本田杰德中控图片:浅谈工程项目责任成本的控制

浅谈工程项目责任成本的控制

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　　　　　　　　　　　　　　 中铁二局四公司坪头项目部 陈代平
【摘要】企业是经济活动的实体，以盈利为最终目的，责任成本的控制贯穿于施工项目管理的全过程，是工程施工企业盈利最直接、有效的管理方式，也是工程项目管理的关键所在。本文以笔者所处项目部责任成本控制的实际，就其责任成本的重要性和解决的措施进行了浅要的分析探讨。

【关键词】 责任成本 控制 措施 核算
　　随着市场经济的不断发展，尤其是在建筑市场日趋规范、完善、工程报价更加合理和建筑市场竞争越来越激烈的情况下，在项目部搞好责任成本管理，是施工企业盈利的最有效的途径。在实际施工中降低物化消耗和劳动力消耗，使项目的实际成本控制在预算范围内，以实现施工项目利润最大化，提升施工企业的适应能力和市场竞争力。工程项目责任成本是指在项目实施过程中，根据成本费用的可控程度，由公司核定额度即责任成本（预算），由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。

　　根据四司成合〔2008〕45号关于印发《成本合同管理办法》的文件中规定：责任成本=直接费+现场经费+税金=（人工费+材料费+机械使用费）+（现场管理费+临时设施费+其他费用）+税金 的原则编制出项目部从2006年开工至今所发生成本支出的实际情况图。其中税金是根据工程造价并按工程结算款的费用支出；期间费用（上缴公司管理费用）是根据责任承包书签订时确定的比列发生，这两项是固定的且所占比列较小。结合本项目的实际情况和施工企业共有的特性，责任成本的控制是全方位的成本管理，应做好以下几方面的工作：
　　一、准确把握投标预控，确定最优化的施工方案
　　经营理念上,企业必须细分市场,找准自己的市场定位,发挥企业的优势,认真执行公司投标项目风险评审及决策管理制度，加强对投标的预控。坚持理性经营、阵地经营，规模和质量并重；坚持慎重选择市场区域和项目，努力自主培育含金量高的项目；坚持不投问题标、不投亏损标，确保中标项目具有盈利点，从项目源头上为责任成本的控制创超良好的利润环境。
　　项目开工前，公司责任成本管理第一责任人组织分管生产、物资、成本等领导和专业人员要深入现场，通过细致的调查和系统的分析论证制定出项目管理策划书，为项目及其成本控制提出明确的管理要求和指南。并在这过程中确定先进的、经济合理的施工方案和工程数量的控制。施工方案在很大程度上决定着项目的成本，施工方案不同，工期就会不同，各工序的安排也会不同，导致所需的施工机具也不同，因而所发生的各类费用也会不同。施工方案应根据项目的规模、性质、复杂程度、工期要求和现场的设备、人员素质等条件，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的最优化施工方案，在施工中确实做到采用符合实际的施工方法，准确的安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成本目标的基础。我部承建长9800m的主引水隧洞、1732m的五座支洞。由于该隧洞地质围堰差、断裂带多造成经常塌方、掉块和涌水等问题，经理部多次召开生产会议制定切实可行的施工方案来完成这些高、难、险工程任务，在安全的前提下保证工期的正常进行。根据合同要求在衬砌阶段，永久支护和喷射混凝土成交叉型，项目部进行了深入的讨论和研究，组织专业技术人员到现场考察制定了一条符合实际的生产工序，保障了现场施工的有序、稳健的开展。
　　二、加强外部劳务队伍、分包商的管理，全面体现共赢理念
　　目前施工企业中少不了外部劳务的协作，在外部劳务施工队的筛选录用上要做到：
　　1、选用诚信队伍，建立长期合作伙伴关系。这些施工队通过长期与我们合作也在不断成长，施工能力、管理能力不断增强，并且也获得了较好的经济收益。这些施工队熟悉各类施工工艺和我们各项管理规章制度，具有较强的独立作业能力。选择其中信誉好的施工队，成本低，质量、进度、安全有保障，同时也能为我们企业创造较好的经济效益和良好的社会信誉。　　
　　2、严格劳务招标评标过程。坚持审阅投标文件、现场答辩和实地考察相结合评选施工队，对各个投标单位不仅“听其言”，还要“观其行”， 防止一些不具备施工能力的企业分包到工程。
　　3、坚决实行履约保函和履约保证金措施，保证分包合同的顺利履行。
　　4、是建立外部劳务台账，定期进行外包成本核算、分析和防止超拨款的情况发生。
　　5、坚持对施工队验工计价规范化、标准化、合理化的管理。项目部要选好、用好、管好、激励好外包队伍，体现共赢的理念。在我部开工阶段阶段时期，其中一家协作队伍由于管理混乱、技术水平低严重影响了工期进度，后经业主、监理和公司决定将其清退出场。
　　三、 加强施工过程中直接费（人、机、料）的控制，降低成本的关键
　　通过矛盾分析法得知：“牵牛要牵牛鼻子，在诸多矛盾中要找出并解决问题的主要矛盾和矛盾的主要方面”从上图中不难看出，项目成本中占主导地位的是直接费用，控制好直接费用，也就降低了项目责任成本。
　　（一）通过提高劳动生产率，降低人工费用的消耗　　
　　所谓的劳动生产率是人们在生产过程中的劳动效率，它反映项目施工生产过程中消耗的活劳动与形成建安工程产品数量的关系。在工程项目施工中，成本的高低，在很大程度取决劳动生产率的高低，而劳动生产率的高低又取决于劳动组织、技术装备和劳动者的素质。因此，第一：积极学习国内外先进的项目管理理论和方法，提高工程项目施工的管理技术水平；科学、合理地组织施工，提高技术装备程度；加强对施工人员的技能培训，提升劳动者操作熟练程度和科学文化水平，从而提高项目全体人员的素质。第二：项目部要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，严格进行定员配备和劳动力安排，杜绝过多占用劳动力的现象。第三，改善劳动者在项目上的生活和居住条件,全方面落实经济责任，合理处理分配问题，把施工人员的劳动成果与其收入紧密联系起来，以充分调动人们的积极性、挖掘潜力，达到提高劳动生产率，节约人工消耗。
　　（二）提高机械设备的利用率
　　通过加强机械设备的管理，合理地进行机械施工的组织，以充分发挥效能，提高机械设备利用率和完好率，减少机械使用费和维护费，对降低项目成本有直接影响。首先根据事先制定好的施工方案，选择最适合项目施工条件、工程量的大小以及工期要求等特点的机械设备。其次做好配合机械施工的组织工作，使其机械作业能发挥最大效能，并对机械操作人员的技术水平也要有一定要求，防止因其熟练程度不够而影响施工生产的正常进行，提高机械利用率。再次统筹考虑机械使用费是否经济，加强对机械设备的日常性管理工作，做好机械设备的维修、保养工作，保证机械设备正常运转，减少修理支出，提高完好率。
（三）控制材料费用支出比重
　　结合本项目实际情况得出材料费用在工程成本中所占比重是最大的，一般可达到55%～65%。降低材料消耗是对降低工程成本的矛盾主要方面，历来也受到项目管理人员的高度重视。控制好材料费用要握好三个环节，1、购料环节：购料要有计划，相关部门要根据需要制定用料计划表，并报项目经理部审批。采购人员按计划购料；买价控制，采用招标方式，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。2、用料环节：按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，低于定额用料。制定相应的材料消耗节超奖惩措施，以改进施工技术。推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，开展材料的代用和综合利用，充分做到物尽其用及坚持余料收回。加强现场管理，合理堆放，既要保证项目施工所需，又不要形成积压，结合场外和场内运输，减少二次搬运。3、资金环节：考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备损耗。
　　四、现场经费的控制
　　现场经费包括：现场管理人员工资和工资性费用、办公费、差旅费、固定资产折旧和租赁费、财产保险费、劳动保护费及现场其他费用。虽然这些费用在工程成本中占的比重较小，但也是一个不可忽视的重要环节，要有“既抱西瓜也拣芝麻” 的意识。现场经费项目繁多，稍微放松，极易失控。首先要在间接费的控制中要避轻就重，着重抓好办公费、差旅费、招待费的开支标准；其次项目经理在组建经理班子时，要本着“精简、高效率”的原则，不能有“人多好办事”的思想，实行费用定额，提高工作质量和效率；再次工期的缩短和延长是影响现场经费超节的首要条件，因此要加强现场管理，采取各种先进的、符合实际的工程技术以缩短工期。我部通过建立QQ群的方式，将各级来文、最新施工进展上传到上面，实行文件共享，节约了用纸；还进一步开通了手机小号通讯，既提高了办公效率，又节约了话费；使用纸张时，基本上采用双面打印和双面复印，提高了纸张的使用效率；严格控制招待费用，实行事前审批制度，一般客人一律都在内部食堂招待，大大降低了办公费支出。
　　五、加强索赔、变更的公关工作
　　索赔与变更是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。项目上场后，项目部应组织相关人员认真贯彻公司《工程项目索赔管理办法》和熟悉技术资料、合同、招投标文件，将其精神吃透，为变更索赔做好前期准备工作。施工图纸出来后，进行图纸会审，专项讨论各项施工方案，并进行查找有无直接和间接变更项目。在施工过程中做深做细索赔策划，完整记录和收集各类基础资料、数据、函件、台帐的统计并及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。我部从开工至今已获得发包方变更、索赔款2287万元，占工程结算的19%，为项目部最后盈利添砖加瓦，实现利润了最大化。
　 六、建立奖惩制度、增强成本控制意识、完善项目责任成本考核
　　工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到应该怎样控制责任成本，形成降低成本从我做起的良好氛围。责任成本考核应按照权责发生制、成本配比、按时核算的原则进行核算。利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。项目责任成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。
　　综上所述，责任成本控制是一个系统、不断完善的过程，只有在施工中不断总结经验与教训并结合本项目的实际情况建立起一套行之有效的管理制度和健全的成本管理体系，实行全员、全面的管理，才能真正取得成效，适应市场竞争，提升自身的综合实力。