偶看新闻晶锐仪表盘红灯亮了:辨识淡马锡
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 19:25:22
■ 张宇哲 凌华薇
《财经》 2006年第25期
知所进退,是淡马锡最容易被忽视的精要
淡马锡是新加坡的国有控股公司。尽管是政府性公司,淡马锡严格遵循商业原则,运用私营部门成功的经验来管理政府投资,截至2006年3月31日,其年均股东投资回报率高达18%,平均股息权益7%。
在世界范围内私有化浪潮的背景下,新加坡是保持了相当部分的政府投资、同时取得不俗业绩的极少数国家。因此,淡马锡模式能作为国资管理体制模式之一,备受中国关注;但何为淡马锡模式的精髓,国人却多有误读之处。
董事会文化重在细节
淡马锡成立于1974年6月,一开始即按市场化标准设立,不享有政府任何特殊优惠政策,投资活动也不会被干预。
政府通过董事会制度,对淡马锡进行监控。董事会每年向财政部交成绩单,如果业绩不好就会被换届。但政府并不会直接管理至公司的经营层面,而是通过管理董事来达到“管人管事管资产”的效果。
淡马锡及下属企业的董事会由三部分人构成:股东董事是来自财政部的出资人代表和政府的高级公务员;独立董事大部分为商业经验丰富的民营企业或跨国公司优秀的企业家;执行董事来自公司管理层;前二者被归为外部董事。淡马锡的所属企业董事长几乎都是非执行董事(外部董事),这使董事会决策更独立于管理层。
董事会下设七个专业委员会,委员会的召集人或主任及组成人员大部分都是独立董事,以保证决策的民主和专业。总经理的决策首先交专业委员会论证,最后交董事会把关,更重大的决策交给股东大会。
近年来,随着市场化经营水平的提高,淡马锡的董事会增加了独立董事的比重,调整为以独立董事为主、股东董事为辅的架构。
淡马锡在董事会方面有一些精巧的设计值得借鉴。据刚刚访问淡马锡的财政科学研究所研究员周放生介绍,淡马锡下属公司总经理离任后,三年内不得担任本公司董事长。这一制度安排使得管理层和董事会之间能够真正做到相互独立、分权和合作。这与中国企业例行的操作相去甚远。
不与民争利
世界范围内的国资改革都有一个通病,即私有化的动力缘于国企经营不善,一旦恢复盈利,政府就会不愿退出,改而与民争利,这在政府主导型的市场经济国家尤为明显。淡马锡对此在制度设计上有所防范。
新加坡对私有化的定义比较宽泛,政府从100%控股减持为绝对控股、相对控股、参股或是退出,都称之为私有化。据曾担任过淡马锡助理副总裁的李志良发表的文章介绍,新加坡在1985年曾出台私有化计划,对于哪些行业退出、如何退出、分阶段退出、退给外资还是内资等,有很完整透明的战略规划。
在这个过程中,“不与民争利”被确立为一条重要原则,也是迄今淡马锡经验中往往被国人忽略不提的一点。
对于新加坡国内来说,淡马锡是政府调节行业政策和投资导向的手段,其整体思路为:凡是私营企业可以做的行业,凡是非战略性的和不需要政府主导的行业,政府投资公司就退出。淡马锡常常首先进入私营企业尚不成熟的、战略性的、或者风险比较高的行业,但是一旦行业成熟到私营企业可以进入时,它就退出。
如何定义战略性行业,要根据每个国家的不同情况而定,很难有统一的标准。如新加坡定位于“金融中心”,本国金融业很开放,因此淡马锡不必左右金融业。新加坡惟一的国有银行星展银行(DBS)上市后,淡马锡只持有其28%的股份。但新加坡缺淡水,所以水成为其战略行业。
再如航空业,由于新加坡是个城市国家,航线需要国家出面和国外合作,民营企业办不了航空公司,因此新航最早是新加坡全资子公司。后来,当民营企业从资本到技术都可以进入时,政府就把非核心业务就转给民营,新航遂上市成为公众公司。现在,淡马锡在新航的股份已经从最初的100%降到56%左右,这个减持的过程还在继续。
当然,淡马锡并不完美。作为一个城市国家的政府投资公司,淡马锡有局限之处。长期以来,外界对它的一大指责是不够透明。不过,从2004年也就是其成立30周年之际起,淡马锡每年向公众公布年报,披露财务数据和经营状况,透明度已较前提高。
《财经》 2006年第25期
知所进退,是淡马锡最容易被忽视的精要
淡马锡是新加坡的国有控股公司。尽管是政府性公司,淡马锡严格遵循商业原则,运用私营部门成功的经验来管理政府投资,截至2006年3月31日,其年均股东投资回报率高达18%,平均股息权益7%。
在世界范围内私有化浪潮的背景下,新加坡是保持了相当部分的政府投资、同时取得不俗业绩的极少数国家。因此,淡马锡模式能作为国资管理体制模式之一,备受中国关注;但何为淡马锡模式的精髓,国人却多有误读之处。
董事会文化重在细节
淡马锡成立于1974年6月,一开始即按市场化标准设立,不享有政府任何特殊优惠政策,投资活动也不会被干预。
政府通过董事会制度,对淡马锡进行监控。董事会每年向财政部交成绩单,如果业绩不好就会被换届。但政府并不会直接管理至公司的经营层面,而是通过管理董事来达到“管人管事管资产”的效果。
淡马锡及下属企业的董事会由三部分人构成:股东董事是来自财政部的出资人代表和政府的高级公务员;独立董事大部分为商业经验丰富的民营企业或跨国公司优秀的企业家;执行董事来自公司管理层;前二者被归为外部董事。淡马锡的所属企业董事长几乎都是非执行董事(外部董事),这使董事会决策更独立于管理层。
董事会下设七个专业委员会,委员会的召集人或主任及组成人员大部分都是独立董事,以保证决策的民主和专业。总经理的决策首先交专业委员会论证,最后交董事会把关,更重大的决策交给股东大会。
近年来,随着市场化经营水平的提高,淡马锡的董事会增加了独立董事的比重,调整为以独立董事为主、股东董事为辅的架构。
淡马锡在董事会方面有一些精巧的设计值得借鉴。据刚刚访问淡马锡的财政科学研究所研究员周放生介绍,淡马锡下属公司总经理离任后,三年内不得担任本公司董事长。这一制度安排使得管理层和董事会之间能够真正做到相互独立、分权和合作。这与中国企业例行的操作相去甚远。
不与民争利
世界范围内的国资改革都有一个通病,即私有化的动力缘于国企经营不善,一旦恢复盈利,政府就会不愿退出,改而与民争利,这在政府主导型的市场经济国家尤为明显。淡马锡对此在制度设计上有所防范。
新加坡对私有化的定义比较宽泛,政府从100%控股减持为绝对控股、相对控股、参股或是退出,都称之为私有化。据曾担任过淡马锡助理副总裁的李志良发表的文章介绍,新加坡在1985年曾出台私有化计划,对于哪些行业退出、如何退出、分阶段退出、退给外资还是内资等,有很完整透明的战略规划。
在这个过程中,“不与民争利”被确立为一条重要原则,也是迄今淡马锡经验中往往被国人忽略不提的一点。
对于新加坡国内来说,淡马锡是政府调节行业政策和投资导向的手段,其整体思路为:凡是私营企业可以做的行业,凡是非战略性的和不需要政府主导的行业,政府投资公司就退出。淡马锡常常首先进入私营企业尚不成熟的、战略性的、或者风险比较高的行业,但是一旦行业成熟到私营企业可以进入时,它就退出。
如何定义战略性行业,要根据每个国家的不同情况而定,很难有统一的标准。如新加坡定位于“金融中心”,本国金融业很开放,因此淡马锡不必左右金融业。新加坡惟一的国有银行星展银行(DBS)上市后,淡马锡只持有其28%的股份。但新加坡缺淡水,所以水成为其战略行业。
再如航空业,由于新加坡是个城市国家,航线需要国家出面和国外合作,民营企业办不了航空公司,因此新航最早是新加坡全资子公司。后来,当民营企业从资本到技术都可以进入时,政府就把非核心业务就转给民营,新航遂上市成为公众公司。现在,淡马锡在新航的股份已经从最初的100%降到56%左右,这个减持的过程还在继续。
当然,淡马锡并不完美。作为一个城市国家的政府投资公司,淡马锡有局限之处。长期以来,外界对它的一大指责是不够透明。不过,从2004年也就是其成立30周年之际起,淡马锡每年向公众公布年报,披露财务数据和经营状况,透明度已较前提高。
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