的功力如何了。对于“海王牛初乳”的策划游戏，又
会如何上演呢？    从专业的角度分析，海王牛初乳的初期品牌运作是成功的，其品牌知名度随
着电视广告的播出，迅速形成了关注度，并形成了与传统类品牌完全不同的“高
档”形象。但在近期的传播过程当中，海王确实在概念运作的“利益支持点”上
过分较真儿，结果引起了传媒的关注与分析，使品牌陷入了信任的困境当中。    毫无疑问，从品牌的利益点与利益支持点两项指标进行简单分析，海王推出
的“牛初乳”品牌，相对于传统的奶制品来讲，确实具有了“绝对差异化”优势。
相对于传统乳制品来讲，现有大部分品牌还都是以配方奶粉和液态奶为主，仅能
满足普通人群正常营养的摄入。而专门针对青少年、孕产妇、亚健康人群的营养
补剂，确实没有一个专业的品牌诞生，所以，从营销策略上来讲，海王的“无竞
争市场分割”的品牌营销策略是成功的。    但仔细分析，虽然海王牛初乳具有了差异化优势，但在相关性方面，还有些
不足，比如一个产品与青少年、产妇、亚健康的人同时相关，这里的利益矛盾如
何平衡？相关度如何体现呢？我看还是值得商榷与探讨。    五、没有跳脱新旧概念的冲突    中国的市场还不够成熟，消费理念在日新月异的消费思潮的变迁过程当中，
显得更加盲从，于是，在并不规范的市场，并不成熟的消费者，对于新鲜事物，
总是充满了好奇、疑问与跃跃欲试，因为在这一阶段，他们更渴望奇迹的出现，
渴望与众不同，渴望英雄主义，于是，当一些新鲜事物出现时，便迅速追捧并抱
以热烈掌声，随之而来的，便是一些不按常理出牌的营销手法与运用模式，当这
一模式与消费者的心理渴求相互碰撞时，便宣告着策划时代的到来！    中国的消费者历来都对神话充满向往，神话与奇迹在某种程度上给他们平静
的生活带来了新鲜的空气，所以一个新概念的推出，往往能够引起大批消费者的
注意。核酸、基因工程、纳米技术等等，新东西的产生，总能让消费者高兴一阵
子，而消费者也喜欢在这些新旧概念当中进行对比、分析与选择。    牛初乳相比于传统的牛乳来说，其概念也并不是很新，毕竟它也还是牛乳，
并不具备诸如基因、纳米技术等绝对差异的优势，所以在牛乳与牛初乳之间，实
际上是两个一脉相承的概念，那么时间久了，消费者对初乳的概念还会有多少新
鲜感呢？    新旧概念并不绝对差异化，很可能会让消费者对所谓的新概念迅速冷淡，激
情过后可能会迅速归于平静。那么，在这样的情况下，海王牛初乳通过什么样的
策略来保证牛初乳这一概念不被老化？保证这一概念永远新鲜？保证对消费者具
有持久的吸引力呢？    六、经不起推敲的数字概念    的确，出其不意的品牌会挑动消费者去尝试。但当这一切过度运用，一旦出
现反复，出现了消费者不愿意看到的或不想听到的，不属于他们心目中的偶像式
的品牌的所为时，便会在一夜之间反目成仇，移情别恋，并在此过程当中，落井
下石而后快。这一点，不但对于广大的消费者来说非常合适，对于靠传媒来进行
品牌传播亦是如此。    综观海王牛初乳的品牌宣传与打造，我们发现，其对品牌利益点的宣传，似
乎显得过于自信与张扬，这种对于品牌的过度炒作，引来了消费者注意的同时，
也引来了不少的疑问。    脑白金很聪明，其在宣扬“脑白金体”（利益支持点）时，并没有过分炒作，
所以其品牌活得神秘而安稳。而海王则犯了一个常规性的错误，也许是为了宣扬
其品牌的“珍贵”，在宣传过程当中，从利益支持点上过分强调：“牛初乳产量
极少，一头健康的奶牛一年仅仅能提取２公斤”。此语一出，立即引起了传媒的
猜测，试想，稍有算术常识的人都知道，中国十几亿人口，即使一个忠诚的消费
者每年只喝“一头牛”（２公斤），那么新西兰要有多少头牛才能供应中国这个
庞大的市场呢？    这一数字游戏，让海王的品牌陷入了信任危机，但其如果当初只提出这样一
个模糊概念而不必过分“较真儿”，比如只强调牛初乳来自无污染的草原，而不
强调是内蒙、新西兰或新东兰之类，也许它也会如脑白金一样滋润，而不至于陷
入传媒怀疑的危机当中。归根结底，这都是过分营销所致。    第14节日落旭日升    ２００４年４月２８日，“旭日升”商标苏州流拍。当日，河北省拍卖总行
在相关媒体发布关于拍卖旭日集团设备的公告，公告称，２００４年５月２１日，
该拍卖行将依法拍卖旭日集团所属位于冀州市饮料罐装总厂的生产设备，而拍卖
原因是“旭日集团２００１年向民生银行河北分行货款尚未还清”。    人们似乎不再注意段恒中的行踪。在石家庄、衡水、冀州，有关旭日败局的
“说法”被舆论恣意发挥。“中国茶饮料大王”沦落到如此地步，让身为段氏同
乡的笔者感喟世事无常。    ２“段氏神话”与冉冉旭日    ９９０年，３９岁的段恒中被任命为冀县供销社党委书记、主任，多年来希
望能大展拳脚的机会终于来了。    １９９０年前后，段恒中接手时的冀县供销社正面临严峻的生存考验：下属
大大小小几十个乡镇企业，全县４３０多个自然村几乎都有供销系统的职工。由
于人员庞杂，供销社内部管理一直陷于近乎混乱的状态，导致办事效率低下。更
要命的是，下属单位中能盈利的越来越少，２０００多职工的吃饭问题已经受到
威胁。多年来学习到的企业管理知识让段恒中清楚地意识到，冀县供销社已经到
了非改不可的地步。而要搞活企业，必须搞活体制。    １９９３年３月，冀县供销社以原有企业为基础，以骨干新建市场型工业为
核心组建的河北旭日集团正式成立，段恒中任集团董事长。当年，冀县改名为冀
州市。    段恒中开始了对国内外市场的考察。１９９４年，旭日集团筹资３０００万
元用于茶饮料的生产和开发。他们聘请国内一流的科研单位参与研制，使产品保
持了茶叶的天然色香味，还独创了在茶饮料中充入碳酸气的新技术。段恒中把这
种具有流行时尚和传统风格的饮料取名为“冰茶”。    “旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升为集团
创收几百万元，冀州供销社一下子扭亏为盈。从那时起，能想会做的“段主任”
便在当地老百姓的头脑里留下了深刻的印象，冀州小城长达７年的“段氏神话”
由此开始了。    段恒中没有急于把赚来的钱用于购买生产设备，他心里明白：一条上规模的
饮料生产设备动辄上千万元，以旭日当时的家底根本折腾不起。深谙经营之道的
段恒中把钱投给了广告。    １９９５年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视台。    当年，旭日升销售达到５０００万元，订单雪片般从全国各地飞到昔日平静
的河北冀州。１９９６年，几家外国公司和一家台商主动找到段恒中，要投资几
亿元给旭日建几个大饮料厂，段恒中婉言谢绝了对方。他发现２０世纪８０年代
以来，不少地方从国外引进了许多饮料生产线，由于产品销量受阻，这些生产线
大多数处于闲置状态。瞅准这个机会，旭日集团当年就利用租赁厂房或委托加工
的形式在全国开设了２３家分公司。    不仅是饮料本身，包括包装、运输等环节，集团也大多采用了这种外包的模
式。后来在冀州，旭日升这个“借鸡生蛋”的故事广为流传。    １９９６年，旭日升冰茶５亿元的销售业绩再次让业界咋舌。“成功”的感
觉袭上段恒中的心头，他为当年的决定长长舒了一口气。    随后，他派出几百名冀州员工，奔赴全国２９个省、市、自治区的各大城市，
通过地毯式布点，建立起４８个旭日营销公司、２００多个营销分公司，形成了
遍地开花的营销网络。一夜之间，“旭日升”在中国茶饮料市场独占鳌头。    当时各销售公司都有自己出奇制胜的招数：呼和浩特市销售公司邀请国内著
名笑星、歌星联袂演出，曾创造了“一天占领一座城市”的奇迹……    １９９８年，旭日升当年销售额达到惊人的３０亿元，在人们惊呼奇迹的同
时，旭日集团开始步入了鼎盛时期。那时，集团启动了全国各地６０多家大中型
企业的饮料罐装生产线，容纳带动了３１５家各类生产加工企业，盘活呆滞资产
６５亿元。    １９９９年，为了打压竞争对手，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特
有名称，并在国家工商局注册，将自己创造出来的要领以商标作壁垒“独家垄断”。
在当时看来，似乎旭日升有了这个商标终身独家拥有，就像“可口可乐”将独家
配方放在了瑞士银行，可以高枕无忧了。    很多人还记得２０００年的成都糖酒会，那年糖酒会头３天，旭日集团就接
下了２亿元的订单。“旭日升现象”的说法不胫而走。    ２００１年，“旭日升”商标的无形资产被有关部门评估为吓人的１６０亿
元。这笔钱即使平均到每个冀州人头上也有近５万元！    贪功冒进，旭日升遭遇滑铁卢    在旭日升饮料横扫全国的时候，来自集团内部的一系列问题已开始潜滋暗长。    在旭日集团，员工不管来自何方，学历多高，从进入集团第一天起，都必须
再补“旭日学历”。员工从报到之时起，就开始了封闭的军事化的岗位培训，从
早到晚，对学习、活动的时间、内容都做了详细安排，并要学完《旭日员工教育
管理条例》等８门课程，使他们对集团理念、价值观等都有深刻的认识。    当时，集团对员工的言谈举止、卫生习惯、社会交际、家庭生活等各方就面
都作了严格规范，甚至连如何与人握手、如何登门做客也不放过。即使对“军令
有所不受”的近万名驻外人员，总部在作息时间上也有着严格的规定，如几时起
床跑步、打扫卫生，每天清晨，地处全国各地的近万名旭日员工，都要同时举起
右手宣誓……    所有这些，他们称之为“革命化建设”。    １９９９年以前，大部分外地的分公司员工都能遵守集团的各项管理规章，
即使是对每天早上宣誓这些总部“鞭长莫及”的事情，都会严格执行。但１９９
９年以后，随着旭日升市场霸主地位的确立，分公司员工的一些违规操作开始增
多。    在旭日集团的前期管理模式中，不论是进入哪个城市，不论是什么职位，几
乎都是从冀州派遣本地人马。也许是旭日升的产品太好卖了，以至于当时公司高
层出现了这样的认识：大公司的管理不就是“找经销商、铺货、回款”这么简单
吗？在他们看来，只要可以在冀州收到来自全国各地的回款，似乎就万事大吉了。    正是在这种观念的指导下，旭日集团采取了按照回款多少来进行工作考核的
管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。一些业务员为了配合企业考核，和
经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，
我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期产品。在诱人的利益下，
经销商十分配合分公司的回款，旭日升的企业原则却被他们置诸脑后。    ２０００年之前，许多分公司老总都是原来冀州供销社的骨干，依托他们在
集团内部的人际关系，一些优惠政策的确是可以“要”来的。这样，不同的经销
商就可以拿到不同的产品价格。    据了解，旭日集团曾做过一个大型促销活动：每进３０件冰茶赠一辆价值１
８０元的自行车；每５０件赠价值３００元的人力三轮车；不足３０件的赠购物
卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件６元的促销费。集团还给经
销商们定下任务，允诺年底完成销售额１００万元的，奖松花江汽车一辆，价值
３。６万元。    政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货１万件，
并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。可事实上，这１万件冰
茶本地很难消化，只能是通过更低的价格到了外地。由于经销商都把车款或促销
费打进价格里，到最后，旭日升的低价策略变成了价格大拼杀。    促销期过后，旭日升就会在这一地区周围滞销，因为二级批发商手中的货压
得太多了。当时，冰茶的价格一度跌到了３３元１件，而出厂价却在４０元以上。
一些地区的分公司在陷入恶性循环的市场中难以自拔。    在旭日集团业务员中，曾流传一首名为《万恶懒为首》的诗：牌场风流酒后
狂，笑聚分赃正当行；温柔乡里图一醉，哪管旭日兴与亡。    翻云覆雨，管理层突然休克    症忌下猛药。面对内部出现的问题和一线市场的对手阻击，旭日集团开始了
创业以来第一次大刀阔斧的改革。    首先，段恒中进行高层换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、
标准化管理转变。２０００年底到２００１年３月间，集团一下子就引进了３０
多个博士、博士后和高级工程师，其中分管营销的副总经理于庆安还曾任可口可
乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划；分管人力的副总经理是留英
多年的经济学博士……    其次，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，试图从平面管
理向垂直管理转变。旭日集团架构重新划分为饮料、冰茶红酒、茶叶等五大事业
部，想以此实现多元化经营。集团总部还制定了近４０万字的专业化管理制度汇
编，４３项管理制度事无巨细……    改革的设计是一厢情愿式的美好，但改革的震荡所激活的负效应是改革者不
曾料到的。    在这次集团成立８年来最大的人事调动中，首当其冲的是旭日集团的高层管
理者。据一位旭日老员工回忆，当时旭日集团的主要领导都是当年冀州供销社的
干部，他们之间的裙带关系在创业前期的确起到了明显效果。当“空降兵”们进
入旭日集团并担任要职后，还没有来得及好好表现一下，新老观念即产生了极大
矛盾：“洋领导”从外移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策
在新人那里触礁。这种互不买账的心理极大地影响了集团内部的正常运作。集团
内部的分化日益加剧。    随后，段恒中把原来在一线的１０００多名销售人员安排到生产部门，使这
些员工的收入一下子减少了一半甚至更多。一位２００３年底离开旭日集团的员
工向记者回忆说，当时由于老员工情绪比较大，一些人选择了跳槽，而继续工作
的员工则出现了消极怠工的情况。    事后证明，当年旭日集团大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止顽跌回
升”，组织内部的混乱就已经成了整个集团的首要矛盾。所以，旭日集团的这一
剂药下得太过猛烈，以至于“虚不受补”。    而更要命的是它的扩张过快，在既有市场还没有恢复元气时，又另辟战场，
导致战线过长，无法管理。２０００年，康师傅在内地市场推出系列茶饮料，意
识到来者不善的旭日升马上扩军应战。２００１年，旭日集团推出了“旭日升茶
韵”系列，产品线从原本仅有的冰茶、暖茶扩充到４０多个品种大系，增加了绿
茶、乌龙茶和冰红茶等新品。为此，他们还聘请了全球消费者行为与市场资讯调
查机构——ＡＣ尼尔森公司协助调查消费者的口味。    康师傅请任贤齐做产品代言人，旭日升就请来了刘德华，之后又换成“冷酷
到底”的羽。泉。这些积极的市场应对给旭日升带来了一线转机，但旭日升茶饮
料的市场在２００１年还是急剧下跌。无奈之余，旭日升退守至华北、西北和东
北等地。    此时，旭日升调整了销售制度，更加突出了县级市场建设。与此同时，认识
到价格双刃剑的旭日管理层开始执行更加严格的价格体制。集团规定：只要在不
同的区域产生不同的价格，不管是经销商投诉还是本区员工反映，都将用严格的
“价格差错索赔”制度约束，将价格执行情况直接与业务员的效益挂钩。    随着业务扩大，集团的管理成本急剧增长，在同样需要大力投入的生产成本
面前，集团的现金开支开始捉襟见肘。    据一位曾在集团工作过的中层干部透露，早在２０００年下半年，旭日集团
就开始出现了现金流危机。当时，来自各地经销商的订单源源不断，可由于没有
足够购买生产原料的资金，各生产基地只能眼睁睁地看着这些订单被旭日升的竞
争对手拿走。为了保证企业的正常运转，段恒中一方面加紧外出融资，一方面降
低集团日常的运行成本。但短期之内，对市场上每天上百万的缺口，企业仍然无
计可施。    祸不单行，危机公关挡不住四面楚歌    是２００２年１月，《智囊》杂志用了８个页码的篇幅刊登了《旭日升遭遇
冬天》《神话在竞争中灭亡》《是变革还是埋葬》等３篇关于旭日升的文章，矛
头直指旭日集团已经陷入的内外交困的两难境地。    该杂志还报道：２００１年７月３０日，在北京西城区四道口，六七个人站
在路边，头扎布条，身穿统一Ｔ恤衫。Ｔ恤衫上写“强烈要求‘旭日升’重这代
序    日落旭日升    合同，守承诺，还我血汗钱“，下署”比邦公司全体下岗职工“。领头的是
该公司总经理王枉。他们在此已经站了２０多天了，可是”旭日升“一直拒绝接
见他们……    文章中类似的说法还有很多。该报道刊出后，国内很多报纸进行了全文转载，
尤其是在旭日升的一些重点销售地区的一些主流市民报刊出后，旭日升在当地的
形象和销售额急剧下降。其中，尤以深圳比邦公司的讨债报道在旭日集团的合作
商中影响最大。    据说，深圳比邦与旭日保健公司的债务纠纷最早因为比邦公司向旭日集团提
供的产品存在严重质量问题而遭拒付。比邦公司试图通过诋毁旭日集团名誉的做
法达到解决的目的。旭日保健公司诉至法院，请求依法解决。双方于２００１年
１０月达成调解，比邦保证“今后不再有任何危害旭日集团的行为”并签订协议
书。    不料２００２年春季糖酒订货会期间，比邦公司公然违约并变本加厉，再次
公开诋毁旭日集团名誉。当旭日集团第二次将比邦告上法庭时，比邦公司负责人
王枉却人间蒸发了。    此案后来不了了之，但从此外界对旭日集团的看法却蒙上了一层阴影。    自家后院的火势未平，又遭到媒体突如其来的讨伐，旭日集团只有仓促应战。    ２００２年１月３０日，旭日集团在当地报纸和部分网站上发表律师声明，
称要对对旭日集团进行恶意攻击和炒作的媒体追究法律责任。值得关注的是，声
明认为该文章的出笼是“国内某饮料企业采取不正当竞争手段”的结果。在后来
的了解中，曾经历当年“《智囊》事件”的一位集团管理人员也认为有对手操控
：“不然怎么会在那么短的时间里众多媒体一哄而上，而且没有一个不同的声音？”
他认为，像旭日集团这样一年销售额２０多亿的大企业，暂与客户之间有两三亿
的欠款，根本就用不着大惊小怪。    声明发表后，外界媒体对旭日升的炒作报道暂告一段落，可“旭日升要倒了”
的传言还是像野草一样在坊间流传。随着外界传言四起，集团内部人心浮动，此
刻正饱受“水土不服”之苦的旭日“空降兵”们纷纷选择了出走。到２００２年
３、４月间，从外部公司引进的２０多名高级管理人才已经走得差不多了。    媒体中伤、高层离职、资金断流……接二连三的打击让本已经十分虚弱的旭
日集团彻底虚脱，不少旭日员工的心里开始由压抑变为躁动不安。这些人隐隐地
感觉到：他们引以为自豪的“旭日”就要落山了。    ２００１年，内外交困的旭日升在竞争对手康师傅和统一强大的市场攻势面
前，颓势难挽，市场份额持续下跌，从原来的市场占有率超过７０％跌至不足３
０％。    ２００２年１—３月，旭日集团茶饮料事业部的销售额仅有可怜的１。６亿，
不及鼎盛时期的五分之一。    ２００２年下半年，旭日集团开始停止市场铺货。如今除了在个别地区旭日
升的产品仍有零星生产和销售外，消费者已经很难再看到旭日升的影子了。    对消费者来说，少了一个“旭日升”可以喝别的饮料。可是对２００２年的
旭日集团来说，却不可能再回到１０年前的冀县供销社。当年，不少冀州农民加
入旭日集团后，以为可以高枕无忧，他们放弃了赖以生存的土地，成了旭日集团
的一名员工。如今，集团仍有４０００多人要靠每月几百元的工资过日子。    长不大的企业，是人为，还是必然    雄迟暮，美人白发，盖因曾有的辉煌，其苍老的身影使人倍觉凄凉。旭日集
团带着满身硝烟，跌倒在中国入世的前夜。可以断言，在波诡云谲的商海中，
“旭日升”既非空前，更非绝后。今天重论它的是非功过，希望给仍然搏杀在市
场一线的商界英雄们一些理性的思考。    在任何一个网站上，敲入“旭日升”三个字进行搜索，都会找到大量的信息。
但沿链接进入“旭日升”主页，萧索的气息透屏而出：公司的简介空洞单调，产
品简介单薄苍白，网页上留下的电话反复拨打也无法接通——这一切似乎昭示着
“旭日升”已尽失往日雄风。然而仅仅在三年前，面对旭日集团霸气十足的市场
攻略，最富有想像力的经济大师也难料想会有现今的结局……    债务危机推倒了“旭日升”的多米诺骨牌，但债务危机是营销管理不善的结
果，毕竟“旭日升”已经有了多年积累，企业曾经有过巨额利润：“江山打下坐
不稳”这一现象发生在不同时间、不同地域、不同的企业身上，必有其内在规律。
追本溯源，我们从“旭日升”身上可以看出民族企业长不大的四大病症。    １。品牌的大头无尾或虎头蛇尾现象严重，缺乏持续成长的动力    “冰茶”概念的营造，如何肯定其积极意义都不过分，但优秀的品牌需要不
间断地充实其内涵，在细分定位、功能诉求、包装、品名各个方面既要有连贯性，
又要有突破创新。换言之，品牌不是一根标杆，它是一棵能够发芽、成长的树木，
不断地赋予其新的包装、功能、价值主张，配以深具亲和力的广告诉求，使得品
牌确立后还能持续成长，与消费者形成良性互动的封闭的圆形而非单向喋喋不休
的线性传播模式，这是打造百年基业的第一步。否则，随着市场竞争加剧和产品
成熟期的到来，品牌的价值稀释速度远远快于其建设速度，也必定导致其号召力
大幅度贴水。    ２。营销管理必须与企业同步长，如有缺陷，将会成为泥足巨人    旭日集团在１９９５年品牌营销获得成功后，大量采用借鸡生蛋的扩张模式，
短短一年就在全国开设了２３家分公司。职工数量数十倍扩张，要求更加细致周
密的管理制度、配套的人力资源体系、灵活高效的决策协调机构。当企业高层不
能以战略眼光及时修炼内功时，外体的浮肿只能是大而不是强。忙于应付急剧扩
大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一
旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。我们在诸多媒体的报道中都看到：广告轰炸
过后，相当多的零售终端没有见到“冰茶”产品，这种营销诉求与铺货的严重脱
节充分反映了其管理体系的混乱，既浪费了大量的广告资源，使渠道和终端变成
“夹生”，又伤害了有购买冲动的消费者的感情。市场运作既要有疾风暴雨式的
速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧性，而后者是决定企业成功与否的分
水岭。我们相当一部分企业即败于此。    ３。一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化    “旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以
铺天盖地的广告，企业就专心生产了。笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭
日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这
使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师
傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、
“康师傅”更具备茶饮料的特点。产品的质量差异是决定性的，这两个具有台资
背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广
泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭性打击。从１９９８年
“康师傅”、“统一”进入茶饮料市场，到２００１年短短的三年时间，两个后
来者的市场份额占到８４。３％。随着再后来者娃哈哈、可口可乐的相继杀入，
“旭日升”日趋萎缩，昔日的行业老大一败涂地。    “标准”之争是高明的营销谋略，但实质是企业的战略定位问题。“统一”、
“康师傅”实地调研顾客的需求，一切从需求出发，开发出符合消费者口味的产
品，它们是顾客驱动型的。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产
品跟进缓慢且缺乏个性，是营销管理思想僵化的具体表现。    ４。企业的改革应该是渐进的、改良性的而非革命性的    旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。    在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽。泉、李霞轮番
登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。２００
０年“旭日升”也曾意识到管理问题，利用ＡＣ尼尔森调研公司进行战略重组；
精简掉近１０００名销售员，全面革新管理体制和营销体制、组建五大事业部—
—这一切出发点都是好的，但大量新人员的涌入对老员工的士气形成极大打击，
二者矛盾重重，许多“空降部队”到企业后自觉不自觉地与老员工分营划派。人
员调整过快使得衔接失措，市场丢失……本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰
退。    “旭日升”做市场激情有余而理性不足。当初的成功是靠魄力和感觉，但在
以后的征战中没有敏锐地体察宏观、微观环境的巨大变化，仍然以不变应万变，
“硬件”高速扩张，“软件”建设虚位，不能善变求存，成功的理由也就成为失
利的理由。这一教训之深刻，需要在实践中细心体会。    第15节凯马特：商海巨轮的沉没    １８９７年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在１９６２年就在底特律开
设了第一家“打折店”，到２０世纪７０年代便达到鼎盛时期。１９７７年，凯
马特９５％的经营收入都出自它旗下的打折连锁店。在那之后的十余年里，凯马
特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的
鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。２００２年１月２２
日，拥有１０５年历史、曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集
团——凯马特因现金周转不灵以及失去供应商的信任，无奈中申请了破产保护。
从业界翘楚到日薄西山，凯马特的浮沉具有普遍的警示意义。    战略方向失策    一、多元化之误    ２０世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不
再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，
凯马特把本应用于新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来
大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向八个不同领
域的拓展进一步带动利润增长。但由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就
被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并
于１９９０年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。    二、竞争之误    凯马特这一在全美拥有２１１４家连锁店的零售巨人，受到后起之秀沃尔玛
和塔吉特两个连锁店的激烈冲击。从传统销售对象和区域来看，凯马特主要是针
对中下层收入的美国消费群，商店布局主要瞄准纽约、芝加哥等大中城市。然而，
以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛和塔吉特连锁店，近年来借助经
营优势，大举向凯马特的世袭领地进军。如沃尔玛公司２００１年斥资９０多亿
美元，增加２００多家商店，逼入凯马特的传统领地。２００２年，在凯马特申
请破产保护前，沃尔玛就已经决定要再拿出１００亿美元，增加３１０家新的连
锁店面，并建造７座配销中心，进一步巩固自己在零售业内的龙头老大地位。多
年来，凯马特在与沃尔玛的竞争中从来没占过上风。原本沃尔玛和凯马特的地盘
分别在城郊和都市，但沃尔玛自２０世纪８０年代后期到９０年代初侵入都市市
场后，凯马特的市场份额再次缩减。与此同时，塔吉特连锁店在上年耗资３５亿
美元左右拓展业务的基础上，又决定再拿出同样的金额新开８０家左右新店，逐
鹿零售业领域。不难看出，面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，加之近年来大城
市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面的因素，凯马特节节败退。    然而，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效
管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致
季节性商品大量积压。２０００年５月，当凯马特总裁查尔斯。科纳韦升任董事
长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达２８亿美元。新上任的科纳韦给
自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。
但还没等真正利用新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格
战：仅２００１年一年，凯马特就把３５万种商品的价格全部大幅下调，试图夺
回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广
告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有
伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。其结果是严重影响了凯马特的盈利比例，
使资产总额为１７０亿美元的这一连锁公司，到２００１年１０月３１日前已经
负债１１３亿美元。    从此之后，凯马特的颓势便一发不可收拾，先是股价暴跌，后是信用评级被
全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“５００种股票成分股”中驱
逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，
这惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申
请破产保护的导火索。    ２００２年１月１０日，凯马特宣布上年第四季度收入和利润达不到预期。
华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，
两周内就下挫了近８６％。１月２２日当天更是跌至每股６９美分收盘。而２０
０１年８月，凯马特的股价曾一度高达１３。５５美元。凯马特大厦崩塌之快丝
毫不逊于美国能源巨擘安然。    深层原因解析    一、忽视消费者导向型的管理提升    从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，受害于经济衰退、
消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，强调客观因素并不是逃避惨败
结局的借口。从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛和塔吉特这类同行，
而是凯马特自己，是凯马特的经营思路错误、管理不善和每况愈下的售后服务，
导致传统的顾客群纷纷弃凯马特而去。    在申请破产保护前的近半年来，凯马特不仅经营混乱，而且凯马特和其他两
个企业的差距日益拉大。凯马特宣布破产之后，凯马特的老顾客们对凯马特的看
法不谋而合。大家首先抱怨的是凯马特的经营不善和管理落后。一部分消费者声
称，近年来当你走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪
斜，甚至货架中间的通道经常散放着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回
头改道。而你在沃尔玛或是塔吉特连锁店，看到的景象往往相反，让你感到管理
井井有条，耐心细致。在三家价格同属一个档次的条件下，自然越来越多的人绕
过凯马特而选择店内赏心悦目的塔吉特或沃尔玛商店。    消费者马克是凯马特的长期客户，他的感觉代表了众多的消费者。他说，当
他多次在凯马特购物向售货员询问时，得到的回答往往是“没货”，其后就没有
下文了，而在塔吉特或沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过
电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不
愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让你留下电话号码，来货后帮你
保留并电话通知你来购买。有一些颇有怨言的顾客抱怨道，近来当你走入凯马特
后，看到的是一张张没有表情的销售人员的面孔，他们很少主动询问你是否需要
帮助，似乎顾客购物和他们没有关系。而塔吉特等商店的销售人员就不一样，一
进门他们就给你一种灿烂的感觉，消费者的购物心情马上就不一样了。的确，凯
马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标
准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下
一轮的盈利下跌，最后走入不能自拔的死胡同。    二、求大与做强把控失度    规模是一把双刃剑。凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。１
９８５年起，凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、
书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，
公司又缺乏经验，这步棋似乎越走越离轨，对手沃尔玛乘虚而入。没有哪个企业
可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，
往往只是造成泡沫繁荣。另外，供应商的致命一击，更是让凯马特一蹶不振。供
应商和零售商间本是相互依赖又明争暗斗，力量此消彼长。由于供应商普遍担心
凯马特的财务状况，消费品的供应商带头停止供货后，草皮、园艺产品制造商和
其他各大供应商都紧步跟随，纷纷停止出货。凯马特又未能支付已经到期的欠款，
无奈之下只能申请破产保护。    在市场机制里，竞争是至高无上的第一规则，凯马特破产的真正原因，并不
是沃尔玛或塔吉特同行的竞争力太强（因为这些竞争压力已经存在了数十年），
而是因为凯马特经营不善，自毁业绩。凯马特败在内部，而非外部。与安然善玩
数字游戏、做假账不同，凯马特的故事应验了一句商界名言——规模不等于效益。
１００多年的发展历史，使凯马特从镇上的一家折扣小店，一步步成为拥有２１
００多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。凯马特的名称和标志曾经
是美国价廉物美商店的象征。虽然有人将凯马特的破产归结于来自沃尔玛的竞争，
但这恰恰让人注意到沃尔玛与凯马特截然不同的经营风格：沃尔玛是一种稳步拓
展、扎实且中心明确的经营方式，而凯马特却多少有些盲目。沃尔玛方向明确，
它走的是“农村包围城市”的道路，凯马特却把店址选在市中心，将大片郊区市
场拱手让给沃尔玛。同时，沃尔玛的发展主导方向明确，集中发展折扣店、邻里
店，而凯马特却是一种不切实际的多元化的投资理念。    第16节灵丹草：参谋决策的悲剧    谋士之所以是谋士，就在于有谋无决。    ２０００年５月，顶着南方炎炎的夏日，云南盘龙云海药业有限公司出品的
清热类中成药——灵丹草上市了，负责这一品牌上市推广策划的是国际４Ａ公司
之一——Ｍ广告公司。盘龙云海药业有限公司满以为有了Ｍ公司的策划，再加上
自身的知名度、产品品质，灵丹草在同类产品市场中异军突起、后来居上将易如
反掌。于是，盘龙云海为灵丹草上市投入了８００多万元的启动资金。然而，在
产品正式上市４个月之后，灵丹草在广州地区的销售额只实现区区１００多万元。
灵丹草成了一块鸡肋。    选择Ｍ广告公司    ０００年，云南盘龙云海药业的当家产品排毒养颜胶囊年销售额突破１０亿
元大关，在中国保健品零售市场销售排行榜中位列第五；更为重要的是，经过几
番周折，公司获得了由昆明医学院研制的清热类新药——灵丹草项目。    由于长期依赖单一产品——排毒养颜胶囊在市场上纵横捭阖，产品结构的单
调和产品阵营的缺失，使云南盘龙云海药业有限公司逐渐感受到了来自市场竞争
的巨大压力和风险。从１９９９年开始，云南盘龙云海药业有限公司就通过各种
渠道寻找富有潜力的新产品。此时，灵丹草这一新药项目的获得无疑给盘龙云海
带来了新的希望和转机。因此，对于灵丹草这一产品，云南盘龙云海药业有限公
司寄予了莫大的期望，决定对灵丹草进行重点投入、重点突破，希望灵丹草上市
以后能够迅速打开局面，为公司创造一个新的经济增长点，成为第二个“排毒养
颜胶囊”。    ２０００年上半年，云南盘龙云海药业有限公司挑中了Ｍ广告公司作为灵丹
草上市的全面推广代理，并为此支付了多达７位数的广告代理费。如此昂贵的费
用，立即引来了众多反对的声音，甚至高层也产生了分歧。但决策者对Ｍ公司的
品牌深信不疑，Ｍ公司最终胜出。    盘龙云海急于求成的心态、对Ｍ公司的过度推崇和信任，使得在活动推广中，
Ｍ公司反客为主，盘龙云海几乎言听计从。    遭遇滑铁卢    ０００年５月，为避免和排毒养颜胶囊的业务相冲突，盘龙云海将灵丹草品
牌广州市场部独立出来。之后，招聘了大量的市场及销售人员，开始了灵丹草上
市的第一步工作：疏通渠道，进行铺货。    灵丹草的这次上市活动，其通路创建还是较成功的。在灵丹草通路建设中，
盘龙云海除了利用排毒养颜胶囊打下的良好基础之外，还进行了两大创新：一是
在经销商的选择上摒弃了传统的“一地一家”的专一模式，而采用了ＩＴ行业常
用的“一地两家”的竞争模式；二是在通路总体战术上采用全面攻占大型药业连
锁店从而带动周边小药店的铺货策略。由于这两大举措的有效实施，使灵丹草短
时间内实现了产品的快速铺货。不久，在９０％的终端药店都可以看到包装精美
的灵丹草产品。    ２２前期工作准备妥当之后，２０００年７月７日灵丹草正式上市。同日，
《广州日报》《南方都市报》《羊城晚报》等各大媒体刊登了一则主题为“你的
感受值２０万元”的广告语征集广告：消费者服用灵丹草后的感受只要被盘龙云
海认可并成为灵丹草的广告语，就可以获得２０万元的奖金。这是Ｍ公司为灵丹
草发动的第一轮宣传攻势，它希望借助这一活动把握消费者的感受，征集到合适
的广告语，并同时引发新闻炒作，通过新闻事件营销来提高灵丹草的知名度。    ７月的广州已进入酷暑，清热类中成药已成为药店的畅销品种，但是广告刊
登之后，对于这种屡见不鲜的推广方式，消费者保持了一种理性的态度，购买灵
丹草进行尝试的消费者屈指可数。同时，媒体对这一活动没有作出任何反应。征
集活动持续了１个多月后结束，响应者寥寥无几。    活动结束后，为了兑现广告承诺，２０００年８月１８日盘龙云海在广州豪
华的五星级宾馆——花园酒店举行了盛大的颁奖典礼。有５０多位获奖者参加了
这次颁奖典礼，其中广州工人莫世奋的“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”广
告语，获得了１０万元的奖金。颁奖典礼办得非常热闹和气派，而应邀到来的记
者却很少。已受一挫的Ｍ公司本想凭颁奖典礼扳回一局，但媒体的“冷酷”到底，
使Ｍ公司期望凭借广告语征集对灵丹草进行新闻炒作，从而提高灵丹草品牌知名
度的计划再次落空了。就这样，整个活动在“既不叫好也不叫座”中落幕。    ８月２０日，Ｍ公司开始了第二轮的广告推广活动。为此，Ｍ公司创作了以
“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”为中心句的《山歌篇》广告片及相关报纸
平面广告。这一系列广告的创意是用云南少数民族对山歌的方式，来诉求灵丹草
可以去痰利咽。广告片中，身着少数民族服装的演员在此起彼伏地对山歌，却突
然唱不出来了，原来是喉咙痛，而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的
山歌了。    《山歌篇》广告在电视和报纸上投放之后，灵丹草的品牌知名度和认知度并
没有在短时间内得到明显提升。在终端药店，尽管店员对灵丹草的推荐率居高不
下，但大多数消费者都回绝了，因此灵丹草的实际购买率并不高。对于为何拒绝
购买，绝大部分消费者的回答是“好像没有什么特别的功效，价格又特贵”。显
然《山歌篇》广告是失败的，不但没有将灵丹草的功效说清楚，而且也没有在广
告中留下一个记忆点让消费者记往灵丹草这个品牌。    广告在不断地投放，资金也在不断地投入，而灵丹草的销售却毫无起色，在
产品上市３个月之后，盘龙云海开始有点急了。    ２０００年１１月，随着一份“灵丹草上市财务分析报表”摆上董事长焦家
良的案头，盘龙云海中止了与Ｍ公司的合作。至此，灵丹草的上市以“投入８０
０多万元，产出１００多万元”的惨败结局收场。从灵丹草项目的获得到上市的
失败，前后还不到一年的时间。    作茧自缚：灵丹草败北之谜    丹草属药准字号清热类中成药，是采用天然野生菊科植物臭灵丹为原料制成
的高浓缩颗粒剂，主要功效是清热疏风、解毒利咽、止咳祛痰，临床上主要用于
咽喉肿痛、肺热咳嗽和上呼吸道感染。    按理说，该产品的上市是非常合时宜的，７月的广州已进入了炎热的夏天，
此时清热类中成药已经成为药店畅销的品种，况且该产品良好的通路策略使其实
现了产品的快速铺货，终端产品可见率为９０％。这时，只要找准切入市场的突
破口，配合广告的“拉”与销售人员的“推”，该产品的行销应该不会有太大的
问题。那么究竟是什么原因导致了灵丹草现今的尴尬局面呢？    一、广告诉求：缺乏理性，定位失当    药品是一种特殊的商品，人们只有在生病了才会有需求，才会买它。在这种
有病才吃药的理性驱使下，可以说，绝大多数情况下，药品的消费是一种理性行
为，而不是一种感性的冲动，所以消费者在购买药品时首先考虑的是药品的疗效，
其次才是品牌。    正因为如此，一般情况下，一个新上市而不为人们熟悉其功效的药品在进行
广告诉求时，通常会采用理性诉求来对消费者进行诱导说服。具体的做法就是通
过对药品有效成分的分析、药物作用机理的阐述以及药物功效的准确诉求，辅以
严密的逻辑推理，使消费者从理性的角度认知药品的良好品质，从而作出理性的
选择。只有这样，药品的广告才能吸引目标消费者的关注，最终收到良好的市场
效果。然而，在为灵丹草创作的《山歌篇》广告片中，深谙广告诉求原理的Ｍ公
司却恰恰忽略了这一常识。在感性与理性之间迷失了方向，完全采用感情诉求方
式来对灵丹草进行表现，丝毫没有提及药品的有效成分、作用机理等真正能够影
响消费者购买的理性因素。这样做最直接的后果就是：在整个广告片中，消费者
根本找不灵到购买灵丹草来治病的任何理由。试问，这样虚而不实的广告凭什么
去说服消费者，从而赢得良好的市场反应呢？    Ｍ公司以为这种带着浓厚云南地方色彩的对山歌场景，一定会在消费者脑海
中留下不可磨灭的印象，从而引发消费者内心的情感激荡，促使消费者去尝试购
买。但它却恰恰忘记了一点：在药品的消费上，消费者首先是一个实用主义者，
然后才是一个浪漫主义者。    在灵丹草的定位上，Ｍ公司将其界定为“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”。
这也是《山歌篇》广告片及相关平面广告的中心句。在这个定位中，Ｍ公司不但
忘记了《定位论》所指出的“在传播过度的社会里，最好的办法是传送极其简单
的信息”这一要点，而且更加忘记了“进入人们大脑的捷径是争当第一”这一《
定位论》的核心理念。“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”这一长达１４个字
的定位不但不易理解，而且繁琐难记。    Ｍ公司想借个别消费者服用药品后的真实感受来阐述灵丹草的功效，以显示
灵丹草这一定位的真实性，从而打动其他消费者，引发共鸣，但它却忽略了几个
问题：“这样获得的定位语代表性有多大呢？”“这样的定位语传播力强不强呢？”    灵丹草广告片在广告诉求和定位上的这两大硬伤，让灵丹草广告片成了灵丹
草品牌成功传播的障碍，使灵丹草在市场上尚未立足便已倒下。作为两大硬伤的
始作俑者，Ｍ公司难辞其咎。    如果说第一波征集广告语的失败对灵丹草来说只是一场小感冒的话，那么第
二波广告推广的失败则给了尚在襁褓中的灵丹草致命的一击，加速了灵丹草上市
失败的进程。    二、营销策略：自相矛盾，自抑身价    灵丹草的市场零售价为１４。６元，在清热类中成药里属高价品种，在价格
策略上，灵丹草走的是高端路线。一般情况下，一个产品在价格上走高端路线，
那么相应地它的广告策略就必须走高端路线来进行配合。也就是说，它的产品广
告必须要找出几个独特的诉求点从高端市场切入进行诉求来迎合此市场消费者的
心理需求，以充分与价格策略相吻合。然而，在实际操作中，Ｍ公司为灵丹草制
定的广告策略却出人意料，走的却是低端市场诉求路线，二者互相矛盾。    广告中Ｍ公司强调灵丹草的产品原料是云南山野里的一种野生菊科植物，是
一种传统的民间常用草药，这样的诉求无异于向消费者暗示灵丹草是一种很普通
的东西，很明显是在进行低端市场的诉求。我们知道，消费者心中常有这样的逻
辑：产品用普通的东西作原料，成本一定会很低；成本低，那么售价就不会很高。
但在市面上，与售价３元的牛黄解毒片相比，该产品在清热解毒类中成药中是偏
高的。如此高的价格不是暴利，是什么啊？这种定价策略与广告策略的自相矛盾，
极易令消费者对产品产生排斥心理，而且灵丹草在功能上与其他同类产品毫无差
异、毫无优势可言，同治一个病，消费者花３元就行，凭什么让他们选价钱更高
的灵丹草呢？    三、促销活动：策划不周，再挫锋芒    在灵丹草的促销上，Ｍ公司策划了“今年流行摇着喝”系列促销活动。活动
中盘龙云海药业有限公司与另一纯净水厂合作，由两家公司分别向消费者免费派
发产品，然后让消费者将灵丹草的浓缩颗粒倒入纯净水中摇匀，使之变成凉茶再
喝下去。其实对于这一促销活动，盘龙云海和Ｍ公司的初衷是非常好的：首先，
由于灵丹草颗粒是纯天然野生菊科植物为原料制成，味道甘甜清凉，用纯净的矿
泉水冲喝，口感较佳；其次，灵丹草的有效成分中含有挥发油，用常温或低温净
水冲饮，能有效避免挥发油流失，从而提高疗效。但是可惜的是主办者这样做，
却恰恰将现代营销学中关于促销活动必须要适应消费者购买习惯这一原则忘记了，
完全忽略了消费者的日常生活习惯和消费习惯。试问有哪一位消费者会用如此繁
琐的方式、如此多的时间来吃药呢？答案是不言而喻的！消费者不可能因为灵丹
草这个药品而改变自己的习惯，这是一个不容忽视的铁的事实。因此这种生搬硬
套脱离了市场自身规律和消费者需求趋势的促销活动，不但没有扩大产品的知名
度，反而使消费者更坚定地认为：灵丹草只不过是犹如凉茶一般的普通清热饮料
而已，这无疑给该产品以致命的一击，更进一步增加了市场的排斥力度。    四、理性的选择＝５０％的成功    审视灵丹草上市失败的原因，我们可以发现，Ｍ广告公司所犯的这些错误，
企业完全可以通过产品上市前对广告与策划书的评估予以避免。但为什么企业会
对这些错误视而不见呢？答案非常简单，企业过高估计和迷信国际４Ａ广告公司
的能力，从而导致了这一结果的出现。    一直以来，一些企业盲目从众，认为国际４Ａ是广告界的权威，理论和方法
都是最好的，找国际４Ａ做广告、做策划就可以保证万无一失。于是在产品的广
告和营销策划中对Ｍ公司的意见唯命是从。完全没有了企业自己的判断和经营产
品的思想、策略体现。企业忘记了最熟悉产品本身的就是企业自己，真正的统帅
是企业自己，广告公司只是参谋，也只能是参谋。作为统帅，企业要对营销过程
中的每一件事，甚至每一个细节作出自己的判断，而不能盲目推崇权威。只有这
样，企业的营销才能沿着正确的方向前进，才能有成功的硕果出现。因此，在决
定广告公司作为产品推广代理时，企业不妨多一些理性，少一些偏见，从是否能
产生真正的效果，是否能带来真正的效益的角度出发，充分考虑各方面的客观因
素，真正务实地作出理性的选择。只有这样，企业才能实现投入与产出的双赢，
成为市场真正的赢家。    第17节蚂蚁战大象之困局    ２０世纪９０年代中期开始，塑身美体内衣开始在中国兴起。竞争伊始，美
体内衣市场三分天下格局就初步形成，台湾雅筑、香港纤瀛和深圳欧瑞等高端品
牌采取院线加顶级商场的模式，凭借高品质策略迅速占领高端市场。    进入院线操作的美体内衣，由于渠道规模的限制、高端路线和高价格因素影
响，使得产品在知名度和市场占有率等方面进展缓慢。正是看中美体内衣市场的
广阔前景和发展机遇，婷美凭借敏锐的市场眼光，避开高端市场锋芒，剑指商超
和专柜，将中低端美体内衣市场一举拿下。在婷美铺天盖地的市场教育下，美体
内衣市场爆发式增长，让美体内衣从象牙塔走向消费大众。面对巨大的利润诱惑，
一些大大小小的企业纷纷跟进，但由于企从业实力所限，尤其是在产品和营销上
不能创新，真正成气候的并不多。    在市场不断扩大的同时，美体内衣行业的三大弊端也日益显现：（１）产品
功能的缺失导致美体重度消费群体的需求得不到满足，美体功效并不显著，而通
过挤压改变女性形体的方式带来胸闷、不透气等症状，造成健康隐患；（２）大
规模工业化生产，不顾消费者个体差异性和个性化需求。    初涉市场：一波三折    是从整个行业的危机中看到了机会，名不见经传的娅尔丽以此为契机，从技
术高端切入市场，在美体内衣行业掀起了一次风波，引起了整个行业的震动。    娅尔丽的前身是一家已有十年日化用品销售经验的中型经销商，经营包括美
国舒洁在内的多种妇女纸巾及洗涤护理用品。随着实力渐长，娅尔丽已不满足于
原先的业务范围和代理商角色，首先从承接代加工业务起步，开始了其在内衣业
的试水。凭借在代加工过程中积累的内衣加工技术和经验，娅尔丽很轻易地就拿
出了自己的塑身内衣产品。早期的产品基本属于跟婷美接近的定型款式，样式、
功效及价位相差无几。进一步研究发现，美体内衣的重度消费群体应该是３０～
５０岁之间体型明显变化、对塑身美体有迫切需求的那部分女性，而在传统渠道
上针对此类需求的产品基本上是空白。这一发现令娅尔丽惊喜不已。既然要做就
必须形成自己的差异和特色，只要抓住了美体内衣的重度消费群体，推出功能、
舒适度明显优于竞争对手的产品，潜在的机会就能转变成现实的需求。于是娅尔
丽首先从产品着手，开始了与婷美的私下叫板。    ２００２年下半年，娅尔丽首款调整型内衣下线，经过反复试穿和改进，其
在功效、舒适性、透气性等方面已明显优于定型产品。在随后召开的娅尔丽首届
新品发布会上，当地女性更是争先恐后地抢着一试效果，现场气氛十分火暴。这
一切都极大地坚定了娅尔丽全面进入塑身美体内衣行业的决心。    在明确了自身的产品定位和优势后，娅尔丽迫不及待地将产品推向市场。各
地办事处和直营专柜相继建立。公司的营销网络最远到达乌鲁木齐、长春和海口
等边远城市。但是，蜻蜓点水式的开发并没有取得实际的成效。由于缺乏系统的
市场启动和营销推广支持，新品上市毫无动静，加之品牌形象缺乏个性，消费者
无法感受到娅尔丽的特色，终端基本处于自然销售状态。１个月下来营业款只够
买单，３个月下来营业员、商场经理、办事处主任信心受挫。尤其严峻的是派往
各地的分支机构如同一个巨大的黑洞，不断消耗着公司有限的资源。娅尔丽的市
场开拓遭遇瓶颈。    ２００３年初的全公司营销工作会议重新确立了娅尔丽的新年度目标，着重
对过去不合理的营销网络布局进行梳理，将重心转移到公司周边的华东市场，集
中资源做好家门口的市场；下半年通过召开一次全国性的招商会议启动娅尔丽的
全国品牌战略。这种想法固然没有什么不妥，但是任何目标的制定必须符合企业
当前的实际，事实上娅尔丽现阶段仍处于传统渠道商向品牌制造商的转型阶段，
最缺乏的是独立运作品牌的经验和现代营销管理模式，这显然是短时间内无法逾
越的一道坎。    ２００３年上半年，娅尔丽在江、浙、沪一类商场的１０多家专柜相继开业。
由于有夹生市场的教训在先，娅尔丽在前期市场的投入方面显得过于谨慎，生怕
再有闪失，这种不作为的心理很大程度上传递给了前方的工作人员，表现在区域
市场的推广上——该投入广告支持的不去申请，急需改善形象的终端不去整改，
有必要在客情关系上投入的不去花费，这些做法的直接后果是产品上市后缺少品
牌的拉力和终端的推力，销售一直不见起色。同时，娅尔丽产品线单一、营销基
础工作薄弱的问题也很快暴露出来，一度被寄予厚望的样板市场计划又一次遭遇
挫折。    策略调整：整合资源、招商突围    间到了２００３年６月，按计划此时应该开始招商，启动娅尔丽的全国品牌
战略了，企业也发现了自己的问题所在：产品虽然是一流的，但在营销推广上却
是短板。与其继续花费大量人力财力做直营，倒不如招商，联合经销商的力量来
共同开发市场。    ２００３年７月中旬，娅尔丽的招商计划正式启动。招商对于一直处于低迷
中的娅尔丽人来说的确是一支强心剂，它让娅尔丽的所有员工又重新拾回了对市
场的信心。此时距９月６日在上海举行的招商会还剩５０天时间。要做哪些工作、
如何去做，娅尔丽人心里没谱，经商量决定借助专业策划机构帮助完成，一可规
避风险，二来提高胜算。主意拿定，与策划公司的接触立即展开，很快双方就达
成了协议。    在策划公司的帮助下，娅尔丽进一步明晰了自己的优劣势：优势是找时到了
塑身美体内衣行业的病症以及竞争对手的软肋，明确了自身的定位及发展思路；
劣势是娅尔丽的运作仍停留在一些基本的想法阶段，至今没有成功的市场，且各
方面基础都还很薄弱。５０天能做什么？——只有将娅尔丽的优势充分发挥，并
使其传播最大化。    娅尔丽美体内衣的差异化优势和市场前景都是建立在以婷美为代表的传统美
体内衣比较基础上的，这一认识如果不能在招商过程中策略性地加以体现，娅尔
丽的优势就无法树立，招商也无任何亮点可言。双方进行了精密的策略思考：硬
碰硬对着干，肯定打不过；如果采用跟随策略，又无法体现产品个性，造成推广
周期加长。为快速实现市场突围，针对行业大佬们，娅尔丽制定了缜密的“珍珠
港计划”，明确了以“挑战策略”为核心、以“差异定位”为主张、以“打击对
比”为手段的战略思路，贯穿整个市场运作全过程，紧紧抓住对手弱点不放，不
断挑战、对比，发动一场以小博大、以少胜多、出奇制胜的美体内衣市场营销大
战，进而改写美体内衣市场的竞争格局。与此相应，制定了包括挑战偷袭战略、
产品创新战略、科技制胜战略、服务创新战略及传播创新战略在内的六大战略体
系。    营销创新：从市场需求出发    区隔定位：给大象画地为牢    医学专家指出，传统美体内衣会造成胸闷、不透气，影响血液循环系统。这
种“捆绑式”塑身美体方式使得舒适性较差，同时传统美体内衣“千人一面，千
人一款”的产品特点，难以满足消费者千差万别的个性化消费需求。传统美体内
衣产品战略模式的滞后成为制约其发展的软肋。    为细分市场和区隔对手，策划公司为娅尔丽精心打造了“后美体时代”这一
具有极强区隔性的品牌概念。“后美体时代”有别于“传统美体时代”具有全新
的价值和内涵，它以“高科技、人性化、健康美”为核心，代表了美体行业最新
的理念和发展方向，开创了一个全新的美体时代。娅尔丽一直想要传达却无法表
达的信息通过“后美体时代”这一概念释放出来。“后美体时代”行业标准的提
出，不但起到了区隔定位和防火墙的作用，具有不可跟进和不可模仿性，而且巧
妙地进行了差异定位，以颠覆性力量将对手紧紧套牢，将对手抛入“史前时代”
和标准之外。    美体工作室：体验式服务营销创新    塑身内衣的销售渠道主要有两种方式：卖场销售和专业线美容院销售，两种
销售渠道都逐渐反映出各自存在的问题：卖场基本无法实现为消费者提供个性化
服务，因此服务问题日益成为卖场销售的瓶颈；而专业线销售的问题是“曲高和
寡”，只能针对消费能力较强的少数人，很难上量。    深入市场调研后，针对传统美体内衣存在的缺陷，娅尔丽旗帜鲜明地打出了
“美体工作室”的终端品牌，将卖场销售与专业线销售进行整合，优势互补，在
卖场销售针对大众的基础上，将专业线销售的服务优势引入卖场，建立行业第一
支美体督导队伍，量身定做，１对１营销，个性化服务，提供全方位美体塑身整
体解决方案。美体工作室既是咨询服务中心，又是形象展示中心和消费体验中心，
三位一体，开创体验式服务营销的新模式。    新闻化公关传播：牵着象鼻子走    在打击对比策略指导下，除了大张旗鼓的理念传播外，娅尔丽必须将竞争优
势集中放大，落到实处。    “美体发布会”创新公关推广模式的推出，运用全新的操作手法，一方面赋
予美体发布会时尚性、科技性、专业性、知识性、趣味性等不同风格的主题，让
消费者勇于试穿，穿出效果，并把试穿体验推介给自己的亲朋好友；另一方面进
行传统美体和后美体理念的对比和教育，对女性美体观念进行引导。    同时，大量战斗力极强的报纸软文新鲜出炉，《女性内衣进入后美体时代，
娅尔丽三个月挑战第一品牌！》《谁来拯救５０万无锡女性形体？》《权威专家
提醒您：美体内衣，健康美体是关键》等文章从正面挑战、侧面敲击等多角度制
造社会热点和新闻，配合公关推广，掀起一场推进美体内衣行业变革的后美体攻
势。    密谋“珍珠港”激战上海滩    ００３年８月２３日，娅尔丽“珍珠港计划”在《中国经营报》和《销售与
市场》首次亮相，正式拉开了全国招商的大幕。“传统美体市场遭遇致命打击，
美体内衣进入后美体时代！”的醒目标题犹如一颗重磅炸弹，立刻激起了市场的
强烈回应，娅尔丽上海公司的５部热线电话几乎被打爆。    娅尔丽的动作终于引起了婷美的关注，婷美意识到自己苦心打下的２江山正
在遭到别人的挑战，立刻在媒体上作出了回应。时隔一周，《中国经营报》一版
具有同样轰动效应的招商广告如法炮制——“传统美体时代已经结束，美体内衣
进入电脑智能时代！”娅尔丽与婷美的较量由地下转入公开。    ９月５日，娅尔丽的招商会前夜，就在工作人员紧张忙碌于会议筹备工作的
时候，婷美也将新闻发布会和招商恳谈会的地址选在了距娅尔丽仅一墙之隔的会
场，原先并不被看重的酒店外墙和自动扶梯也在第一时间被婷美占领，成为巨幅
海报和易拉宝的阵地，与娅尔丽的巨型广告交织出现，醒目的广告标语强烈地刺
激着每个人的神经。    ９月６日，上海光大国际酒店，“后美体时代财富论坛暨娅尔丽新美体内衣
全国招商会”召开，由中央电视台著名主持人沈冰、澳门卫视李红联袂主持，来
自中国服装协会、中国消费者协会、媒体及全国各地的经销商代表３００余人出
席了会议。婷美紧急应战，同时同地举行新闻发布会及招商说明会进行直接阻击，
前者是为了在舆论上阻击娅尔丽，后者当然是现场干扰签约。双方贴身肉搏，互
不示弱，原本的招商会一开始就变成一场利益双方的口水战。由于三个会议时间
上是错开的，所以娅尔丽的招商会现场气氛还是非常热烈，现场意向签约近１５
００万。《中国青年报》《中华工商时报》《中国经营报》《中国经济时报》等
媒体对此纷纷跟踪报道，媒体的推波助澜使塑身内衣新老品牌开打的新闻迅速升
温，一时间成为行业关注的热点。娅尔丽以行业“黑马”姿态杀入市场，获得了
市场广泛的关注。    打扫战场：不该散落的珍珠    珠港计划“从策划到登场不足２个月时间，在短时间内建立起品牌知名度和
广泛的行业影响。然而，后期的招商效果和市场效应却被打了不少折扣。    招商会结束后两天，适逢传统的中秋节，本是借助媒体热度和招商势能迅速
跟进的最佳时机，然而，娅尔丽在会议完毕即偃旗息鼓，揣着签约单，心满意足
却又有点惴惴不安地回家过中秋节了，连电话都联络不上。    现场虽意向签约１５００万，但经销商其实还处于观望状态，典型的心理是
先占着位置，看企业下一步还有什么动作；有一小部分经销商同时与婷美也签了
协议，在二者之间比较和摇摆。这是一个微妙的时刻，就像在战场，特别容易引
起敌我力量对比的变化。企业当时的心理是比较复杂和矛盾的：一方面为成功挑
战行业巨头走向全国市场而沾沾自喜；一方面自知    实力不济，对强大对手的阻击和下一步的运作显得力不从心，倍感压力。还
好，现场签约还算满意，人也都累了，先休息休息，缓过劲来再说。这不免有点
听天由命。    接下来的两个月里，企业和经销商又陷入囚徒游戏怪圈：相互依靠又相互不
信任。娅尔丽由于在营销基础工作以及资金实力等方面不足，不愿再追加投入，
一直坚守经销商先打款，保本之后再制作营销工具、投放广告的心理底线；而经
销商则一直期待先看到系列营销工具和广告支持后再打款，于是双方陷于僵持。
原先承诺的支持迟迟不能兑现，样板市场建设也没有大的投入和进展，甚至成了
鸡肋，公司内部的信心也开始动摇。在这种落差和僵持中，市场陷入一种被动的
循环中，许多经销商原先的热情逐渐跌落，两个月下来，合同虽然履行了一部分，
但大多数回款要用于生产和还款上，能投入市场的极少。这种状态持续到年底，
公司再次进行调整，把主要精力放在经销商相对集中的上海、江苏、安徽、浙江、
东北等几个重点市场，逐步推进，并取得了一定的市场成效。    回顾整个过程，虽然实现了企业的一次营销转型，特别是在市场策划和营销
理念上完成了升级。然而遗憾的是，没能有效借助前期的形势，把一粒粒珍珠串
起，造就一个中国美体内衣市场的强势品牌，这也是最大的教训和反思。    膂力相殊，蚂蚁如何挑战大象    小型企业有两大不足：首先是实力不大，抗风险能力差；其次资源不足，无
法进行强有力的竞争。对数量众多的中小企业而言，如何才能实现市场突围？蚂
蚁如何挑战大象？    蚂蚁挑战大象的三个支点    市场动谋先行    中国的中小企业普遍缺乏体系化的市场运作思路，产品一出来，市场就开打，
既不管产品卖给谁，也不考虑分析整体竞争格局下的突围点，更不讲市场策略。
娅尔丽前期自身推广受挫，又是一个写照。    回到市场原点，思考消费者究竟买的是什么？行业老大和竞争对手构成怎样
的竞争格局？他们在吆喝什么？市场突围点在哪里？强大的对手，中错综复杂的
环境，市场该如何应对？针对一系列市场问题进行缜密的策略布局，娅尔丽才有
了专门针对行业大佬的“挑战策略”。“挑战策略”的提出，一是有利于挑起行
业关注、经销商响应和促进行业进步；二是打中对手软肋，有利于吸引消费者进
行各个层面的对比；三是取得的新闻效应将成为企业前进的助推器。正是基于严
谨的市场调查和市场策略，娅尔丽招商前期得到了热烈的市场反响。    树旗帜讲主张    论产品，娅尔丽的调整型内衣在终端是首家；论功能，娅尔丽得到不少试用
者的肯定；论投入，各地费用加在一起也不在少数。但是娅尔丽为什么做不出个
像样的市场？    中国的中小企业往往是重产品、轻方向，所以在同质化的产品海洋中很难脱
颖而出。如何寻找方向突破点是突围关键。在“挑战策略”的思路下，娅尔丽创
造性地提出“后美体时代”的定位方向。“后美体时代”的提出，首先重新定义
了行业标准，为产品开创了全新的品类；其次对比分析地表达了对消费者需求人
性化的关怀；最后将对手进行反定位，将行业大佬们拉下马。如果仅仅是就产品
而卖产品，很难激起社会关注和消费者共鸣。    贴地面打软肋    娅尔丽的“后美体时代”具有强大的传播能量，但是要将传播势能转化为销
售势能，还必须落地，因为消费者满足梦想的背后是对健康和功能利益的关注。
因此在推广中必须处处将“挑战”落到实处，通过“美体工作室”和“美体发布
会”等终端推广将“量体裁衣”、“一对一专业指导”以及“美体理念传播”和
“美体展示”等体验式服务营销贯穿始终，处处对比分析传统美体内衣的弱点和
缺陷，让消费者在比较中体验，在体验中比较，从而赢得消费者。    品牌是有钱人玩的游戏，中小企业玩不起。因此中小企业必须实战，一切围
绕市场转，充分挖掘消费者表象背后的真实需求，高举主张，明确方向，从挑战
和对比分析中，让消费者切身体验企业的核心竞争力，这才是中小企业突围和发
展的根本出路。    蚂蚁挑战大象的三大注意    做好系统准备    招商的实质是营销，是一个系统化的营销工程。从根本上说，招商的成功，
还取决于企业内部的基础准备和执行力，人员、资金、产品等营销要素必须有科
学合理的资源配置，做到有备而战。娅尔丽显然准备不充分，突出表现在：（１）
产品后继研发滞后、终端产品线薄弱。调整型内衣虽然是娅尔丽的主推产品，但
此款产品一直处于小规模试制阶段，真正被市场接纳的成熟产品可谓姗姗来迟；
（２）资金短缺。招商方案确立后，离招商说明会只有２０天的时间，本应集中
兵力，全方位快速启动传播方案，但企业却出现了致命的资金短缺，传播计划被
迫停下，媒体发布也推迟一周，只留半个月的时间发布信息、谈判、确定参会人
员、筹备会议，造成招商信息传递的延误；（３）人力基础薄弱。高素质的招商
营销团队，是企业招商成败的关键因素，娅尔丽销售队伍的人才数量和质量都无
法保证，整体经验欠缺，执行力偏弱，而且大部分被安排在已开发的市场上，关
键时候不能完成“临门一脚”，错失商机。（４）营销基础工作薄弱，营销支持
滞后。由于销售基础的薄弱，系统的品牌形象规划和终端执行方案一直未能落实，
广告支持、市场开发和日常销售所需的基础资料和工具迟迟不能到位，对经销商
的承诺不能兑现，市场信息和销售数据得不到及时反馈和处理，挫伤了市场积极
性。    招商作为一种营销手段，是与企业（产品）当前的市场目标、营销模式以及
企业当前资源和能力状况相适应的，如果脱离企业现实基础，忽视企业基础管理
工作的扎实开展，为招商而招商，无异于舍本逐末、拔苗助长。    选择最佳时机    近年来，随着竞争的进一步加剧，中国内衣市场呈现出一个怪相：市场运作
周期大大提前，内衣招商从每年的九十月份提前至五六月份，甚至大部分保暖内
衣厂商也在此期间大打招商战，尽早争夺经销商和市场资源。内衣市场大战不仅
是产品战、广告战，也演绎成时间战、招商战。    好的时机是成功的一半，而娅尔丽７月底筹备招商，９月６日召开招商大会，
从时机上来说已经错过了黄金招商季节，而经销商资源是有限的，所以娅尔丽在
一定程度上是拾遗补漏，在夹缝中求生存。并且，渠道资源也是有限的，同一个
商场不可能时刻保留位置和柜台。这个问题在后期的执行过程中暴露无遗：一些
已经签约其他产品的经销商，对娅尔丽的选择会更挑剔，增加了谈判和合作的难
度；而一些签约经销商，由于比其他品牌上市晚，在建商场专柜过程中比较被动。
这也是相当一部分新兴企业和中小企业的通病，前期为了节约成本，在不专业和
准备不充分的情况下盲目行动，仓促上阵，到头来既浪费资源，又贻误市场机会。    坚持乘胜追击    商场如战场，一鼓作气，再而衰，三而竭。    招商会后，策划公司曾为娅尔丽提出乘胜追击的两个思路：一是总结前期的
市场优势和作战成果，在《中国经营报》跟踪一期广告，既影响没参加招商会的
经销商，又能为观望中的经销商树立信心；二是主动出击，与中国服装协会联手，
率先发起中国美体行业的圆桌会议，邀请行业代表和媒体记者进行公开的辩论和
听证，再次树立行业创新变革先行者的市场地位。巧合的是，两周后婷美要在北
京再次召开新品招商说明会，这是天赐良机。然而，招商会结束后，娅尔丽未能
聚拢人气，乘胜追击，而是判断失误，过早放松，陷入了一种复杂而矛盾的焦虑
和被动等待中，以至于丧失大量的机会。    开完招商会，万里长征刚刚走完第一步。对市场而言，一系列的经销商跟踪
回访、打款上货和市场管理工作一个也不能少，这是“９９度＋１度”的关系，
有不少企业在这上面跌跟头。很多时候，经销商也是感性的，企业往往一念之差，
失之交臂。    第18节明星产品为何胎死腹中    中国许多产品并非死于竞争，也非死于资源不足，而是死于自杀。管理不善
和企业凝聚力不足成为两种最流行的自杀方式。    一个实力公司选择了一个朝阳产业，外聘了一个专业团队，信誓旦旦地要做
行业巨人。该公司产品未下线代理商就开始打现款预订代理权。这样一个“门未
开已先红”的公司，本来前途一片光明；但几十个外聘精英突然集体辞职，该公
司险些胎死腹中。这是为什么呢？    中夹缝里找到金钥匙    唐公司是山东的一家民营企业，成立于上世纪８０年代，主业是大豆油脂加
工。大唐公司借助改革春风，曾经取得了不俗的业绩，在当地和行业内小有名气。
但进入２１世纪后，缺乏品牌的大唐公司面临国内外植物油知名企业双重夹击，
利润不断下降。如果不寻找新项目突出重围，等待大唐公司的将会是被无情的市
场蚕食。大唐公司董事长刘军痛定思痛，决定采用提高产品附加值战略和品牌战
略使企业走出困境。    大豆异黄酮是一种从大豆豆粕里提取的纯天然植物雌激素（下文简称雌激素），
属于大豆油脂加工的辅产品，具有延缓衰老、改善更年期症状等疗效，风靡欧美
市场多年。２００２年底国家统计局预测：２００３年雌激素类等四大类产品将
成为下一轮保健品市场的热点。２００２年，实力雄厚的成都中科生物公司开始
涉足大豆异黄酮产业，其代表产品——中科天雌素在全国各大媒体广告铺天盖地、
招商工作如火如荼。保健品行内专家预测：２００３年是“植物雌激素年”。在
《销售与市场》等权威营销媒体上，呈现出国内多个植物雌激素产品同时招商的
火暴场面。在国家政府不断加大保健品监管力度的现况下，许多企业尚未取得卫
生部批号就铤而走险进军全国市场，可见该行业的火暴。在深圳、广州等特大城
市植物雌激素产品进入市场当年，就跻身保健品销量十大排行榜。国内许多保健
品专家预测，未来３～５年内大豆异黄酮将成为保健品行业的新金矿。    面对保健品行业的巨额利润诱惑，眼看中科生物等企业快速发展，刘军董事
长决定立即投资大豆异黄酮，涉足保健品行业。他的战略规划是通过第一个拳头
产品——大豆异黄酮保健品来树立品牌，然后采用品牌延伸策略，把大唐公司建
成大豆生物科技集团。大唐公司具有很强的大豆异黄酮制造能力。当时国内几个
畅销的大豆异黄酮品牌原料都来自大唐公司。    １９万换回广告“垃圾片”    对中科天雌素等竞争对手的飞速成长，眼看竞争对手从自己手中低价采购，
简单包装后高价销售，刘军再也坐不住了，必须立即打出自己的品牌！刘军是一
个雷厉风行的实干家。说干就干！    ２００２年９月，刘军亲自挂帅成立全资子公司——Ｚ保健品公司，全权大
面负责大豆异黄酮的营销。没有销售人员，在青岛最著名的写字楼设立全国营销
中心，大规模招聘销售精英；没有保健品批号，预订河南某著名制药厂正在审批
的批号转让权。由于刘军以前从没有保健品制造和销售的经验，所以在筹备过程
中遇到各种预想不到的难题，但这丝毫减弱不了刘军董事长的高涨热情。    ２００２年９月，刘军与某知名制药企业大区经理李山简短沟通后，李山匆
匆出任Ｚ保健品公司总经理。李山孤军奋战，一手制定产品上市计划，一手匆忙
招聘人才。竞争对手天雌素的广告越来越凶猛，董事长的催促声也越来越密集。
在人员不齐的情况下，李山不得不亲自负责市场调查、包装设计、广告制作、制
定管理制度……包装设计基本搞定后，董事长再次敦促广告片拍摄工作。李山精
通销售管理工作，对于ＣＦ广告创意和拍摄几乎是门外汉，在没找到合适的市场
总监之前，他只有霸王硬上弓。在经过几个公司的比较后，李山与董事长等人讨
论，最终同意ＣＦ广告片交给天津某广告公司制作。２００２年１１月底，为体
现对外聘人员的充分信任，刘军故意安排李山独自携余款到天津广告公司取回制
作完毕的广告片。等李山把广告片带回公司时，顿时大唐公司“炸了锅”。１９
万元，换回的是一个广告“垃圾片”。从全公司的人惋惜的表情上，我们看到了
刘军急于求成结下的苦果。    许多董事长在与外聘空降兵合作初期，为显示自己用人的大度，往往过度放
权，从不监督外聘精英，结果导致期望越高失望越大。再说，招聘的人员即便是
管理高手，也未必是全才。没有一个好的团队做支持，再高的高手也往往孤掌难
鸣。急于求成，往往导致拔苗助长、事与愿违。急于求成的结果是合作出现裂缝。
合作初期心理裂缝一旦出现，双方的下一步合作就会显得异常尴尬。    盲目扩张又损百万    山在工作出现严重失误后，及时亡羊补牢——招聘优秀专业人才。因为看好
该行业的美好前景，许多有抱负的优秀职业经理人不惜辞去了以前的工作。许多
来自汇仁药业、修正药业、傅山药业等知名集团的优秀职业经理人走到大唐集团。
他们相信，有大唐集团丰厚的资金实力做背景，有李山这样优秀的经理人率队，
一定能从蓬勃发展的朝阳产业获得丰厚的个人回报。    李刘军亲自主抓的保健品批号审批本来预计于２００２年年底正式取得，因
此２００２年１２月，刚刚招聘不到一个月的省级经理在经过简短培训后，连产
品都没看到，就匆忙奔赴全国各地筹建省级办事处。这样一个没有经过磨合甚至
大家都还未真正熟悉的团队，在董事长的催促下，就摇身一变成了各地的“诸侯”。
可怕的是大唐公司招聘的财务人员时时不能到岗，实际上新聘的省经理在千里之
外没有人监管，就成了断了线的风筝。董事长的急于求成的决策为以后管理出现
问题埋下了隐患。    由于李山总经理进入公司的第一脚没有踢好，刘军董事长开始对李山能力产
生怀疑。因此，当李山和后来上任的市场总监等人在市场网络建设上提出“先试
点后扩张”的模式时，刘军认为这是李山无能、不自信的表现。刘军执意要按照
他“３个月铺开全国市场”的大思路运作。一个毫无消费品运作经验的公司，一
群刚刚组建的临时团队，一个还不十分清楚具体疗效的产品，在如此状况下，市
场运作暗藏许多难以预料的变数，市场网络迅速扩张的结果将使公司成为“短命
英雄”。亿利干草良咽等产品由于盲目扩张，导致许多资源无法与超速扩张相匹
配，结果用巨额广告费换来昙花一现。中国许多血淋淋的失败案例，证明盲目扩
张是危险的。李山深知“短命英雄”式网络建设的弊病，因此为降低盲目扩张带
来的损失，在后来的实际建设时采取了与董事长观点中和的方法，即：在全国先
选择了八个省会级容易启动的城市设立省级办事处，但前期每个省级办事处只负
责开发一到两个城市，局部试点成功后再迅速铺开全省。但３个月后，部分办事
处接到董事长通知，“为集中精力做好试点工作，暂时撤回已经开设的办事处”。
这是董事长在咨询了多位专家后的转折。庆幸的是董事长及时掉头，损失不大；
不幸的是因为决策失误，近百万元的先期投资白白浪费。刘军后来一次次类似的
武断决策，不但使其遭受了巨大经济损失，而且使他的威信一次次降低，进而影
响了外聘员工对母公司的信心。    由于前期产品策划和招商策划做得比较成功，２００３年初，在产品下线前
就拿到了一个２０万元的大订单，许多地区的代理商开始预定地区代理权。万事
俱备，只欠批号，但一直等到春节批号也没等到，大家只有在失望中继续等３个
月（原卫生部保健品批号每季度审批一次）。在等待中，全体外聘人员逐渐地了
解了大唐公司，大家热情高涨的事业心开始降温。刘军董事长是大唐公司和Ｚ保
健品公司的“一枝笔”，连大唐公司购买办公用品和Ｚ公司发工资这样的小事都
要由他亲自签字。由于刘军事务繁杂，因此上报的文件迟迟得不到答复就成了家
常便饭，这很大程度上影响了一线销售人员的积极性。    董事长作为一个企业的法人代表，未必需要精通行业运作。中国许多外行领
导内行的企业取得了巨大成功，比如：华润啤酒的成功。可怕的是，董事长“越
权”代替职业经理人进行专业决策，这样的决策风险代价太大，也没有充分发挥
好职业经理人应有的作用。中国许多民营企业家创业期间，依靠拍脑门式决策，
加上自己的超人胆量取得了成功。但目前竞争环境已经发生根本改变，仍然沿袭
“先开枪后瞄准”的决策方式已经落伍。    如何授权，成为高级经理人与董事长之间一个永恒的话题。没有被授权的经
理人好似一个傀儡，是无法领导他的团队取得营销胜利的。董事长与职业经理人
的角色本来是优势互补的，一旦发生错位必然导致公司整个系统混乱。    偏听偏信丧失凝聚力    为“非典”的原因，２００３年３月Ｚ保健品公司的批号再一次泡汤。产品
无法下线，办事处人员没有实质性工作，他们每个人只能拿到微薄的基本工资，
这使他们的积极性一落千丈。    个别心怀叵测的人开始钻公司的空子，开始在报销的房租、车票、招待费等
票据上做小手脚。李山总经理按照公司规定，决定对最严重的某办事处经理张凯
实行十倍赔偿处罚。怀恨在心的张凯，一方面向董事长求情，一方面给李山告黑
状。因为广告拍摄失误，刘军董事长一直对李山总经理耿耿于怀，并在公开场合
多次当着李山的手下提起此事，使李山的威望扫地。这为李山的工作执行带来了
很大的难度。张凯看到了董事长与李山之间的冲突，于是他向董事长反映李山嫉
贤妒能。不明真相的董事长听从了张凯的建议，狡猾的张凯躲过了本应受的处罚。
因为董事长干涉，首次违规处罚流产，办事处腐败的恶风愈刮愈烈。外聘团队开
始产生两派，一派是以李山总经理为首的敬业派，另一派是以张凯为首的混水捞
钱派。    张凯开始他的报复计划，到处拉帮结派、煽风点火，谋划弹劾现任总经理。
一批人与张凯一样，想铲除阻挡他们意外财的拦路虎——李山总经理，于是他们
成了张凯“颠覆政权”的死党和道具。张凯承诺一旦当上总经理，将如何如何回
报他们，他们拼命地团结在张凯身边公开与总经理李山作对。外聘人员内部的两
派之争愈演愈烈。后来，“混水捞钱”派的张凯抓住董事长心理，投其所好，以
专业水准的小报告和不负责任的大因承诺，竟然取得了刘军董事长的认同和信赖，
后来替代了李山出任总经理。公司的人对此感到无比的寒心的同时，也看到了董
事长偏听偏信的致命弱点。黑白颠倒的世界，是看不到光明世界的。员工对公司
的信心滑落到了冰点。    人是营销的核心，用人是营销管理的重中之重。中国古话：“用人不疑，疑
人不用”，但现实中能做到的并不多。对所用之人的怀疑司空见惯，但至少不能
被别有用心的人钻了怀疑空子。刘军董事长在公开场合当着李山的手下表达自己
的怀疑，影响了总经理的威信，影响了团队的执行力。每个人都有自己的偏好，
老板也不例外。但如果在管理中偏听偏信，往往导致判断失误。一旦发生错误判
断，受伤的不单是某个人，而是整个群体，影响的是整个团队凝聚力。    老板成为最大管理杀手    凯的财务违规没有得到任何处罚，助长了贪污风潮。２００３年５月，大唐
公司的财务审核中，发现大多数办事处经理都存在违规，违规金额从１０００元
到５０００元不等。当董事长得知这一情况后，以为外聘经理人都不可信，可能
会隐藏更大的贪污。董事长火速把全国各地办事处经理和营销中心全体人员调回
总部，进行逐一审查。在调查结果没有出来之前，就武断地指责：“你们这帮人
全是人渣！”并用威胁的口气扬言，“邻居企业××董事长曾经弄死了几个员工，
现在一点事都没有；当然我不会采取这种措施，但如果大家不交代，我也毫不客
气！”在场所有人员目瞪口呆，他们简直无法相信，这样恶毒的话竟然出自一个
董事长之口。这种侮辱性的打击，使全体员工与董事长之间的裂痕再也无法弥补。
接下来，所有员工接受了长达一周的软禁式逐一审查，但最终并没有查出任何其
他违规问题。许多员工都暗自打算，一旦拿到拖欠的工资将立马走人，但接下来
刘军宣布：缓发已经拖延了两个月的工资，这使矛盾进一步激化。    ２００３年６月，Ｚ保健品公司的批号在苦等了９个月后，千呼万唤才出来，
刘军董事长感到疲惫后的兴奋，并与当日宣布首开违规先河的张凯为新任总经理。
就在这一天，Ｚ公司全体高层和办事处经理集体辞职。后来刘军临危选将，开出
了诱人的工资，招聘了又一批优秀的人才。但是又一年多过去了，到目前为止该
产品在市面上还是踪影难觅。    一般企业凝聚力来自于薪资水平、企业文化、企业知名度等多方面，但往往
忽视了企业领导者的人品。健特生物的总裁史玉柱在重出江湖时，为何有那么多
经理人和经销商迅速向其靠拢，加入到脑白金的行列中来？物以类聚，人以群分，
士为知己者死。企业领导者的自身魅力是关键的凝聚力因素。一个不尊重人的领
导，根本无法凝聚一群优秀的人才。    企业领导人的人品，营销管理中不得不提的话题。    第19节可口可乐１０１系统危机    前言    可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的
乡镇地区，随便走进一家面积在２００平方米以上的小型超市，都会看到一种现
象：（１）这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的ＬＯＧＯ；
（２）店内的墙上和柱子上刷满了百事可乐的明星广告；（３）店内最显眼的位
置陈列着百事可乐２升和２。５升的堆头；（４）店内的货架最靠近人流的地方，
百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；（５）店内门口
或者收银台旁的百事可乐冰箱１００％陈列百事系列产品；（６）超市自己放在
门口用来冷冻雪糕的冰柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。总之，只要
走进店内，你的在视觉就被百事可乐包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的
都是百事可乐！    而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用
说刷墙广告。你只能在货架上百事可乐旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，
或者，你还能在店门口靠在百事可乐冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的
产品。    类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。    可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事可乐才是第一品牌？
为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为
什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地
告诉你：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么费用也没有！    确实，百事可乐有很多的市场费用！百事可乐对小型超市的费用支持包括：
常年２升和２。５升堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装
修费，冰箱标准陈列费，等等；反观可口可乐，除了几家所谓的ＶＩＰ超市外，
对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可
口可乐没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？    其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可
乐一直引以为豪的渠道系统——１０１系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗
马功劳的１０１系统，已经到了非改不可的地步了。    １０１系统    谓可口可乐１０１系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）
找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一
定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，
双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面：    １。可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味
着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超
市、网吧、工厂等现代渠道；    ２。“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角所
地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有
三四个配送商和三个以上业务员负责；    ３。注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线
路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；    ４。总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务
员每天拜访３０个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；    ５。总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各
地的业务员去执行；    ６。总部成立１０１系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合
作伙伴的工作进行考核评估；    ７。总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——
ＭａｒｉｎＭｉｎｄｅｒ，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，
为管理层提供决策依据。    １０１系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来
的，相反，它是可口可乐系统在２０００年根据中国的国情设计出来的渠道系统。
在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着
货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本
太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套１０１系统。根
据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作
伙伴，也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，
真正实现了可口可乐一直提倡的３Ａ战略——买得到，乐得买，买得起！    弊病    １０１系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变
化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：    一是以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城
市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷
崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；    二是面积在２００～１０００平方米的中小超市在中国内地的中小城市和一
些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所
；    三是网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，
成为１４～２５岁年轻人消费饮料的重要场所；    四是随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为
打工一族消费的主要场所；    五是传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落。    在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对１０１系统做出一些
调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部
的调整已经适应不了市场的变化了，１０１系统虽然只有４岁，但已经显得步履
艰难、老态龙钟了。表现在：    １。现在的１０１系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的
小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板
娘周旋……符合这些条件的业务员实际是凤毛麟角的，绝大多数业务员只擅长或
者说只会跟一两种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至以往
的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有
些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市
的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，
跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些
素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以
他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是
搞不定酒店的老板娘。    由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠
道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差。    ２。不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽
然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线；另一方面这班人内部
也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实
际，毫无效果。    举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则
是：酒楼累计一个月内进货１５箱送可口可乐杯４个，餐牌２个；２０箱送可口
可乐杯８个，餐牌６个……依此类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。
这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个
杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买１５箱才送４个杯？    相反，百事可乐针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事可乐曾针对餐饮
搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭５个瓶盖或拉环就可以找百
事可乐的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事可乐的小礼品。    ３。不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。
可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运
作方案的，通常是跟着对手百事可乐走，看看百事可乐采取了什么方案，回来后
关起门来研究一个针对百事可乐的方案，而百事可乐经常是千变万化的，所以可
口可乐经常是被百事可乐牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事可乐。    举例来说，比如网吧，可口可乐业务员和百事可乐业务员同一时间和网吧的
老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价
时，百事可乐业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事可乐市场部的
同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可
口可乐出局，网吧跟百事可乐签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装
修成百事可乐的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，１０家网吧中至少有
８家全部是百事可乐广告，也就是说八成以上的网吧被百事可乐占领。    ４。不能针对不同的渠道进行不同的资源分配和投入。可口可乐系统的渠道
资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰
的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资
源投放；另一方面就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说
谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的来说，渠道部
对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具
体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以致有些渠道浪
费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。可
口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。    这一点在可口可乐２００４年的广东三级城市Ｕ２推广计划上表现无遗，列
入Ｕ２计划的每个城市可得到４０万元左右的额外投入，这４０万元渠道部居然
拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”、“餐饮大赠送”、
“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了
一次可口可乐以后就不喝百事可乐了，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺
激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市
堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励以及一些常
规的冰柜围栏纸等ＰＯＰ广告，渠道部则没有费用投入了。    ５。业务员头上的婆婆太多，以致每天有做不完的事情。一方面业务员苦不
堪言，另一方面造成执行没有效率。从可口可乐１０１系统的销售部门组织架构
上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心、
市场推广部、１０１系统服务部、冷饮部、渠道部、项目组、线路服务部、区域
销售部等，而所有这些部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业
务员有永远都做不完的事情，一会儿冷饮部要盘点冰箱了，一会儿线路服务部要
规划线路了，一会儿又是哪个渠道要促销了，一会儿数据中心又要清理数据库了
……总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。    危机    些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐的进一步发展，主要表现在：    １。新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促
销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事可乐。所以你经常会在
超市里只看到百事可乐的堆头、百事可乐的明星广告；会在网吧里只看到百事可
乐的广告和百事可乐的产品；会在餐馆里只能喝到百事可乐的大包装产品。据可
口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销
量的４０％左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道
上输给了百事可乐，就等于它在该地区整体销量输给了百事可乐。另外，网吧渠
道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未
来。    ２。终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广
告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走１０米就能看这到百事可
乐的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一两块。除此之外，
你几乎在任何一个小店都能看到百事可乐的明星海报，而要找可口可乐的海报，
你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，
但是最关键的问题还是可口可乐的１０１系统，在这一渠道系统下，渠道部用起
资源来就像撒胡椒面，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃
上，造成普遍的渠道饥饿状态。    ３。业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统
的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事可乐占领先机。可口可乐业务员最熟
悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访
小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，
公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意
发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮、工厂开发情况和销
量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事可乐则不同，它针对不同的渠道有
不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，且都训练有素，所以百事
可乐在这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报。    ４。业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域
越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，
业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格
最乱和最没钱赚的产品。    这些危机造成的最终结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山
等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事可乐压倒可
口可乐。特别是２００４年以来，百事可乐增长迅猛，同比上年取得４０％以上
的增长，而可口可乐只比上年增长了２０％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂
还正面临大的利润压力，２００４年以来可口可乐系列产品已经一再提价。    百事的通路精耕    上所述，由于可口可乐的１０１系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可
乐在中国的进一步发展，１０１系统已经到了非改不可的地步了。下面的问题是
关键该怎么改？或者说改革的方向在哪里？    让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百事可乐的渠道系统或者说策略
吧。    百事可乐的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化
发展，百事可乐提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事可乐将
除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类
型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也
就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的
长处在于：    １。业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道
类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员
就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提
高工作效率。这就是为什么百事可乐业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员
做得好的原因。    ２。有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进
行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新
渠道比如网吧，百事可乐的业务员动作比可口可乐要快，百事可乐的业务员有一
套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有。    ３。针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同
的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性地针对所属渠道
设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如，现
代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广
告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事可乐在超市渠道
无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了。    ４。发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，
有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发
挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一两种渠道，上头的婆婆也就少
了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来。    ５。区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同
的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源
投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不像可口可乐，同一区域的所有渠
道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱
好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开
发状态。    正是由于百事可乐的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事可乐在和可
口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。    改革：    在了解了可口可乐１０１系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后，
我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：    一是在１０１系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓
“区域精耕”，就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责
配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来
越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系，
这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道
细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠
道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想
在和百事可乐的竞争中立于不败之地，必须朝这个方向走！    二是精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里的人员进行分工，
增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，
以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。
渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用，策划、监控渠道促销，制定
渠道事务工作流程，评估渠道业务员的工作，渠道开发，等等。    三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，
它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础
上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的
工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作效率并真正实现
对市场的无缝覆盖！所致，而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深
宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了，原因就是他与外面的真实世界的隔绝
和被山珍海味的假象包围得太久了。    而接下来这个我亲身经历的真实案例，更使我加深了对这方面的认识。    磨剑公司在粮油这一快速消费品领域一直占据领先的位置，在全国的市场占
有率维持在５０％左右。２００１年销售额约１００亿元人民币。公司为了扩展
产品线，推出了一系列新产品。２００１年底，公司开始瞄准一个新的市场，它
是千家万户日常食用的一种基础食品——小包装面粉。公司对这个市场作了比较
详细的分析和判断：    １。该市场容量很大，国内年产量在９０００万吨左右，参考国外成熟市场，
小包装面粉有可能占到其总量的５％；    ２。该市场没有真正意义上的品牌，处于低竞争状态；    ３。市场上现有产品的定价很低，属于简单加工类产品；    ４。该产品的供应商主要是以国有企业为主，其经营观念落后，没有任何有
效的市场操作方法；    ５。产品包装以无纺布和纸包装为主。    依我来看，这个描述基本没有错误，是客观公正的！也就是说它基本是正确
的。    再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略：    一是定位：高定价（高于普通产品３～４倍）、高利润（３５％）、高投入
的开发路线；    二是产品功效定位于其中的一个主要细分定位——爽滑、劲道；    三是利用我公司现有庞大而完善的销售渠道和网络；    四是给经销商高额利润，由经销商承诺支付场地费、陈列费等。    当时的品牌经理向公司做了提案，从宏观到微观、从市场到销售，方方面面
的分析和数据都很精确和详细，再加上其口头和文字表达能力出类拔萃，提案获
得了老总和各位经理的一致通过和赞赏，上上下下洋溢着必胜的情绪。我们知道
前进的号角即将吹响，能征善战的部属们知道，又有一场攻城掠地的战斗即将开
始。然而，战事的发展却出乎每个人的意料，以至于在后来几个月的时间内，这
个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。    重创    鼓小包装面粉准备上市！    品牌经理开始在全国各重点办事处和重点经销商做巡回演讲，一向相信直觉
的经销商开始憧憬美好的未来。几个重点办事处也渐渐地开始鼓起信心，一切似
乎都在按部就班的良性进展之中。    样品寄送、产品进场，立刻暴露了三个基本性的问题：    １。隔行如隔山，对未知行业的恐惧激发了销售人员本能的自我保护意识。
结果是：部分办事处进货谨慎，总想观察其他区域的销售状况后再决定进货铺货
的数量和规模，主观上犯了保守主义或是等待主义的错误。    ２。市场部负责品牌营销与维护的人员一人身兼数职，精力被严重分散，又
无法找到替代人员，承诺的市场推广活动一拖再拖。（这一点在后来被公认是市
场部的一个重大失误，并一度被认为是产品滞销８０％的原因所在。然而，这却
是另外的一个假象。）    ３。经销商出于商人的本能，迟迟不肯支付曾承诺的陈列费和进场费。然而，
这些并不是最重要的。这也只是一个开始。    正当我们按照惯例进行相应的调整改善之前，市场发展之快、之惨却超出了
我们每个人的想像。产品上市后几乎处于冰冻状态，在我们东北区年销售额１个
多亿元的某办事处，该新产品的月销量只有几千元。该新产品上市后的阶段总结
一举刷新了公司的好多个记录：与计划相差最远、销量最低、利润最低，等等。
这是个令人目瞪口呆的结果，是个令人无法想像更加无法接受的结果！    两个月后，部分卖场的产品开始面临被清场的危险，我们的精英销售人员本
能的反应就是扔出他们的撒手锏——降价。但是这个百战百胜的法宝失灵了：在
销售人员的可控范围内，进行买二赠一、买一赠一、特价、捆绑等优惠活动，没
有丝毫效果，很多销售人员迷惑不解！    公司总部开始收集信息，进行拯救，但这仅仅是走向深渊的另一步而已。    销售部的总结反馈上来了三大意见：    一是产品定价太贵，因为比竞争对手高出３～４倍；    二是市场部没有市场活动的支持和配合，造成滞销；    花三是产品本身有破损等质量问题。    公司迅速总结、调整策略，果断地制定了新的发展策略。策略如下：    一是维持高价，重点走福利，利用节假日以团购、福利走量；    二是以报纸广告为主，立即进行大力度投放，期望能迅速建立产品知名度，
促进卖场的销量。    残酷的结果是：福利市场没有任何起色，报纸广告也是毫无效果。    按规定，产品超过保质期的一半，很多卖场已经不允许进货和陈列，未售完
的货物由供应商收回。我们相当的一部分产品被通知立即收回，经销商和办事处
喊声一片，产品面临全面崩溃的危险！    然而，真正可怕的是：直到现在，仍然没有一个人能够解释清楚这究竟是怎
么回事？    浴火    牌经理因为各种原因挂冠而去，笔者有幸临时担负起探究原因的重任，这也
是公司历史上的第一次。于是接下来就是我半个月的紧张出差，走访了３个最有
代表性的城市，从办事处到经销商，从商场到批发市场，最后还要走访零售终端
的消费者，每天都是从早到晚，喘息的时间都没有，在每个城市中仅的士费一项
就有几百元，体重也轻了几斤。不过，收获也很大，脑袋里那个后来震动整个集
团公司的报告出来了！    返回的第一件事——救火。两个重点城市的重点卖场全部上促销人员（而且
规定必须是３０岁以上的已婚妇女），进行免费食用的促销活动。具体做法是，
用我们的面粉包制水饺，在各大卖场的零售终端进行免费试吃。通过最直接的方
式来感受饺子皮的爽滑与劲道。另外，在维持爽滑、劲道这一产品定位的同时，
将产品功效定位逐步调整为以安全和高品质为主。因为我们知道，市场很多品牌
的面粉都超标添加了吊白块、增白剂、荧光剂、防腐剂等有害健康的成分。因此，
安全性一直排在消费者食品选购的第一关注位置。试想，如果有人告诉你一种面
粉含有吊白块、增白剂等致癌物质，你还敢购买吗？我们迅速编制完成了指导手
册给促销人员，由她们来完成这些阐述工作。    为了配合这次活动，我们还让广告部的面粉专项负责人紧急赶制了大面积的
海报和立牌，并用航空速递在３天内运到各办事处。事后证明，在空荡荡的米面
销售区，这些显眼的大面积立牌，确实起到了抢夺眼球的作用。眼见为实的感觉
加促销人员准确的阐述，产生了极大的购买推动力。    很快，安排下去的促销活动有了结果，两个重点城市的产品日销售量平均提
升了２０倍左右。以家乐福为例，扣除１０００元的进场费、６００元的促销人
员工资和另外的部分提成，我公司仍有近１０％的利润。而且前提是，我们没有
得到经销商任何的费用支持。沸腾的市场中似乎闪现了一道亮光。但我知道，这
只是治标不治本的方法，这个品牌的命运注定将要历尽磨难、注定要在生死边缘
挣扎！    现在另外一件困难摆在眼前，该产品没有预先投入，完全是自己进行滚雪球
式的发展。而前面积累的一点费用在处理过期产品时已经消耗殆尽，加上重新启
动各种促销活动，上人员、进新卖场等，缺口很大。怎么办？贷款！向公司贷款！    我决定抛开销售部的意见向公司高层直言进谏。因为我相信：公司老总既然
有听真话的胸怀，也一定有分辨真假的眼光。    我的报告内容就是很朴素的几点，是我所看到的市场真相：    真相一：产品不能卖好的主要原因，首先在于销售的管理体制。这个高效率
的按量考核的机制仅仅有利于成熟品牌或大销量品牌。它的副作用将是扼杀所有
的新产品和区域性品牌，也就是说真正的凶手是公司的销售人员。他们主动放弃
了这些对完成其销售任务几乎没有任何贡献的品牌，然后巧妙地伪装起来，用价
格高、有破损等种种原因进行解释。我个人判断，这个问题以前是被多年的高速
发展掩盖起来了。但是随着市场日渐成熟，竞争日趋激烈，尤其是新产品大量上
市，潜藏的问题终于爆发。强大而高效的销售考评机制逼迫所有的销售人员必须
舍弃弱小的品牌，甚至有的办事处公然说：我们办事处坚决剔除一切老弱病残。
天哪！新品牌哪有刚上市就强大的呢？    真相二：我公司历史上形成的多品牌战略有过无限的辉煌和成功。但是，现
在以发展的眼光来看，我们还有必要存在２０多个品牌吗？有些小品牌简直就是
在苟延残喘，白白地消耗资源。为什么几个ＯＥＭ的品牌不能整合一下呢？而且
这么多的品牌分到办事处，精明的销售人员一定会进行舍弃，小品牌必亡。我们
一定要透过美丽的面纱来看市场的真面目。    真相三：福利和团购市场的成功要素组成是，６０％的产品知名度＋４０％
的回扣才能启动。而我公司在产品没有任何知名度的前提下，很难打开福利和团
购市场。所以，当初销售部会同市场部共同制定的福利策略被证明是完全错误的，
大量的报纸广告费用化为灰烬。而这正是一位做了近１０年福利的销售副经理的
大力推荐。    真相四：后来的促销方法之所以非常有效果（日销量提升２０～３０倍，真
正进入良性循环）。原因有三：一是在原始的、没有竞争的市场上，由于没有任
何厂家做市场推广活动，使我公司唱起了独角戏，终端促销活动的倍增效果也就
分外明显。二是进行产品试用和促销人员讲解，使产品同时达到了建立产品知名
度、增加试用率和美誉度的目的，对于新产品打开市场特别有效。三是选用３０
岁左右的已婚妇女，她们有生活经验，很能说服打动３０～５０岁的女性购买者。
因为这种产品的购买者恰好正是已婚的、有生活经验的女性，容易产生强烈的共
鸣。    真相五：产品价格是其余同类产品的３～４倍。难道真的是贵了吗？答案—
—否。因为在没有竞争对手的市场里，价格没有对照。这时的价格一定要保证市
场开拓的足够利润，不用担心消费者不买，只要将价值有效地传递给消费者，消
费者自然会产生购买欲望。活动前后２０～３０倍的月销售增长量的事实就是无
可辩驳的例证。    震荡    当时提出的几条建议是：    １。反对销售部的改革方案——分公司新产品考核按总考核１０％换算，建
议实行新品牌提成制，直接与月收入挂钩；    ２。新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部，成熟后可以考虑将常规促
销的项目交由销售分公司管理（这一点也是销售部激烈反对的条款之一）；    ３。放弃滚雪球式的发展策略，请公司重新审批预算，可以实行公司内部贷
款制；    ４。进行整个市场范围内的诊断性市场调研，做诊断性的研究。    这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。我们来看
一下它直接或间接造成的结果：    一是直接成为原品牌负责人离职的重要导火索；    二是销售部副经理的审批权被剥夺，全部转移给市场部；    三是两个ＯＥＭ的品牌合二为一，成为全集团品牌整合试点；    四是全集团开始重新检视集团内多品牌的战略，其中有一周是８大集团公司
的老总开会，重新划分品牌利益，说服地方诸侯服从大局，舍弃几个鸡肋品牌；    五是一些其他的人事变动和一系列连锁反应。    花鼓小包装面粉激起的浪涛渐渐平息，公司里多了一些新面孔，多了一些妥
协或折衷的新产物，多了一些激进或变革的活力。通过这个案例我们看到，为什
么有的问题暴露得如此晚？为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折衷？为
什么一些显而易见的真相会被掩盖？    这些问题可以留给我们慢慢地去思索！    其实，任何公司都是由无数问题组成的，而任何公司也是在不断解决问题的
过程中获得前进的。有问题不怕，关键是问题出现后公司是如何应对的。让我感
到欣喜的是，我公司作为行业的垄断巨头，作为业绩优良的外资企业，作为大型
的集团公司，不沉溺于过去的辉煌，不禁锢于现实的羁绊，能够正视自我，勇于
刮骨疗毒，这是非常难能可贵的，也是公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质
之一。我相信，能够战胜自己的人是真正的强者，同样，能够战胜自身的企业也
才是真正强大的企业。    第20节贪大求全：三九不归路    ２００４年５月１６日，国资委党委书记李毅中在三九集团宣布，掌舵三九
集团近２０年的赵新先因９８亿元的债务问题被正式免去三九集团所有的职务—
—党委书记、总裁、董事长。同时，由原中国通用技术集团常务董事、副总经理
孙晓民担任三九集团党委书记、总裁。分析人士认为，赵新先的罢免与三九集团
高额的债务纠纷有关。从此，三九集团作为医药的旗舰品牌，结果了赵新先时代。    １９８５年，赵新先带着几名大学生，从南方医院脱离出来，创办了南方药
厂。到１９９１年底，三九的销售收入达６。３９亿元，利税近亿元。    截至２００３年底，三九集团及其下属公司欠银行９８亿元。２００４年，
三九医药一季度主营业务收入及净利润均同比下降近２１８％。在银行、市场与
企业业绩的多重打压下，集团总裁赵新先无奈“下课”。    近２０年的打拼，似水流年之间，目睹着一个“国企”的兴衰史，从它那曾
经耀眼的辉煌看过去，三九，败在哪里？    当爱立信、阿尔卡特等国际巨头纷纷剥离新业务回归主营业务的时候，三九
逆时代大潮而上，几乎是剥离了主营业务，于是——    三九集团上演多元化经营完全攻略（失利指数：★★★★★）    九集团以南方制药厂为核心，医药的制造和销售一直是三九的优势，三九胃
泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸先后成为品牌产品，正是这些名牌产品使三九名声
远扬，从而确立了三九品牌的名牌地位。１９９５年底，“９９９”品牌价值已
达３４。１７亿元人民币。    南方制药厂１９８７年创利税１７８万元，１９９１年增加到９８００万元，
１９９４年增加到４。６亿元。但到１９９５年，它的利税已降为４。３８亿元，
虽然是由于受到宏观环境的影响，但不可否认多元化经营分散了南方制药厂的精
力和资源。    从１９９１年到１９９６年底，三九集团已参股控股了许多相关产业的企业，
包括医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业等，初步形成八大产业并
举的局面。    靠大规模的并购，三九集团在资本经营上取得辉煌的业绩，但这种多元化经
营逐渐弱化了它的核心能力并弱化了它的核心竞争优势。    三九集团从１９９１年开始实施多元化经营，通过收购、控股先后兼并了数
十家企业，经营领域迅速拓宽，形成了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、
农业等八大产业并举的格局，总资产亦由１９９１年的１６亿元迅速膨胀为１９
９６年的７０余亿元，５年间增长了４倍多，实现了资本扩张的目的。但是，面
对众多企业的加盟及经营领域的拓展，而这些企业所在的行业又缺乏关联性，三
九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，
致使三九不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和
生产。任何产品都有生命周期，如果不能及时有效进行产品的更新换代，随着其
他企业的进入，势必对其形成威胁，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。从１９９
７年开始，三九渐渐感到经营吃紧，效益下降，不得不放慢扩张的节奏。    事实上，在赵新先最拿手的资本运营上，从一开始就出现了超越企业三经营
边界的多元化扩张综合症，“三九汽车”、“三九农业”、“三九洗涤剂”等行
业发展都出现了巨大的失误和损失。    对于壮大了的三九集团为什么不好好做好主业，却是四出扩张，外界普遍不
能理解。赵新先对此的解释是，三九集团并不够大，它现在还是个儿童。赵举例
说，截至２００１年底，三九集团的总资产是１８６个亿，销售收入８０个亿。
但它的市场规模只有全球制药工业第一名的３％，美国第一名的５％。    在这一思维方式下，三九集团继续扩张，且横跨汽车、旅游、房地产等多种
行业。但体重越大，摔下来时跌得也就越痛。如在郑州少林汽车一项上的投资损
失就有约６０００万元，在太原洗衣粉厂投资损失也有约７０００万元。最后赵
新先在接受有关媒体采访时不得不承认，三九集团并购的医药企业成功率是７０
％，而非医药企业成功率只有５０％。    ５０％的并购成功率意味着什么？有一半的钱打了水漂！军人出身的赵新先
就像那位只知道推进的巴顿将军一样，将他的三九带上了一条盲目扩张的不归路。    ２０世纪７０年代，美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选
择，美国的大型企业也从８０年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运
动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重
代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳等一大批企业则以良好的经营业绩和经
营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。    动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动
上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立标准为潜在的行业进入者设
置障碍，可以提高企业的应变和快速反应能力，降低风险，缩短时间和节省投资
；最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。
而在运用核心竞争优势的前提下，适当进行战略性收购，兼并一些相关企业，可
以在合理安排资源，实现优势互补等方面使企业在获得最大效益的同时，得到健
康发展。    但是，有一个最根本的矛盾是，怎样处理好主营业务和新增业务的关系。像
三九这样丢了西瓜捡了芝麻的，其多元化的触角越长，就越是将自己拖向失败的
深渊。    全美国的制药厂总共才有３０多家，而我国却有３０００多家。当本土医药
企业应该在资源整合上进行理性思考的时候，“旗舰”三九却走着一条事与愿违
的路——    三九集团丧失理性的企业扩张（失利指数：★★★★）    企业做大，然后做强，这个思路的科学性目前大家还在探讨。而在这里最关
键的问题是，如果这种做大和做强是以“盲目”为特征，其结果怎样？    １９９２年，三九集团的前身南方药厂与正在中国急剧扩张的泰国正大集团
合资组成三九正大药业有限公司。此次合资及其后的股权交易，让正处于资本原
始积累期的企业一下子拥有了近９０００万美元的巨资，这使得赵新先至今仍回
味无穷。“开了一回资本运作魔力的眼”的赵新先开始在资本市场上四处出击。    三九真正开始发迹始于１９９５年购并雅安制药厂。当时中药针剂市场潜力
巨大，但是独立开发中药针剂耗资又太大。三九集团于是购并了国内最早生产中
药针剂的雅安制药厂。随后，雅安三九创下了业绩增加几十倍的奇迹。尝到了甜
头的三九集团在几年间又先后兼并重组了４０余家制药企业，一跃成为国内药业
市场巨头。    资本、产品、市场，这三者之间有一种联系，因为联系，就必然有一种规律，
这个规律就是，任何一个企业，如果放松产品研究与开发，如果不再拥有拳头产
品，它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。这是因为，任何一种资本（包
括资本运营），如果不是最终以产品为中心，它有什么“资本”呢？而任何一个
市场，包括资本市场，无疑的是要以产品、企业和业绩为前提的。可是，就是这
样一个最基本的常识，被三九忽视了。    “中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，是三九于２０００年开始
着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来时提出的口号，它似乎已经意识到了自
己的问题。然而，在这样的战略转型中，一旦把握不好，企业刚刚从多元化的陷
阱中摆脱出来，就会一转身跳进了扩张战略的陷阱中。    三九恰恰印证了这一点。据三九集团的统一说法，三九药业的资产负债率在
９０％以上。正是这些年围绕核心业务的扩张，掏空了腰包。围绕核心业务的扩
张，不能说是发展战略有问题，但是核心业务的成长也是有过程的，绝非一日之
功，不能依靠突击式的投入一下子武装起一个现代企业。而且投资也有一个市场
的置换过程，大量的投资进去了，但是市场却不一定能在短期内置换出来。这都
需要企业的理性思考。    把三九，缺乏的恰恰就是这种理性。    原来，通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产２００多亿元。剥离副业后
其总资产将骤降到１００亿左右，在国内药业板块从排头兵的位置，落到了华源
（上药集团的大股东）、华润的后面。老大的地位不保，这是一个莫大的刺激。
于是，“输”了的赵新先强调“瘦身”后的三九必须转型。“中国最大的医药企
业产值不过２００个亿，才相当于美国史克公司的１％，差距十分明显。”赵说，
如果按照老路子搞药品研发，“中国的传统制药企业将难以摆脱挨打的落后状态”。    赵新先的转型思路可以以零售业的整合者沃尔玛为例，这家公司在掌控了零
售终端之后对上游制造企业进行控制。“对于没有太多核心技术的国内制药企业，
其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大佬进来之前尽快建立自己
的‘生存壁垒’。”赵新先强调的这种壁垒，对三九集团来说，就是要从生产向
营销、商业服务方向发展，向现代“沃尔玛”转型。    因此，三九集团在２０００年，推出了万家连锁药店计划，其意就是跑马圈
地，控制终端，至少获取了与外资谈判的砝码。据赵新先称，目前三九连锁药店
在全国开有１０００多家，年销售额１０亿元。按照计划，三九集团将在５年后
形成以市场营销为主的医药产业，年销售额在５０亿元左右。    赵新先毫不掩饰自己对连锁药店的厚望：“它将是三九集团的第一品牌。”    从做药到做汽车做饮料等再到卖药，看来，三九是很难回到自己的起点了。
问题还不止于此，从做多（多元化）回到做专（专业的连锁），扩张一直是三九
永恒的主题。三九就像一辆停不下来的战车，从当初的不得不上路，不得不多元
化，到如今要剥离上百亿非医药资产，将三九这家以生产中药为主的制造业集团
转变成一家大型商业集团，赵新先脚下的路，仍然充满了危险。    在危险中游弋的三九的最大危险是，它把每一个设想都看做是一个可以使自
己成功的理想。在要做“医药沃尔玛”的同时，三九集团开始全力打造全球健康
服务网：通过收购、兼并整合海外零散的中医诊所，建立千家连锁的中医诊所；
通过创建万家以９９９中药电子调配中心和免煎中药饮片为依托的三九连锁药店
以及深入居民社区的健康服务站，实施三九连锁药店网络、三九药品销售网络和
三九中医诊疗网、三九健康网的“四网合一”。赵新先预言，三九集团只要在１
０到１５年内打造出这一全球健康服务网，就一定能超过那些国际巨头。    “５００大企业综合症”——三九集团和赵新先步入了泥沼。    三九，是一个产权怪胎。赵新先，没有“烂掉”的为数不多的红顶商人之一。
也许是因为这样的根红苗正，三九的“速跑”就带有了刹不住闸的感觉——    三九贪与求：缺乏助跑的起跳（失利指数：★★★★★）    １９８６年南方药厂创立开始，到１９９５年年底，这９年时间被赵新先称
为第一次创业时期，即三九胃泰创业；１９９６年开始，三九走上第二次创业之
路，即三九集团创业，其标志是三九大张旗鼓地多元化。三九扩张到药业以外的
房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融、租赁等各
种领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化“消费”的资金
给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”；    第三个发展阶段，也就是最近两年提出要搞主营业务，搞专业化，其标志就
是２０００年开始提出并努力至今的三化即“中药现代化、中医产业化、健康服
务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。    按辩证法的观点，包括企业成长这种最“物质”的事情，是允许“意识”的
反作用的。但是，如果一味地按照决策人的主观臆测去行事，难免要走向反面。
而如果这个决策人与这家企业其实并没有形成一种健康的运行机制，甚至在发展
中处处遭遇“产权”这样的体制障碍，这种缺乏助跑的起跳，就是对贪欲的报复。    关于三九集团的产权改革，据说是赵新先“想了１０年”。但是，他既没有
靠不断开发新产品靠增加实力来破解资本难题，也没有靠不断增长的企业实力来
实现产权制度的改革。对于产权问题，赵新先想了不少法子，比如管理层收购，
比如集团整体上市，但至今没有一个能付诸实践。    赵新先也深知三九集团的症结所在：“第一，三九企业的体制还没健全。投
资主体不是多元化，因此它现在还没有办法建立现代企业制度。产权不明晰、责
权不到位，所以三九本身在体制上还不行。第二，体制上还不够完善。现在监督
机制我认为比较完善了，比较到位了，但激励机制现在还没有。”在“管理年”
活动中，三九集团加强了财务管理以及公司法人治理结构的规范力度，要求集团
所有改制企业按《公司法》完善法人治理结构，并且将建立责权利统一、重大问
题集体决策个人负责的领导体制提到了集团公司重要议事日程。三九集团的二、
三级公司也开始推行创建知识从型企业战略之类的产权改革。然而，面临转型期
的三九集团，有些东西却不是凭自己就能超越的，在集团层面的资本结构一直没
动。    赵是军人出身，这也被人看成三九集团历经多种挫折之后依然执著于并购路
线的一种解释。三九集团由军队企业转型而来，下属也习惯了赵新先的领导权威
以及党委领导一切。虽然拥有３家上市公司，但“集团所有的钱统一到公司的财
务中心，怎么用钱党委开会讨论”。赵在分析占用上市公司资金一事时曾坦言，
是这种管理方式导致了事件的发生。    当一个没有在产权问题上走出困惑的企业，却在高速扩张中走出很远，其后
果是什么？而赵新先之所以在企业发展上进行多次盲目乐观的尝试，在不断的失
败中走向更大的失败，是不是因为那“家大业大失败点没啥”的理念在作祟呢？    四处出击的三九在做了种种努力之后，最终还不得不回归药业主营；靠着放
权的“三九机制”搞活的三九，最终却也不得不回过头来，重新解决机制上的问
题。    客观地说，多元化的扩张给三九带来生存空间的同时，也带来了巨大的银行
贷款缺口。但对于借款５００万起家、负债率本是１００％的赵新先来说，他并
不担心这个黑洞，他最惧怕的是三九不能从根本上解决出资问题，也就是产权及
股份制改造的问题。    “三九集团在发展过程中国家没有投入１分钱，主要都是靠自身的积累和银
行的支持壮大起来的”。因此，在赵新先看来，通过收购发展起来的三九集团，
面临资产负债率较高的问题十分正常。“事实上，运行中的三九企业集团是一个
法人，但按照法律，它不是。但为什么这个问题到现在没解决，就是因为出资人
的问题没解决。”赵新先希望国家能解决出资问题，让三九借集团公司注册的机
会，来一次股份制改造和产权重组。    他强调，如果三九的出资到位问题、名称问题、投资主体多元化问题解决了，
那么三九的现代企业制度、法人治理结构也就建立了，公司的管理也就是董事会
和股东大会，而激励机制、监督机制也就随之解决了。    应该肯定的是，赵新先这一次的判断是准确的。然而，国家不仅不会向这个
已经昭示出败迹的企业“出资”，更是不会容忍一个企业长期占用银行的资金不
还。于是，“拿下”赵新先，成为调整三九的第一环。    体制改革和企业进步必须同步，赵新先，懂得这个理儿，但为时已晚。而一
个落后的管理者导致了三九整体的管理滞后，但却把最先进的资本运营理念挥舞
在手中，最后是将企业带上了一条死路，这就是事情的全部。