2015款rav4胎压灯复位:做自己的CEO----- 摘自刘澜《管理十律》

做自己的CEO ----- 摘自刘澜《管理十律》

　　■ 长处、做事方式与价值观

　　管理大师德鲁克说，自我管理需要问自己五个问题。

　　第一个问题是：我的长处是什么？很少有人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力发挥自己的长处。同时，找到那些妨碍自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，然后把它们改掉。

　　第二个问题是：我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如，你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。比如政治家丘吉尔通过写作学习，而音乐家贝多芬通过写笔记来学习。

　　在做事方式这个大问题下，要问的小问题还有很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你适合当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后并采取相应的行动。

　　第三个问题是：我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，这就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

　　■ 去哪里工作与贡献什么

　　在询问并回答前三个问题后，你该问第四个问题：我该去哪里工作？或者，你至少知道你不该去哪里工作，知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”

　　这时该问第五个问题了：我该贡献什么？不是问我想贡献什么，也不是问组织要我贡献什么，而是问我该贡献什么。要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能作出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。

　　德鲁克举了两个美国总统做例子。在“二战”末期，富兰克林·罗斯福总统突然辞世，把副总统哈里·杜鲁门推上了前台。他以前主要关注的是国内事务，对外交并无兴趣。但是在波茨坦会议上，他认识到了外交的重要性，也认识到了自己对外交的无知。在从波茨坦回国后，他放弃了自己想做的事情，将精力集中在他该做的事情，即外交上。他在几个月内成了外交专家，并主导缔造了战后新格局。而同样由副总统继任总统的林登·约翰逊，由于不想放弃他想做的事情—在国内事务上延续罗斯福新政的未竟事业，因此无法集中精力对付他该做的事情—应对越南战争，最终两件事都没有做好。

　　■ 四位美国总统的自我管理

　　美国总统的领导力是人们探讨最广泛、研究最深入的领导力话题。下面介绍一位跟四位美国总统都有过密切接触的亲历者对他们的评价。他们在自我管理上的得失，跟德鲁克提出的五个问题都有关系。

　　戴维·格根曾经是美国政坛的风云人物，为四位美国总统工作过，现在哈佛大学肯尼迪政府学院担任领导力教授。他说，尼克松是伟大的战略家，但是他没有能够约束自己心中的黑暗面。比尔·克林顿的“心智和口头表达能力要远远超过当代国际舞台上的任何一个人”，但是他也没有能够约束自己，不仅如此——如果说尼克松一直都在光明与黑暗之间挣扎的话，我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的结合体，给人一种忽强忽弱的感觉。

　　与这两位相比，不算聪明的福特和里根却是自我管理的典范。

　　尼克松离开白宫之后，我的上司变成了杰里·福特，然后是罗纳德·里根。两人都不及尼克松聪明，但他们最终取得的成就却远比尼克松出色，尤其是里根。福特非常了解自己，非常清楚自己的长项和弱项，而且由于他有着很清醒的意识，所以他很愿意请一些比自己更加聪明的人担任内阁成员。因此，虽然担任总统的时间不长，但他却成功地组建了美国现代史上最出色的内阁；虽然先后经历了多次失败，但他能够从中总结经验教训，最终以自己的人格魅力给白宫带来了荣耀，并拯救了整个国家。

　　里根跟福特一样，也是一个非常了解自己的人，并且能够坦然接受自己的一切。他不仅在生活中有着明确的指针，在政治上也有着非常明确的信念，并且他还将自己那极富感染力的乐观精神传遍整个美国。不管他的政策是否得到认同，他都无疑是自富兰克林·罗斯福以来最优秀的美国总统。里根并没有自以为是，他非常清楚自己应该怎么做。让他走向成功的关键就是奥利佛·温德尔·霍姆斯曾经用来评价富兰克林·罗斯福的那句名言：“他只有一个二流的大脑，但有一种一流的性格。”

　　尼克松和克林顿尽管了解了自己的长处是什么，但是他们没有像德鲁克建议的那样，改掉那些妨碍了自己发挥长处的短处，而福特和里根则更清楚地了解自己的长处和短处，并相应地采取了行动。对于克林顿来说，还有一个大问题，他没有问自己“我该贡献什么”，而是问“别人想要我贡献什么”。

　　■ CEO照镜子

　　德鲁克说：“管理自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动。”管理自己，就是做自己的CEO。反过来，当CEO，同样要管理自己。德鲁克前面提到的五个自我管理问题，同样适用于CEO。CEO向自己提问，可以比喻为照镜子。

　　博雅公关公司前CEO柯伟思曾经郑重其事地建议其他CEO买一面镜子。博雅公司当时所作的题为“CEO资本”的研究发现：企业最大的无形资产就是CEO，其声誉占了企业声誉的48%。而且声誉可以转化为效益—“非常受推崇的CEO”领导的公司，在三年内对股东的复合年度回报是13%，而不受推崇的CEO领导的公司则是亏损的。柯伟思对于想提高声誉的CEO的建议很简单，就是每天照一照镜子。如果不喜欢镜子中的自己，就改。

　　管理大师吉姆·柯林斯也发现了CEO照镜子的重要性。他查阅了1965年到1995年间入围“财富500强”的所有1 435家公司的数据，找出那些业绩连续15年等于或低于市场平均水准，而在某一个转折点之后，业绩却连续15年至少是市场平均水准3倍以上的公司。他从所有1 435家公司中，只找到了11家实现了这样的飞跃的公司—“从平庸到卓越”的公司，而且找到了六条“从平庸到卓越”的秘诀。他把这六条秘密写成一本书，成为全球畅销书。中文版译为《从优秀到卓越》，更准确的翻译其实应该是《从平庸到卓越》。

　　“从平庸到卓越”的公司的六条秘诀之一，就是它们都在“第五级领导者”的带领下实现了飞跃。柯林斯并不是说领导人有五个级别，根据柯林斯的划分，在第五级领导者之下有四个级别：

　　·第一等级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的工作习惯作出积极的贡献。

　　·第二等级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为实现团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效地共事。

　　·第三等级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力又有效率地实现既定目标。

　　·第四等级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。

　　第五等级领导者的特殊之处在于：他们集个人的谦卑和职业的执著于一身，打造持久的伟大。柯林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著=第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。

　　第五级领导者的特征之一就是有一面镜子，在遇到困难和失败时就拿出来照一照，承担责任，从自己身上找原因。而第四级领导者也有一面镜子，他们在遇到成功和胜利时就拿出来照，对着镜子精心打扮。第四级领导者也许也能创造业绩，但是在他们离开公司之后，业绩也随之消失；而第五级领导者打造这样一个组织：在他们离开之后，业绩还能持续。

 ■ CEO的“自我审计”

　　形式上的照镜子，实质上也是问问题。比如，柯伟思是这样照镜子的：“每天当我梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己都会问这样一个问题：作为一个掌管着数千人的公司CEO，你能对他们的未来负责吗？”柯伟思只问了自己一个问题，在斯坦福大学教授罗德里克·克莱默看来还不够。

　　克莱默基于自己对失败CEO的研究，建议CEO每天做“自我审计”，问自己六个问题：

　　·第一，你是否大部分时间都是在“头痛医头”？

　　·第二，你如何回应组织中的逆耳忠言？

　　·第三，你信任的人中是否有人敢于直言不讳？

　　·第四，你是否觉得自己高人一等？

　　·第五，你是否在个人利益上贪心不足？

　　·第六，现在是不是该停下手头工作，想想是否该做别的事情，或者什么也不做？

　　这样的扪心自问，其实也是中国人的传统。香港企业家李嘉诚就是这样做的，他说：“我常常问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？”

　　■ 传不习乎

　　这个传统，至少可以上溯到孔子的学生曾子的“吾日三省吾身”。曾子每天多次问自己：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”翻译成白话文就是：“我帮别人做事，有没有尽心尽力？我跟朋友交往，有没有诚信以待？我教别人的东西，自己有没有亲身实践？”最后一句的“传”是指自己教别人，“习”指的是实习、演习。

　　曾子问自己的三个问题，同样适用于今天的CEO和其他管理者：“我帮股东、帮组织办事，有没有尽心尽力？我跟同事、合作伙伴、顾客等打交道，有没有诚信以待？我教导员工要做到的，自己有没有身体力行？”这三个问题，最后一个最重要。因为“传”是CEO最重要的任务之一，而“忠”与“信”已经包括在CEO要“传”的内容之中。

　　因此，当CEO每天梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己，问这样

　　一个问题就够了：传不习乎—我教导员工要做到的，自己有没有身体力行？

　　■ 管理学院管理水平最落后？

　　管理学院往往是管理得最差的学院，这听起来相当讽刺，不过这句话不是我说的。下这个结论的是北京大学光华管理学院党委书记、副院长陆正飞，他是2007年11月接受记者采访时这么说的。

　　采访的由头，是该学院罢免何志毅教授案例中心主任的职务，引起强烈反弹，演化为该学院在半年内的又一起沸沸扬扬的人事风波。上一起风波在半年前，因为光华管理学院解聘邹恒甫教授而引起。何志毅和邹恒甫都把矛头指向当时的院长张维迎，认为他是泄私愤、搞报复。

　　陆正飞说，北大和其他高校的管理学院，管理问题往往是各个院系中最多的，管理水平也总是落后的。陆正飞分析的原因是：“关键在于管理学院相对于传统院系是新生事物，太年轻。管理学院的管理者遇到的都是新问题。”

　　我不同意这个分析。太阳底下没有很多新问题。管理这个学院或者那个学院，没有本质不同。更进一步说，管理一个学院，跟管理一个医院、教会、企业，尽管有不同，但是区别不是看上去那么大。实际上，正是因为管理之道有普遍性，管理学院才得以存在。

　　■ 管理学院“传不习”

　　陆正飞说其他高校的管理学院管理差，不知道其他高校是否同意。假设他说光华管理学院管理差的现象是真的，那么我相信，关键在于，或者关键之一在于：管理学院讲授的东西，院长和教授们自己有没有在实践？

　　张维迎是传道授业的教授，同时也是相当于CEO的院长。据说张维迎要求学院的老师，每天起床后问自己三个问题：中国没有北大行不行？北大没有光华行不行？光华没有我行不行？其实如果真要反躬自问，一个问题就够了：“传不习乎？”—我作为教授传授给学生的，我作为院长要求员工的，我自己有没有身体力行？

　　另有不愿意透露姓名的光华管理学院教授认为，张维迎“是个不错的经济学家，但是领导艺术有问题”。如果他说的是真的，也很正常，有多少人生来就是领导者呢？教授要求学生学习，院长要求员工进步，张维迎自己同样可以率先垂范，身体力行地学习和进步。

　　张维迎的前辈金·克拉克就是这样做的。克拉克担任哈佛商学院院长长达十年，业绩卓著。他这样总结自己的院长生涯：“这是伟大的工作和紧张的学习经验，经常要求新的技能，而你一开始并不必然拥有。你跟人们交谈，你从自己的错误中学习，然后你成长，就像我们希望学生的那样。”

　　所有的老师都要像克拉克一样，不仅传，而且习，不能只是希望学生那么做。所有的管理者都要像克拉克一样，不仅传，而且习，不能只是希望员工那么做。

　　■ 处理、管理与领导

　　上面强调的是对自己提问时自我管理的重要方式，“传不习乎”是经理人最重要的自我管理问题。下面，我用一个更加正式的自我管理的模型，分三个层次来介绍怎么进行自我管理。许多人把自我管理等同为时间管理。实际上，广义的自我管理包括自我处理、自我管理和自我领导三个层次，而时间管理只是在自我处理这个层次上。自我管理大师史蒂芬·柯维举过这样一个例子：

　　想象一下，一群工人在丛林里清除灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和薪酬计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”

　　忙碌的生产者和管理者常常怎么回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”

　　作为个人和企业，常常是在埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。 柯维指出的生产、管理和领导三个层次，相当于哈佛商学院教授丹尼尔·奎因·米尔斯所说的处理、管理和领导三个层次。米尔斯指出，经营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。

　　本文经中信出版社许可，选自刘澜著《管理十律》一书。