管理薪酬

作者: 发表于:2009-12-12

为什么一线经理是薪酬实施的关键？为什么组织不能从薪酬的投入中取得巨大回报？ 如何才能最大化的发挥薪酬制度的价值？

Hay（合益）集团的研究表明，那些成功的薪酬制度之所以能够起到预期作用，是因为这些薪酬制度能够很好的被执行，而不是因为它们设计的很完美。但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。

本篇研究旨在找出组织为什么不能从薪酬的大量投入上取得回报，以及如何才能改善此类问题。同时，它指出了组织在实施薪酬制度时通常容易出现的错误，包括在实施成功的薪酬制度时容易忽视一线经理人的关键作用，并且提供了一系列相关建议: 人力资源部门如何改变传统的做法，以帮助员工更好的理解和重视薪酬的重要性。

仅有24%~41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也认识到他们的确没有给一线管理者提供恰当的支持。我们的研究发现，仅仅35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习或培训机会。

薪酬制度成功的关键要素

我们找出了6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵循这些指导原则：

1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门
2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理
3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标
4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值
5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工
6 确保人力资源为一线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的沟通薪酬制度的意义

如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。

第一部分：薪酬制度——金钱的陷阱？

员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更大的投资是否能够解决实际问题。

薪酬制度要关注于实施，而非设计

企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪酬制度。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬制度付诸于实施并且持续的保持下去。

去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相比，主要区别大多是这些企业非常注重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系以及在员工的思想上产生“指导性”作用。

尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以实施，而仅仅30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。

那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑到一线经理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的“这是人力资源的事”的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中来，而且那些成功的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与其中的薪酬制度。

一线经理是薪酬制度成功的关键

一线经理在员工辅导、人才培养和目标设定方面起着带头的作用，并且负责传递如何根据员工的绩效支付薪酬的信息。正是由于这个原因，一线经理在理解并传达薪酬制度方面担负着重要的作用。理由非常简单：如果实施是薪酬制度成功与否的关键因素的话，那么一线经理人就是是否能够成功实施的关键。

然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线经理能够在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有任何准备。我们的研究发现，不到40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪酬制度问题与他们进行沟通，仅仅35% 的员工认为他们的一线经理能够与他们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅28% 的员工认为他们的经理能够有效管理“绩效和薪酬”的关系。

推卸责任的游戏

以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同样需要承担一定的责任。我们的研究（图1）清晰的表明人力资源部门和一线经理层在是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源部门尽量尝试缩小预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资源部门的努力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否愿意和人力资源部门通力合作？这可能是个很棘手的管理问题。

第二部分：付诸行动

事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便他们在该领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织的薪酬制度时，他们总是拿“钱”来说事。然而，员工的激励不仅仅是“钱”的问题。

人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包括职业生涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作“软性的”,“有则更好”的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀雇主这一方面确实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推动业务目标的达成。（见图2）