偶看新闻高血压智能手环:二八法则、香肠法则、霍布森选择、钟摆理论、康德的“魔桥”、秃头论证、“分粥”规则、鱼群理论...
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/25 09:29:00
二八法则 帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则)80/20效率法则（the 80/20 principle），
又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的
我们在日常生活中会发现一些有趣现象：看电视，80%的时间花在20%的节目上；外出吃饭，80%的时候会前往20%的餐馆；阅读，80%的书籍取自书架上20%的书……
隐藏在这些现象背后的便是经济学的经典理论之一：二八法则。二八法则又叫80/20原理，是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多•帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么？犹太人认为，存在一条78∶22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78%，氧气及其他气体占22%。人体中的水分占78%，其他为22%等等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。美国企业家威廉•穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八法则”，分析了自己的销售图表，发现他80%的收益却来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。
不仅犹太人是这样，许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。诺基亚公司也信奉二八法则，为最优秀的20%的员工设计出一条梯形的奖励曲线。
80/20原理不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要启示，让我们学会避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。
二八法则，我们时刻要记住，但更重要的是要分清何为二何为八。(陈哲)
虽然80%的利润来自于20%的客户，但如果没有80%的客户，所有的利润都会成为空
中楼阁
霍布森选择
1631年，英国剑桥有一个做马匹生意的商人名叫霍布森，他在卖马时承诺：买或是租我的马，只要给一个低廉的价格，可以随意选。但他又附加了一个条件：只允许挑选能牵出圈门的那匹马。其实这是一个圈套。他在马圈上只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、懒马。显然，他的附加条件实际上就等于告诉顾客不能挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的所谓挑选，被人们讥讽为“霍布森选择(Hobson’s choice)”。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子下挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矬子里拔将军”的惨淡情况。现在选“马”，就要当个好“伯乐”，跳出马圈的圈子，到大草原去选“马”、到全世界去选“马”，打开思维空间，扩大资源的配置半径，充分利用国内国际两个市场、两种资源。一般地讲，配置资源的半径越大，企业就越处于优势，反之，配置资源的半径越小，企业就往往会处于劣势。只有放宽眼界，打开思维，放眼世界，才能选到世界级的“千里马”。
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。一些经理在处理突发事件时，往往在危急关头拍脑袋、灵机一动，以此来进行决策，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想像力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，防止自己陷入没有余地的“霍布森选择”。
在“霍布森选择”中，人们自以为做出抉择，而实际上思维和选择的空间都是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它更是一个陷阱，让人们在进行伪选择的过程中自我陶醉而丧失了创新的时机和动力。
美国经济学家威廉•鲍莫尔曾指出，高科技产业中竞争非常激烈，要想生存下来，企业必须在政府及企业自己资助的基础研究项目中，最大限度地投入资金，开发新材料、新设备、新系统、新方法和新模型。换句话说，要么创新，要么束手待毙，这一著名的“霍布森选择”促使全球研发投入最大的100家公司在2003年投入2150多亿美元用于技术开发。(蒋丽梅)
很多人走过的路肯定最安全，但这条路不会有很多猎物。——纪德
钟摆理论
钟摆现象为世人所熟知。一个钟摆，一会儿朝左，一会儿朝右，周而复始，来回摆动。钟摆总是围绕着一个中心值在一定范围内作有规律的摆动，所以被冠名为钟摆理论。在民主政治中，常常发生政党轮替的钟摆现象，比如在美国，一会儿是民主党上台执政，一会儿是共和党上台执政，风水轮流转，三十年河东，三十年河西。但不管哪个党派执政，都必须以宪法为基准，遵守美国民主的基本精神。
在经济生活中，我们也经常可以见到钟摆理论的应用。手机近年来是发展速度快、利润丰厚的行业，手机新产品投入市场的速度令人目不暇接，日新月异的创新成果也层出不穷。但是我们也会发现，当消费者对于手机的某一特征开始形成偏爱后，就会出现一种习惯性向极端发展的状态。以手机铃声为例。从最初的固定铃声，到自编铃声与下载铃声，从单一铃声到和弦，从8、16、24和弦到40和弦。然而，当这种偏爱达到一定极致时，会出现惯性疲劳，消费者会突然发生180度的逆转，抛弃原有的偏爱，或变得冷漠，无动于衷。这就是手机消费中经常出现的“钟摆现象”。
但如果因为消费者的口味时常发生偏移和转变，因而就漠视“钟摆”的摆动，从一开始就居中不动，却是钟摆的“大忌”。正是钟摆往左和往右，才给时钟的运行带来了动力，使得时针能不停地运转，那么钟摆的左右摆动就变得十分有价值了。诺基亚的手机外观一直备受争议，一句“科技，以人为本”的广告词，“从人出发，替人着想，为人设计”，却始终没有跟上摩托罗拉外观更新的步伐，诺基亚也因此备受争议，媒体报道，最讽刺的批评者说：“再忠实的用户也不会一年到头拿着一个模样的手机吧！”
经营中存在着一种引人深思的钟摆趋势，很多企业以较大的摆度从一个战略直接摆向相反的一侧。美国施乐公司在上世纪70年代就开始进入个人电脑行业，他们曾经制定出一个优秀的战略——要把公司从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商。在这个战略思想的指导下，80年代曾开发了当时世界上最好的个人电脑，为此，公司对企业的组织结构进行大幅度调整。但调整的结果是订单丢失，客户电话没有人接，公司的CEO也在上任一年后被解聘。他们很快停止了这一战略，向钟摆的另一段迅速滑去，所以直到今天大概你也没有见到过施乐电脑。
2002年初，世界著名电话通信设备制造集团爱立信公司宣布，将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信此次的“不再生产手机”，确切地说，应该理解为“手机生产外包”，即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立信负责。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产。爱立信以手机品牌为支撑的战略从而发生了根本性的“钟摆”。
钟摆理论告诉我们，消费者的需求总在不断变化，肉吃腻了想吃菜，菜吃厌了又想吃肉；但每一次都不是简单的周而复始，而是进入了一个新的层次。就像钟摆一样，幅度、位置虽然没变，但时间已过了若干。作为经营者，就要掌握钟摆的规律，顺势而为。人生如钟摆，输者常能转变为赢家，而赢家在下次的机会也常常会输。(蒋丽梅)
屁股指挥脑袋，坐在什么位置上就会说什么话。——艾丰
康德的“魔桥”
康德(Immanuel Kant,1724～1804)出生于柯尼斯堡，是近代西方哲学史上划时代的哲学家。康德深居简出，终身未娶，一辈子过着单调刻板的学者生活，直到1804年去世为止，从未踏出过出生地半步，因此诗人海涅说，康德是没有什么生平可说的。
有人把他比做蓄水池，前人的思想汇集于此，后人的思想则从中流出来；也有人将他的哲学比做一座桥，想入哲学之门就得通过康德之桥。俄罗斯文艺理论家戈洛索夫克尔在其《陀思妥耶夫斯基与康德》一书中指出：“在哲学这条道路上，一个思想家不管他是来自何方和走向何处，他都必须通过一座桥，这座桥的名字就叫康德。”美国的康德研究专家贝克曾引述哲学家中流传的一句格言：“在哲学问题上，你可以赞同康德，也可以反对康德，但不能没有康德。”跨越康德之桥,说白了就是要超越自己,超越他人!
康德哲学确实是一座桥，但任何人(特别是学者们)都绝没有死在这座桥的必要!这是因为，第一个想要跨过这座桥的人，恰恰就是康德自己。企业要想腾飞，首要和必须的就是一种超越的气魄，超越自己和他人的大无畏精神。
在碳酸饮料市场上，没有哪两家公司像可口可乐和百事可乐那样，在几十年的较量中演绎出许多缤纷多彩的故事。“可口可乐”和“百事可乐”也在不停的争斗中一直高居市场高端。1998年香港《南华早报》有一个新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐(People’s Cola March on Cocacola)。这种每瓶比“两乐”还便宜5角钱的可乐，吹响了中国本土可乐的反攻号角，“可乐的名字叫非常”、“中国人自己的可乐”的广告横幅拉到了偏僻的城镇，非常可乐成了人民的可乐，成为普通民众幸福生活的象征。
非常可乐刚推出时,可口可乐曾经傲慢且不在意地说：“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，的确，在漫长的市场竞争中，已经有很多可乐品牌在“两乐”的强大攻势下被挤出了饮料市场，但是，娃哈哈集团在配方、质量控制、营销、品牌管理等方面都广泛地吸收和学习“两乐”的经验，并独创性地以农村和小城镇市场为据点，“以农村包围城市”。连可口可乐最终也不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。
翻看娃哈哈的历史，娃哈哈企业集团之所以能从一个校办企业发展到今天国内饮料行业巨头，就是因为它能不断创新，不断推出新产品，从最初的儿童营养液到果奶，到可乐，到矿泉水，到饮料，大有你方唱罢我登场之势，使得娃哈哈这个品牌能常保常新，不易被消费者遗忘，牢牢占据市场，份额不断加大。
TCL的李东生说：“最大的竞争对手就是我们自己。如果我们能不断地超越自己，特别是在成功的时候我们还能继续超越，我们就能保持相对领先的竞争力，我们的企业就能不断地前进发展。”学习与引进，努力与进取，成就辉煌的刹那，就是那一瞬间超越的风华的展示。
跨过康德的“魔桥”，挥一挥衣袖，带走那一片豪情与激迈，作别的是那已经过往的云彩，因为曾经的跨越，因为未来的追寻。(蒋丽梅)
香肠法则
阿瑟·布劳里克所著的《墨菲法则第二卷——再读为什么事情会不对头》中有一条有趣的法则，叫做香肠法则，也叫做罗伯特的食品法则。说是爱吃香肠的人，绝对不要去了解香肠的生产过程。
罗伯特想来也是个妙人，然而这一法则却并不是罗伯特原创。说起这一法则也是大有来头，最早表达出香肠法则大意的乃是德国一代名相俾斯麦。他有句名言：“世上有两物，爱好者不当去观察其制作过程。两物者，一为香肠，一为法律。”香肠与法律风马牛不相及，被大名鼎鼎的“铁血宰相”摆在一起说事，难免给人一种几近调侃的味道。然而俾斯麦以香肠说事，
却也并非没有缘由。因为德国香肠非常著名，世界上还没有哪个国家像德国人那样喜欢香肠食品，有那么多的不同风味、款式的香肠。香肠品种和味道更是千变万化，如小牛肉肠、法兰克福肠、黑肠等。但是德国人喜欢吃香肠，却没几个人愿意去了解香肠的制作过程。因为香肠制作过程看了实在让人倒尽胃口，甚至让人对自己至爱的香肠的卫生和美味产生怀疑，于是，以后每次吃香肠时总是不禁浮现香肠的制作场景，不免胃口全无。慢慢地，吃香肠的嗜好就丢掉了。
俾斯麦把香肠和法律并论，无非调侃立法过程中的各种妥协、幕后交易，还有修修补补，不必也不可深究。但是到了罗伯特的香肠法则，香肠就象征了一切结果美好而过程糟糕的事物。而我们往往只需注重结果而不必深究过程。譬如我们吃的蔬菜，如果太在意施肥的话，那就什么菜都不敢吃了，倒不如眼不见为净。还有便是蝴蝶，蝴蝶在诗词里总是美好和充满诗意的，连梁山伯和祝英台死后都双双化成了蝴蝶，而谁也没有在意化成蝴蝶的前身——毛虫。但是现实中还是有很多人不能接受香肠法则。英国影片《魂断蓝桥》便讲述了这样一个故事。男女主人公彼此深爱对方，但是战争把他们彼此分离，女主人公误以为男主人公阵亡，伤心之余且为生活所迫，沦落风尘。没想到一年后再遇到劫后余生的男主人公。心灵依旧纯洁的她想忘记过去，从头开始，但是当她了解到他的家人是多么在乎新娘的过去时，她再也无法抛开自己不光彩的那段日子，于是选择了自杀。这个爱情故事里没有对错。因为香肠法则只是个建议，并不是对错的标准。(陈哲)
当一个班的士兵采用投票方式决定轮奸那个少女时，邪恶的决议竟然通过民主的方式实现了。民主成为助纣为虐的凶器，而惟一的反对票就是无助的少女！
——有感于以色列前总理戴维·本·古里安日记
秃头论证
秃头的标准是什么?是掉了十万根头发?掉一万根头发?还是掉了一千根头发?掉了一百根头发?哲学上有一个理论：少一根头发能否造成一个秃头?回答说不能。再少一根怎么样?回答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。茂密的头发脱落了几根，没人会过多在意。但谁也不能断定到底哪根头发的脱落是秃顶的开始，这就是欧布里德著名的“秃头论证”。突变是在人们不知不觉的渐变中发生的，而当你惊觉时，事物的性质早已走到了反面。
经营企业就像护理头发，如果不从一张白纸一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，等到发现的时候已经走到了腐败与浪费的边缘。已故世界船王包玉刚厉行节俭，就是有口皆碑的例子。他传递给下属的办事指示，都是材质粗劣的信纸，如果文字不多，还会把字裁成长条子送出。这样的话，一张信纸就可以写三条以上的“最高指示”。
空调企业奥克斯有位高层主管，在公司行业会议上发言，大家看他从西服中内袋掏出讲话稿，展开来，两面都密密麻麻地打印满了文字。起初，有点担心他讲个没完，等听上一段后，又为其精辟独到的见解所折服。结果发言时间掌握得非常适度。大家就有些纳闷：讲稿不是有两面吗?怎么这么快就结束了？等奥克斯的这位代表从讲台上走下来，大家才发现他的讲稿原来是打印在一份废稿背面的。这样做，主要是为了节约。因为——“纸能看就行，不在乎装帧是否精美。大家关心的只是发言内容。”勤俭的风格，已深深地根植于奥克斯的企业文化之中。
把“秃头论证”运用到企业管理上，日本丰田汽车公司是较为突出的一家。丰田公司2002年度中期决算报告显示，2002年4～9月，集团销售总额为7.88万亿日元(100日元约合人民币6.74元)，比上年同期增长了15.4%。这6个月丰田的营业收入增长了44.3%，纯利润增长了90.2%，达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过加强管理、降低成本实现的。丰田总经理张富士夫说，增长的3243亿日元收入中，1500亿来自于加强经营管理、降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田靠管理“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍!可见抓管理降低成本的空间还是蛮大的。
丰田公司为了尽量减少“脱发”，它的“小气”是很有名的，这家公司内部使用的信封全是旧信封，要求员工们在用过的旧信封上贴一张白纸，写上收信人的地址、姓名，继续使用。公司总务部秘书科的一个科员，发现有许多只打印过一面的废纸，建议公司使用计算机单面打印的废纸，仅这几根毫不显眼的“头发”，一年就为公司节约了10万日元。
秃头是在人不知鬼不觉中慢慢发生的，减少秃头也应该渐进地从细节入手。我们的企业应从管理着手，降低企业运营成本，减少“掉发”机会。(蒋丽梅)
“分粥”规则
所谓“分粥”规则，是政治哲学家罗尔斯在其所著《正义论》中提出的。他把社会财富比做一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥的办法：
一、指定一个人全权负责分粥。但很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了
一个人，结果还是一样，负责分粥的人碗里最多最好。
二、大家轮流坐庄，每人一天。每个人一周里总有一天胀得嘴歪眼斜，其余六天都是饥饿难耐。这种方法不仅不能消除不公平，还造成资源的巨大浪费。
三、大家选举一个信得过的人。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他便给拍马溜须的人和自己多分，分粥又变得不公平了。
四、成立分粥委员会和监察委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，可是由于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到粥分完毕，早就凉透了。
在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。解决的方法就是第五种——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥领走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因为让分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求：每碗粥都要分得很均匀。道理明摆着——倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。因此，分粥者即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。
一些关系国计民生的社会公共行业的规矩，不仅要管社会公众，更要管住业内人，内外统一管理标准，社会生活才能有序而不致乱套。由于垄断着公共资源，“分粥者”就应当对行内外一视同仁，不得厚此薄彼。比如，每到春运和节假日，铁路售票窗口有时连一张票也买不到，但人们却可以很容易地从票贩子手里拿到高出票面价格一倍以上的票。票贩子的票有些就来自车站职工。“火车票就是我们的节日‘概念股票’，不搞白不搞。”一位铁路职工如是说。针对这种现象，我们的监督管理措施，就是让“分粥”者无权最先“领粥”。
上述五种分粥制度假设的前提是所有的“分粥者”个个都是自私鬼，没有一个是大公无私的。正因如此，他们一有机会便会“以权谋私”。美国《独立宣言》起草人之一托马斯•杰斐逊说：“自由的政府不是以信赖，而是以猜疑为基础建立起来的。因此，在权力问题上，不是建立在对人性的信赖上，而是要用法律加以约束，防止其行为不端。”所以制度至关重要，制度是人选择、交易的结果。好的制度清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
作为管理人员，我们更应该时时提醒自己，我们所制定的各种制度是否浑然一体，简洁高效，是否处在激励与制约之间的平衡点上。(蒋丽梅)
鱼群理论
有这样一个理论，叫＂鱼群理论＂，在浩瀚的大海中，成千上百万的鱼组成的鱼群，按照海流的方向向前游动，一定有一条鱼在最后，而随着海流的突然变换，鱼群随流迅速转向，游在最后的一条鱼就成了第一！！
虽然我公司不是经营家庭装修，但同在一个行业圈内，也经常与家装公司朋友交谈，对家装市场也甚为了解，在大连装饰协会领导下，近千家装饰公司７５％都是以家庭装修业务为主，除了几家大公司独占鳌头外，很多家装公司都在苦苦经营，奋力打拼自己的天地，谁主沉浮不言而尽．
家装的行业特点人所共知，市场之大如同大海，企业纵多如同鱼群，谁能在管理和生产施工的企业化上走高端道路，脱离现在模式，那么必将在逆转的海流中，一夜之间成为龙头企业！