10思域中控台按钮图解:工程项目成本管理的过程控制

工程项目成本管理的过程控制

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　 机筑公司 李孝勇



【摘要】工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。今天，世界经济一体化、全球化，建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
【关键词】项目成本管理 过程控制

　　成本管理的关键就是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。
　　一、 施工前的成本管理
　　（一）标书的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利，但在投标过程中，不能“饥不择食”，在不影响中标前提下，应采取“技术措施”，为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。
　　（二）总承包合同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。在签订过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款申明确，力求在合同中降低风险和转化风险；尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”，对业主指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中考虑不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
　　（三）目标责任成本的合理预测。目标责任成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分项如临设、路基、桥涵、附属等，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
　　（四）签订合理周密的分包合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要明确；一些大宗主材如模板、方木、钢筋、易耗材料如铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
　　二、 施工过程中成本管理
　　（一）认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏损的工程项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取业主和设计单位的认可。
　　（二）优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工组织，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理利用周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置，避免材料二次搬运。
　　（三）确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是在符合合同或国家标准要求前提下，工程建设总成本最低的质量水平，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性，施工过程中要严格按规范作业，强化质量的过程控制，避免返工、维修造成成本加大。
　　（四）抓好进度结算。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。
　（五）及时办理签认。由于工程工艺复杂、质量标准等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更，有会议要求的做好会议纪要，没有会议要求的要做好记录资料，逐项列表汇总，每隔10天送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。 对由于业主的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交业主确认，作为工程索赔的依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识。
　　（六）严格分包费用审核。在合理周密的分包合同的基础上，严格审核分包验工计价单，从一线施工、材料部门到核算部门层层把关，杜绝开“人情工”、“水分工”，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。
　　（七）加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本大概占整个工程成本的60%-70%，材料成本的管理在企业整体管理中有着举足轻重的作用，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先要在保证质量的前提下，坚持阳光采购，招标采购，杜绝“灰色收入”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划，采用经济进货批量法，降低存货存储成本，节约采购费用，减少存货资金占用成本，合理利用资金浮游量，用好用活流动资金；第三，加强现场管理，结合施工的需要合理堆放，减少二次搬运费用；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本不可忽视的最终环节。
　　四、竣工后的成本管理
　　（一）加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交给预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺 (方法)，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，来弥补原有定额偏低的缺陷。
　　（二）提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。平时要及时收集并妥善保管与施工合同相关的资料，如材料涨价依据、施工日记、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为以后索赔提供充分完整的证明材料。利用业主变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中多做工作，争取主动，以拓宽利益空间。
　　（三）加强应收款项的管理，快速回笼资金。工程竣工以后，要及时向业主办理结算，清理债权债务情况。项目部要落实专人，与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收款项，可以采取让利清收、债务重组等办法，尽可能减少坏帐损失
加强成本管理的过程控制，堵塞不合理成本支出的漏洞，提高管理水平，杜绝经济效益流失，实现企业利润可持续增长，是各个部门、所有员工的共同责任。