魅族mx5usb调试在哪:伊藤忠商事研究

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 企业发展战略 > [原创]伊藤忠商事研究 2009-3-16 8:54:40 伊藤忠
 
　　伊藤忠商事是世界上著名的综合贸易公司，其历史可追溯到1858年，但公司正式成立于1949年。1997年，该公司推行了新的组织开工，把各个业务部门划分成独立经营的“分部公司”，并引入了CEO制度。2000财政年度，营业收入1097.57亿美元，净收益6.38亿美元，总资产411.56亿美元，雇员36651名。 
　　伊藤忠商事旗下有7大集团公司：机械公司（如纺织机械、工程机械等），组织品公司，宇航、信息和多媒体。金属与能源公司（如石油开发等），生活资料（如胶合板与建材等）与化工品公司，粮油食品公司，金融、房地产、保险和物流公司。伊藤忠商事在80多个国家设有152家事务所。 
　　该公司于1980年在北京设立了第一家中国大陆事务所。截至1997年9月，伊藤忠商事在华参与投资了230多个项目。  
　　该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百零九。
伊藤忠中国十年之憾--------------------------------------------------------------------------------东方网6月24日消息：一个政策试点下的蛋，在华十年之孕，浸满了伤痛和遗憾。这个蛋即伊藤忠（中国）集团有限公司———一家老牌全球500强企业。1993年10月，伊藤忠商事突破当时中国政府政策障碍，获准在华独资成立伞形（即投资性）公司，成为外商在华设立投资性公司的第一家。它被伊藤忠总部赋予打破条块分割、整合资源的重任。但在日本企业保守体制和当时欠完善政策的交叉作用下，它在中国走得一波三折。特殊获批“伊藤忠是当时政府试点第一家。”商务部国际经贸研究院外资研究部主任金伯生教授说，综观其在华发展十年，从任何一个角度讲，均有标本性意义。1993年，中国改革开放进入一个全新的阶段。跨国公司进入中国的方式也发生根本性改变：从跨国贸易阶段进入直接投资建厂阶段。此时，一些在中国作了大量投资的跨国公司跃跃欲试：何不将公司分散的股权集中在一家公司手中，即把这些企业召至一把伞下？此举好处显而易见：一是将股权集中，变远隔重洋的异地管理为直接辖地管理，体现管理高效；二是将各投资参股或控股的企业资源进行整合，优化配置，发挥最大效应；三是有利于公司的公关、政府、人力及融资等功能资源整合，便于海外公司总部下一步投资和开展业务。但这些跨国公司最初的申请还是被原外经贸部外资司以“没有先例和合适的标准”压了下来。伊藤忠第一个吃到葡萄。伊藤忠商事株式会社是全球著名的以贸易为主的百年企业，去年，公司营业额约1200余亿美元，对华贸易额达60亿美元，占中日贸易近一成。在世界500强中排名中最高峰时位居第6位（1999年）。其时，伊藤忠商事在华投资参股约170多家企业，此等规模在跨国公司中已属寥寥。当时伊藤忠商事中国总代表富井隆夫率领热衷于中日贸易的“中国帮”，赶回日本总部游说：如果在华一旦成立投资性公司，既可以整合现有资源，还可以扩大业务，将抢得日益扩大的中国市场之先机。“我们最终获批，与日本公司总部及中国政府的支持分不开。”伊藤忠（中国）集团有限公司开发部兼建设部部长曹学文先生回忆，那时伊藤忠在华大规模投资和所做的大量贡献，获得中国政府高度评价。曹1990年加盟伊藤忠商事，并直接参与投资性公司的建立。曹回忆道，当时中国外商投资企业协会副会长刘一民先生给予了很大帮助，刘曾任原外经贸部外资司司长，他积极推动任何有利于吸引外商投资的举措。在该协会的推动下，1993年10月，作为试点，伊藤忠（中国）集团有限公司获批成立。伊藤忠商事株式会社也寄予厚望，一下子批了3600万美元作为注册资金。18个月之后，也就是1995年4月4日，原外经贸部才正式颁布《关于外商投资举办投资性公司的暂行规定》。整而不合伊藤忠商事就这样成为先驱———大约10年后，那些日本大型电器公司才步后尘。其时，伊藤忠商事在华投资领域涉及纺织、机械、化工品、铸造、有色、轻工、食品、体育、饭店等多行业。按照设置投资性公司的初衷，就是将这些分散投资的伊藤忠商事企业集中到伊藤忠（中国）集团名下，但是，当真正收归股权或“指挥权”时，没有一个轻易放手。这些早年在中国就开始经营的企业，以及代表他们利益的日本总部业务部门，首先抵制：为什么要将股权划归投资性公司？他们最致命的一句话是：“你们能够给我什么帮助？”那时，由于政策不完善，投资性公司的优势并不明显。这些反对力量，也使日本总部没有作出转让股权的强制要求。“我们至今没有收缴他们的指挥权，与他们密切交往也不多。”6月12日，现任伊藤忠（中国）集团有限公司董事长兼总经理佐佐木聪吉淡淡地说。佐佐木聪吉先生另外一个身份是伊藤忠商事株式会社常务执行董事，是驻中国总代表。即使这样的身份，在日本综合商社特殊的体制里，佐佐木聪吉也无法左右这些企业投资经营。在收归“指挥权”无为情况下，伊藤忠（中国）只好自己投资，构筑自己的新王国。“1994年、1995年两年间，好像每个礼拜都有签字仪式。”老伊藤忠员工回忆说。伊藤忠中国公司利用3600万美元，先后独资、控股或参股了40多家企业。也就是说，这家投资性公司最终掌控的只有40多家企业。这似乎与初衷大相径庭。1996年，伊藤忠商事在华企业数量达到历史最高峰———240多家。遗憾的是，这些管理分散的企业于该年出现了约1／3亏损，1／3刚刚持平，1／3盈利的局面。这是伊藤忠商事高层所不愿意看到的。1997年，丹羽宇一郎社长正式上任，他所作的第一件事情即是，对有100多年历史的伊藤忠商事进行大刀阔斧的全球性改革。他下令，关闭不挣钱的部门，人事制度的改革目标是起用新人，消灭人浮于事的现象，大力降低公司成本。此举使伊藤忠商事在中国的关联企业减少了30多家，1998年，其投资参股的天津乳制品厂以1美元卖掉。如此，伊藤忠商事成为在亚洲金融危机后，日本企业中率先恢复元气，并重新充满活力的少数企业之一。但是，即使此次大刀阔斧改革，伊藤忠商事总部依然没有强制勒令将其在华控股或参股企业收归投资性公司麾下。制度性缺陷问题究竟出在哪里？有专家指出，这与日本企业制度性缺陷脱不开干系。二战后，在长期的日本社会形成特有的大锅饭、终身制的用人制度，形成了一种附着、寄生于这种制度特殊的既得利益集团以及他们的政治代表。没有人愿意放弃“指挥权”。比如伊藤忠商事。1997年，为了适应迅速变化的经济环境，丹羽宇一郎社长导入分公司制度，将总部分为八个分公司，也即“分灶吃饭”，分公司独立经营，自负盈亏，各管一摊。此次改革使投资性公司没有获到多少好处。“在这种体制下，分公司即使一个小小的课长，都有投资权”，“各管一摊”的分公司投资盈亏与自己密切相关，因此更不愿意将自己投资的项目，或股权、指挥权拱手相让。“赚钱的项目不愿意给，不赚钱的，甚至赔钱，我们又不能要。”如此，只能形成大家庭内部独立、外部统一的对外形象。此种制度性缺陷并非伊藤忠商事独有。像丸红（中国）有限公司，、三菱商事（中国）投资公司、住友商事（中国）有限公司、三井物产（中国）有限公司等这些日本大型综合商社在华设立的投资性公司，遭遇同伊藤忠如出一辙。但是，同样是日本企业，索尼等这些在华投资性企业，则为何能够整合成功，将其所有控股或参股企业收归麾下？“这有多方面原因，我个人认为，这与综合商社功能有关系。”曾经作为外交官在我国驻日使馆商务处工作多年、回国后专事研究外商投资政策的金伯生教授分析说，综合商社的主要功能就是进行国际贸易，所涉及的行业众多，不像一些制造性企业，这类很容易将股权收归投资性公司，进行统一管理，“现在全球，包括日本自己也在反省综合商社功能”。佐佐木聪吉先生也认可此种观点。他说，松下之所以将其在华投资的50多家生产厂，轻而易举收归麾下，均因都是“生产电器”的。而作为综合商社，则是“商品五花八门，生产厂五花八门，市场也五花八门”。“管理起来也不容易”，佐佐木聪吉笑说，1997年砍掉一些亏损企业后，伊藤忠在华各类企业还有210多家，“我们统管过来，即使每一家去看一天，加上路途时间，一年都看不过来”。积极意义尽管如此，十年试点，伊藤忠中国所凸现的积极意义十分明显。佐佐木聪吉表示，伊藤忠投资性公司所推动的日企来华投资的“中介作用”，值得自豪。1997年，日本国伊藤洋华堂株式会社来华成立中国首家中外合资零售连锁企业华糖洋华堂，伊藤忠中国投资公司就起了重要作用。类似的，有数十家。更重要的是，伊藤忠为中国政府提供了制定此类政策的范本。这些试点促使了政策进一步完善。如果没有这些投资性公司，更准确地说，那些靠贸易挣饭钱的综合商社，政策完善将会缓慢，严重地讲，将直接影响吸引外资的成果。最显著的即进出口权和渠道问题。1995年4月4日，外经贸部颁布《关于外商投资举办投资性公司的暂行规定》首次提到贸易权问题：“协助或代理其所投资的企业从国内外采购该企业自用的机器设备、办公设备和生产所需的原材料、元器件、零部件和在国内外销售其所投资企业生产的产品，并提供售后服务”，并规定“投资公司不能代替其投资者在中国从事贸易中介服务”。这无疑使综合商社性质的投资性公司作用大打折扣。此项政策延续了4年多。1999年8月24日，外经贸部对此暂行规定进行了修改，作出《补充规定》，其中“投资性公司可在境内收购不涉及出口配额、出口许可证管理的商品出口”，对于伊藤忠中国等一些综合商社性质的投资公司而言，是一大利好。2001年5月31日，外经贸部对该项暂行规定又进行了第二次《补充规定》，此次又有了许多推进。随着吸引外资各类政策不断完善，跨国公司也接踵而至前来投资。中国成为外企投资的首选之地。现在，伊藤忠（中国）所期盼的是，何时在中国获得自由贸易，“则不愧十年前首家获得伞形公司的试点初衷”。“这只是时间问题。”商务部研究院金伯生教授说。（记者陈楫宝）伊藤忠商事株式会社在华主要公司纺织品子公司：伊藤忠纤维（上海）有限公司天津华达服装有限公司青岛三美士西装有限公司关联公司：杭州旭化成纺织有限公司机械关联公司：TAIWANORICOCOMPANY，Ltd（中国台湾）金属、能源子公司：ITOCHUPETRLEUMCO.，LTD.（中国香港特别行政区）生活资料材、化工品子公司：兴宝国际工业有限公司关联公司：广州芸爱丝纤维有限公司上海宝菱塑料制品有限公司上海金浦塑料包装材料有限公司粮油食品关联公司：ASAHIBREWERIESITOCHULIMITED（香港）WINNERFOODPRODUCTSLTD.（香港）TAIWANDISTRIBUTIONCO.LTD.（台湾）金融、房地产、保险、物流子公司：ITOCHUFINANCE（ASIA）LTD.（香港）广州忠达物流有限公司其他子公司：北京伊藤忠华糖综合加工有限公司伊藤忠（中国）集团有限公司子公司：上海伊藤忠商事有限公司广州伊藤忠商事有限公司伊藤忠（大连）有限公司伊藤忠（天津）有限公司伊藤忠（青岛）有限公司伊藤忠（深圳）有限公司南京、厦门、福州、北京、四川事务所张加港保税区分公司宁波保税区分公司据伊藤忠商事2002财年年报  伊 藤 忠 在 中 国
    1972年3月--日中邦交正常化前6个月，伊藤忠产事株式会社领先其它日本综合商社正式与我国建立了直接贸易关系，这一先驱行动受到我国政府的热诚欢迎。二十多年来，伊藤忠积极努力，与我国签订、合作了许多大型项目，由此建立了深厚、友好的经贸关系，确立了始终居日中经贸领先的稳固地位。
    伊藤忠商事自开展日中贸易以来，一贯将我国作为最重要重点市场，在我国改革开放的政策下，积极拓展业务、奠定基础，无论在质或量任一方面，始终居于日本综合商社对华商务活动的第一位。1995年经营额约56亿美元（约占日中贸易的10%），1996年、1997年均60亿美元左右。    伊藤忠目前对华贸易的基本方针是，积极参与基础产业、完善基础设施、开发农业等有关项目（协助推进九五计划有关大型项目、长江中上游及以西北地区为中心的内地开发项目）。一方面，基于巨大的市场、丰足的劳动力，积极推进日中之间的投资项目，扩大投资事业。另一方面，随着投资事业的不断发展扩大，以采购、销售我国的原材料和产品为中心，积极开展在我国的国内贸易、完善我国国内商业及物流事业。 伊藤忠在我国的进出口项目内容
     出口：纺织品、钢铁、有色金属、石油、化工品、合成树脂、纸张、纸浆、成套机械及设备（汽车、纺织机械、工程机械、电气、电子机器等）。    进口：纺织品、石油、煤炭、有色金属、食品、化工品、海产品、粮油、饲料、工具、机械零部件等。    转口贸易：通过面向世界各地的顾客网络，在中国与亚洲、中东、澳大利亚及南北美之间的转口贸易方面取得了很大成果。并在纺织、机械、化工品、铸造、有色、轻工、食品、体育、零售商业、饭店等多行业，积极开展投资事业。为建立物流网络，在北京、上海、广州设立了物流合资公司。（业务内容：仓库业、经营集装箱、汽车运输、国际运输、海关手续与装船业务、保险、信息系统）。    *1972年3月，被我国认定为友好商社开展日中贸易。    *1979年9月，开设北京事务所。继之，于上海（79年）、广州、大连（80年）、天津（82年）、四川（84年）等地开设事务所。    *1992年5月，作为综合商社，第一家被批准成立当地法人“上海伊藤忠商事有限公司”（继之，于1994年在天津、大连、青岛、深圳成立当地法人）。    *1993年10月，同样，作为综合商社，第一家被批准在北京成立伞型企业（投资性公司）“伊藤忠（中国）集团有限公司”。    *1994年4月，建立华北（北京）、华东（上海）、华南（广州）、为三地区母店辖子店的体制。    *1995年4月，实施华东地区独立核算化。    *1996年4月，实施香港、华南一体化。    *1996年2月，经中国对外贸易经济合作部的批准，设立北京五佳经济咨询有限公司。（业务内容：企业资信调查、市场调查、电脑系统服务、有关成立公司的咨询、法律、会计服务等）。    *1997年9月，经中国国务院批准，伊藤忠将日本乃至世界著名零售企业伊藤洋华堂引进中国，并在中国首次经营商业零售连锁企业。合资公司由中国糖业酒类集团公司（原内贸部下属企业）、日本株式会社伊藤洋华堂、伊藤忠商事、伊藤忠（中国）集团有限公司共同出资。首先在北京开设三家大型综合超市，建筑面积每家在20000平方米以上。该合资公司中心店将于1998年内在北京西城区德宝小区动工建设，一号店已于1998年4月在北京朝阳区十里堡开业，以明亮、整洁、物美、价廉、服务最佳等崭新面貌，博得北京市民好评。
 
 战略僵化——日本公司战略管理的反省日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明（deming）和朱兰（juran）的管理理论，不可能一直靠传统的竞争战略打天下。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。
一度称雄全球的日本公司倘若不改变固守的传统竞争战略，那么它们也许会更长久地在僵化战略的阴影下阵痛。
日立公司一度因为拥有一流研发技术的“日立制作所”而制造出了众多闻名全球的产品，包括发电站、自动电梯、半导体、家用电器和其他五花八门的电子产品。 “inspire　the　next！（引领未来！）”的广告语表明了它的非凡成就。但是，在1990年代中期步入网络经济以后，这个有着典型日本经济特征的大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、日本电器（nec）也遭遇同样的麻烦。
日本经济的第一波浪潮是战后30年间，一些日本贸易公司大量进口发达国家的技术原料和成品，经过改进和模仿后，出口海外并获得巨大收益；第二波浪潮是 1970－1980年代，包括日立在内的日本大公司都开始埋头苦干，并且自行研发自行生产，拼命地追求质量和生产效率，并从全面质量管理（tqm）、连续改进和适时制造（jit）等管理经验中收益匪浅；第三波浪潮是1990年代，日立公司和它的同类们陷入了缺乏竞争优势、资源重复和价格战的困扰中，它们的产业竞争优势逐步被侵蚀掉；第四波就是新世纪的新经济，它们被美国所代表的网络经济远远甩在了后面。
事实上，日本综合电子公司过于痴迷带领它们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化的扩张战略”、“资本融资战略”，但是这些战略在网络经济时代都存在致命的缺陷。
从1960年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例，其原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接 着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。
总之，日本综合电子公司在电子领域无所不干，它们采用直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率。如日立公司一度具有从晶体管到微处理器整条线的产品，并且把顾客范围定得无比广泛。
由于资本市场并不发达，日本公司通常采用直接投资固定资产，再以固定资产作抵押向银行贷款以获取资金，有时还设立自己的金融公司来进一步降低贷款成本。日本公司向来对为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远发展，因而加快了投资速度，允许许多长期不盈利的投资。
有数据显示，日立、松下、东芝等公司十年来的固定资产投资一直增加，而投资现金流一直表现为赤字。债务负担开始堆积。2001年，日立公司的总负债达680亿美元，nec公司的总负债达310亿美元（负债率81％），松下电子的总负债为350亿美元（负债率
4％）。
除了资金困窘，日本公司似乎喜欢聚集在一起兢兢业业地在同一产业里竞争质量和价格，缺少独特的竞争战略，业务非常重复，这让它们面临同样的对手和市场，情况非常尴尬。松下、日立、东芝、nec都出售几乎同类的产品，顾客只好在价格上区分，定价权甚至交给了顾客，这损害了公司的利润，虽然占据大量市场份额，却利润微薄。于是，这些日本公司的竞争力表现为资本的低收益。1980年至今，日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4倍，营业利润却只增长1—2倍，销售回报率（return　on　sales）长期低于1％。
关键的问题是，日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明（deming）和朱兰（juran）的管理理论，不可能一直靠传统的竞争战略打天下。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。
日本公司在网络经济时代坚持以前的战略，与此对应的是，在网络经济时代美国公司却采取了完全不同的战略，结果美国公司获取了胜利（这个以汽车业为经济象征的美国，也曾经被一些日本汽车公司打败，日本汽车公司没有像日本综合电子公司那样坚持僵化战略，而是像鲶鱼般的灵活）。
在整个日本式的战略转轨中，似乎只有索尼公司表现得比较自如。必须注意到索尼公司的另一面，它没有参加1990年代娱乐业的大重组，眼睁睁地看着其竞争对手时代华纳、迪斯尼、维亚康姆（viacom）、新闻集团（newscorp.）和贝塔斯曼（bertelsmann）等公司拿出数百亿美元并购电视、网络公司、有线电视台、卫星传输公司、电影公司、出版社和体育运动队。因为索尼公司的娱乐公司有别的用场——哥伦比亚电影公司、索尼唱片公司和若干个二流有线电视都将伴随着新的“2c（内容＋消费电子）战略”从旧经济走向新经济。
索尼公司的目标是让全球无数的人们运用宽带，把索尼公司制造的电影、电视、音乐、游戏接入到索尼公司的产品中去。如今，索尼公司不仅是全球一流的消费电子公司，还是全球一流的内容供应商，年销售收入超过630亿美元。成功的战略转型使索尼公司躲避了网络泡沫的沉重打击，它没有经历迪斯尼公司、时代华纳公司以及通用电气公司旗下的国家广播公司（nbc）在网络方面的失败。
无论如何，日本公司需要发现新的有强势竞争力的替代战略，要在全球市场有足够的竞争优势，至少要超过日本的“酱油”和“方便面”的经营之道。7．58亿引资伊藤忠杉杉欲复制“综合商社”模式记者 沈 玮宁波报道“杉杉并不缺钱，无论是集团公司还是上市公司，资产负债一直在40%以下。”2月16日，杉杉集团董事长郑永刚对本报记者强调，出让股权的目的就是借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉集团转型为一家“综合商社”。同日，杉杉集团与日本伊藤忠商事在宁波正式签署全面战略合作协议，后者斥资100亿日元(约7.58亿人民币 )受让杉杉集团28%股权。与以往多与外资项目合作的方式不同，这是杉杉集团首次大规模让渡集团股权，引发外界关注。同时，据郑永刚透露，按照协议双方约定，如三年后合资未能达成目标，杉杉有权以同等价格回购上述28%的股权。杉杉转型根据协议，杉杉投资控股有限公司将所持杉杉集团的25%股权转让给伊藤忠，3%股权转让给伊藤忠中国。出让价约合7.58亿人民币，这引发了外界对于杉杉集团资金紧缺的猜测。郑永刚告诉本报记者，集团旗下没有房地产、钢铁等受冲击大的行业，同时，2007年开始就在高位进行资产抛售，资金对于杉杉集团不是问题。他还强调，此次股权出让，是杉杉投资控股的私人股东的行为，属于个人转让资产，非企业获利。杉杉投资控股的实际控制人正是郑永刚，作为杉杉投资控股董事局主席、杉杉集团董事长，郑永刚持有杉杉投资控股51%的股权。杉杉投资控股直接持有杉杉集团37.04%的股份，另通过持股73.18%的宁波甬港服装投资有限公司，持有杉杉集团62.96%的股份，合计共持有杉杉集团83.11%股权。对于此次牵手伊藤忠，郑永刚表示，与伊藤忠合作，是杉杉探索国际化的道路之一。过去杉杉集团的战略定位是现代化国际化的大型产业集团，而未来杉杉力求成为一家综合商社型的代表企业。伊藤忠正是日本最大的综合商社之一。这也正是郑永刚主动对伊藤忠集团抛出“绣球”的重要原因。他告诉本报记者，引入伊藤忠作为战略投资者后，后者首批将派4位高官进入杉杉集团管理层，“个人家长式的管理色彩会逐步淡化，要通过专门的决策委员会决定集团重大事项，推进内部管理升级”。事实上，在纺织领域，杉杉集团和伊藤忠已经是长期的业务合作伙伴。自上世纪90年初起，双方就开始在服装纤维领域进行生产和品牌的合作，并成立过合资公司。但是，入股集团后，双方将在包括纺织服装在内的多个业务板块进行全面对接。目前，杉杉集团旗下三大业务板块，分别是纺织服装、科技(能源材料)和投资领域(金融股权)。在郑永刚的架构中，未来的杉杉就是一个中国版的伊藤忠商社。“我们同样是从纺织业务起家，杉杉集团近年来在多元化投资业务的布局上也十分接近于日本商社的经营模式。这次合作，杉杉可以在企业管理和经营方面以伊藤忠为榜样和模板。”郑永刚表示。2008年，杉杉集团的销售额为118亿元人民币，而伊藤忠商事仅纺织纤维业务的销售就达到117亿美元。郑永刚表示，有人质疑这28%股权是否“贱卖”，但是如果双方共同把业务做大做强，比起固守118亿的100%要强。“现在我已经感受到天花板了，也许10年后这118亿还是118亿，或者更少。”郑永刚坦承，此次合作，对杉杉的意义，肯定更多的在于借助外资实现跳跃式的升级和转型。伊藤忠瞄准内需市场此次入股杉杉集团，是伊藤忠2008年年底7亿美元入股顶新集团之后，在国内消费领域的再度出手。伊藤忠商事中国总代表桑山信雄表示，过去集团在中国从事外贸业务，将国际的品牌带入中国，将中国的业务推销到海外。但未来，集团会考虑加大拓展中国国内消费市场的力度，“从赚美元到赚人民币”。和杉杉合作，也同样符合伊藤忠的这一战略。“以纺织业为例，日本的纺织业在逐步萎缩，未来中国市场的发展对我们十分重要，我们会加大这一领域的投入。”桑山信雄表示，虽然世界金融危机会对中国服装[3.47 0.87%]市场带来影响，但中国消费者对高级品牌的关注度高，中长期看来增长潜力仍很大。他同时强调，杉杉也是一家多元化的企业，未来伊藤忠希望“从各个领域与杉杉集团合作”。而不是仅仅局限于纺织业务领域。伊藤忠创立于19世纪，以纺织业务起家，目前主业涉及贸易、金融、项目投资等多个业务领域，是目前世界上最大的纺织品销售商，也是全球知名的五百强企业。