偶看新闻加厚管道封堵气囊:利润还是效忠 丰田进退两难
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 16:45:39
利润还是效忠 丰田进退两难在丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)最新生产基地的总装线上，一辆辆刚喷完漆、闪着银色和黑色微光的小轿车在节能传送带上静悄悄地滑动，完全听不到以往机械传送带的那种嘈杂声。
这个生产基地位于日本宫城县(Miyagi)，刚刚建成11个月，是丰田公司近18年来在日本本土建设的第一家制造工厂。厂长葛原口(Toru Kuzuhara)在一次难得组织的工厂参观中说，“我们正在尽力发挥自己的潜力。”
面对产能过剩、需求减缓，以及日圆升值造成日本汽车和卡车全球价格上涨等不利因素，本田汽车公司(Honda Motor Co.)和日产汽车公司(Nissan Motor Co.)正将更多的生产线移至海外，到接近国外顾客的地点设立工厂。
然而，丰田公司创立者之孙、现任总裁丰田章男(Akio Toyoda)早就谈过公司对于保护日本就业所担负的社会责任；公司长期以来也在履行一个社会承诺，每年要在日本本土制造至少300万辆汽车，其中一半用于出口。
如今，丰田公司的管理层承认，这种日本制造的承诺正经受着日圆升值和美国市场销售疲软的考验。美国依然是公司最大的销售市场。
丰田章男似乎在效忠日本和追求利润这两者之间难以取舍。11月底，在东京车展(Tokyo Motor Show)开幕前夕，他在一次专访中表示，如果日圆兑美元汇率继续保持历史高位或进一步升值，他倾向于将更多的紧凑型轿车生产线放到国外，以维持市场竞争力。
丰田章男表示，以目前的汇率来看，出口紧凑型轿车无法盈利，因此有必要采取多种措施，如将生产线移至海外，使用不同的供货商，增加就近市场的零部件采购水平等。
强劲的日圆汇率会减少美元计价产品的利润水平，让出口产品价格更高，伤害日本出口企业的利益。日圆的快速升值给丰田公司造成的伤害尤其之大，因为其在全球销售的近一半汽车是在日本制造，而本田和日产公司在全球销售的汽车只有三分之一在日本本土生产。
为丰田公司提供核心关联零部件的一家供货商的一位经理表示，丰田正考虑将宫城县的一部分生产线转移至墨西哥下加利福尼亚州(Baja California)的一个工厂。
这位不愿具名的经理说，这个迁移过程至少要花两年时间。丰田公司发言人否认有这样的计划。
目前，丰田的官方声明坚称，公司保持既定政策不变。丰田主管汽车生产的执行副总裁、丰田章男的得力助手酒井敦(Atsushi Niimi)说，放弃日本本土政策等于“自己把脑袋套进绞索”。
酒井敦和另一位公司高管在多次访谈中强调，丰田在国内的生产线需要优化，而非连根拔起。他们将名为“物造”精神(monozukuri)的日本制造技术视为百试百灵的武器，并打算一旦汽车需求开始复苏，就完全启动闲置的产能。
公司高管称，在此之前，丰田将对其规模化生产进行重新梳理和定义：在不增加成本的基础上缩减产量。
毕业于航空工程专业的酒井敦说，“快速生产和高产量可能不再适合公司的发展方向。我们需要用更简单、更灵巧和更紧凑的设备来重新构建生产线。”
这是一项艰难的任务。丰田在本土市场每年亏损50亿美元，出口的利润也因汇率而缩水。到2011年底，丰田必定将失去全球最大汽车制造商的桂冠。2008年公司从美国通用汽车公司(General Motors Corp.)攫取了这顶桂冠，现在又不得不将其拱手让人。
为保持日本工厂的运转，公司必须与曾经折磨通用汽车公司的产能过剩问题做斗争。此外，过去两年来，丰田还召回近1000万辆汽车，并经历了2011年3月的地震和海啸灾难。
这一策略可能也造成了内部的意见不合。在5月份的一次记者招待会上，喜欢直言不讳的首席财务长小泽聪(Satoshi Ozawa)一反公司口径划一的论调，批评公司过于依赖国内制造，并质疑公司能否在目前的汇率高位继续保持盈利。后来，丰田管理层说，这种言论是对日本政府施加压力以稳定日圆汇率的一种策略。
11月，小泽聪再次谈论出口面临的困境，但观点有所收敛，只是呼吁增加国内销售量以维持产能水平。
丰田的豪赌是：凭借高精度的生产、成本削减以及与零部件供应商的新技术协作，公司有能力克服市场的种种障碍。被同事称为“规则颠覆者”(kata-yabure)的酒井敦说，这一切都要依靠公司掌握的生产高品质汽车的“不为人知”的专长。
批评人士说，丰田的这一战略风险颇高。竞争对手产品线更新，利润率更厚，正在稳步蚕食公司的全球市场份额。
汽车行业资讯公司IHS Automotive的高级分析师安龙?布莱格曼(Aaron Bragman)说，“丰田面临的市场竞争环境比以往任何时候都要激烈。他们且战且退，现在处于防守状态。”
不少分析师表示，丰田必须采取更多的措施才能扭转颓势。摩根大通(J.P. Morgan)的分析师高桥浩平(Kohei Takahashi)说，“公司应该扩大零部件的海外采购，将本土工厂移至国外，减少国内车型的数量，并采取其他一些对盈利结构有实质意义的革新举措，才能在中长期改善公司的盈利状况。”
丰田的资产负债表上还有4.7万亿日圆（折合约606亿美元）的现金，公司的财务状况短期之内并无大碍，而且海外经营有利可图。此外，丰田在油电混合引擎技术上处于领先地位，如今每加仑汽油价格接近4美元，市场对混合动力汽车的需求更为强劲。
从20世纪60年代开始，丰田公司以“及时库存”(just-in-time inventory)和著名的“质量控制”等创新技术改写了“精益生产”(lean manufacturing)的内涵。“丰田之道”(Toyota Way)这一管理理念旨在挤出每一分的效率，获得广泛赞誉，日本国内和全世界企业竞相效仿。
然而，公司在日本国内的工厂日益成为一个负担。丰田将宫城县的新工厂视为“低产量、极高效”先进生产方式的典范。在公司17家国内生产基地中，宫城县的规模最小，工人数量和占地面积仅有其他工厂的一半不到。
Bloomberg News工人在日本宫城县的新工厂组装丰田汽车。在宫城县的新工厂，科罗拉(Corolla)紧凑型轿车和雅力士(Yaris)超小型轿车的半成品肩并肩排列而非头尾排列，这使装配线的规模缩小35%，工人的工作步骤也有所减少。车身底盘不是悬挂在头顶的传送带上，而是停放在抬升后的平台上，这降低了一半的成本，对吊顶的高度要求更少，从而降低了40%的冷却成本。
丰田章男说，“我们当初在宫城县建厂时，丰田汽车的需求旺盛，供不应求。”
然而，汽车销量在2008年开始萎缩，丰田公司努力让工厂适应这一新情况。丰田章男指着生产线上并排的汽车说道，“我们不得不调整汽车的生产方式，就像现在这样。”
厂长葛原口一边避让液压机械和装配线上的工人，一边谈论着削减成本。他们有个想法正打算实施：用使用便宜的电动车引擎的运输车运送沉重的汽车零部件，免得工人累得腰酸背疼，而且既节省时间，也节省昂贵的运输设备。
丰田管理层表示，公司的日本员工在创新能力方面独一无二。酒井敦就想出一招，加快轮缘安装到汽车轮毂上的过程：将轮毂中心的边缘圆滑化，使其成为圆锥形而非圆柱形。
酒井敦的职责就是让丰田工厂的运转效率更高。他在引擎制造方面首先获得成功：在丰田汽车城(Toyota City)的丰田下山引擎工厂(Shimoyama engine plant)，他将生产线的平均产能削减一半，至年产量100,000台，而单位平均成本没有因此上升。他的下一个目标是：削减至年产量50,000台。
然而，光足智多谋还不够。酒井敦表示，只要美元兑日圆的汇率低于80，丰田从日本出口小型汽车就不可能赚钱。公司估计，美元兑日圆的汇率每走低1日圆，就会侵蚀公司的年营业利润340亿日圆。
丰田的大佬们指出，20世纪90年代中期，公司安然度过了一轮类似的日圆兑美元升值周期，取得了事业的成功。
酒井敦说,“借助我们在制造技术方面的创新，一旦日圆汇率回到更均衡的水平，公司的竞争力将大大增强。”酒井敦在美国工作期间蓄起了小胡子。
丰田每年在日本至少生产300万辆汽车的承诺始于1995年时任丰田总裁的奥田硕(Hiroshi Okuda)。他说，一旦少于300万辆，就会引发公司产业基础的“空洞化”。在之后的一段时间，奥田硕的承诺还比较好兑现，因为那时的丰田汽车每生产一辆就卖出一辆。
2009年，丰田章男成为公司总裁，并在竞争对手开始将生产线移至海外的情况下，继续履行奥田硕的承诺。这个承诺与公司一些人坚持并占据主流的一个观点形成联手之势，即认为丰田公司现在变得过于关注短期目标，但不应如此。丰田章男的父亲、公司荣誉董事长丰田章一郎(Shoichiro Toyoda)也持这种看法。
公司一些人认为，对员工利益应该像对股东利益一样重视。丰田章男更进一步，认为这是在履行保护日本经济这一更广泛的企业社会责任。然而，他的这一观点与公司近十年的转型之路相冲突，因为丰田已经从一个本国制造、出口为主的汽车制造商转变为一个在快速发展的海外市场建厂生产的跨国巨头。
过去十年来，丰田公司在北美建造的引擎和汽车装配工厂的数量翻了一番。由于产能的快速扩张，2008年金融危机开始以来，公司积压了大量库存。作为奥田硕任职14年后执掌公司的第一位丰田家族成员，丰田章男谴责前任的快速扩张战略。
丰田章男在2009年任职后的第一次记者招待会上说，“我们的业务经营已经超出自身能力。”丰田在2009年3月结束的财年出现经营亏损，这是公司创立71年以来的首度赤字。
当丰田公司的汽车召回事件闹得沸沸扬扬时，管理层也在反思公司的战略。现代汽车(Hyundai Motor Co.)、大众汽车(Volkswagen AG)和底特律三巨头借机蚕食，丰田在美国的市场份额到现在还没恢复过来。
丰田章男在2011年的新年寄语中警告称，“转移生产线意味着放弃日本物造精神的本源，我不想这么做；但如果公司无法盈利，我们就得被迫把生产线放到别的地方去。”
在这方面，日产公司走在前头，将生产线大量转移出日本，并在国内工厂使用更多国外制造的零部件。2010年，日产公司在日本销售的玛驰(March)紧凑型轿车开始全部由泰国进口。
日产公司计划在未来两年内把跨界车Rogue和英菲尼迪JX(Infiniti JX)SUV车的生产线移到美国。公司首席运营长志贺俊之(Toshiyuki Shiga)说，“我们希望在日本保留100万辆的产量，但如果日圆继续升值，那就很难如愿了。”
日产表示，到2013年，公司计划在一些车型的装配线上使用多达40%的较低成本国外零部件。
丰田公司表示，未来将增加进口、较低技术含量零部件的应用，主要是通过鼓励现有日本零部件供应商网络在海外设立工厂──尤其是在中国和美国。公司不对外公布具体哪些零部件产自国外。
丰田管理层说，一些高端生产线最终也可能转移到国外，但还没有切实的计划。酒井敦说，“本国的汽车制造业出现真空会引发负面影响，我们必须小心对待。”
这个生产基地位于日本宫城县(Miyagi)，刚刚建成11个月，是丰田公司近18年来在日本本土建设的第一家制造工厂。厂长葛原口(Toru Kuzuhara)在一次难得组织的工厂参观中说，“我们正在尽力发挥自己的潜力。”
面对产能过剩、需求减缓，以及日圆升值造成日本汽车和卡车全球价格上涨等不利因素，本田汽车公司(Honda Motor Co.)和日产汽车公司(Nissan Motor Co.)正将更多的生产线移至海外，到接近国外顾客的地点设立工厂。
然而，丰田公司创立者之孙、现任总裁丰田章男(Akio Toyoda)早就谈过公司对于保护日本就业所担负的社会责任；公司长期以来也在履行一个社会承诺，每年要在日本本土制造至少300万辆汽车，其中一半用于出口。
如今，丰田公司的管理层承认，这种日本制造的承诺正经受着日圆升值和美国市场销售疲软的考验。美国依然是公司最大的销售市场。
丰田章男似乎在效忠日本和追求利润这两者之间难以取舍。11月底，在东京车展(Tokyo Motor Show)开幕前夕，他在一次专访中表示，如果日圆兑美元汇率继续保持历史高位或进一步升值，他倾向于将更多的紧凑型轿车生产线放到国外，以维持市场竞争力。
丰田章男表示，以目前的汇率来看，出口紧凑型轿车无法盈利，因此有必要采取多种措施，如将生产线移至海外，使用不同的供货商，增加就近市场的零部件采购水平等。
强劲的日圆汇率会减少美元计价产品的利润水平，让出口产品价格更高，伤害日本出口企业的利益。日圆的快速升值给丰田公司造成的伤害尤其之大，因为其在全球销售的近一半汽车是在日本制造，而本田和日产公司在全球销售的汽车只有三分之一在日本本土生产。
为丰田公司提供核心关联零部件的一家供货商的一位经理表示，丰田正考虑将宫城县的一部分生产线转移至墨西哥下加利福尼亚州(Baja California)的一个工厂。
这位不愿具名的经理说，这个迁移过程至少要花两年时间。丰田公司发言人否认有这样的计划。
目前，丰田的官方声明坚称，公司保持既定政策不变。丰田主管汽车生产的执行副总裁、丰田章男的得力助手酒井敦(Atsushi Niimi)说，放弃日本本土政策等于“自己把脑袋套进绞索”。
酒井敦和另一位公司高管在多次访谈中强调，丰田在国内的生产线需要优化，而非连根拔起。他们将名为“物造”精神(monozukuri)的日本制造技术视为百试百灵的武器，并打算一旦汽车需求开始复苏，就完全启动闲置的产能。
公司高管称，在此之前，丰田将对其规模化生产进行重新梳理和定义：在不增加成本的基础上缩减产量。
毕业于航空工程专业的酒井敦说，“快速生产和高产量可能不再适合公司的发展方向。我们需要用更简单、更灵巧和更紧凑的设备来重新构建生产线。”
这是一项艰难的任务。丰田在本土市场每年亏损50亿美元，出口的利润也因汇率而缩水。到2011年底，丰田必定将失去全球最大汽车制造商的桂冠。2008年公司从美国通用汽车公司(General Motors Corp.)攫取了这顶桂冠，现在又不得不将其拱手让人。
为保持日本工厂的运转，公司必须与曾经折磨通用汽车公司的产能过剩问题做斗争。此外，过去两年来，丰田还召回近1000万辆汽车，并经历了2011年3月的地震和海啸灾难。
这一策略可能也造成了内部的意见不合。在5月份的一次记者招待会上，喜欢直言不讳的首席财务长小泽聪(Satoshi Ozawa)一反公司口径划一的论调，批评公司过于依赖国内制造，并质疑公司能否在目前的汇率高位继续保持盈利。后来，丰田管理层说，这种言论是对日本政府施加压力以稳定日圆汇率的一种策略。
11月，小泽聪再次谈论出口面临的困境，但观点有所收敛，只是呼吁增加国内销售量以维持产能水平。
丰田的豪赌是：凭借高精度的生产、成本削减以及与零部件供应商的新技术协作，公司有能力克服市场的种种障碍。被同事称为“规则颠覆者”(kata-yabure)的酒井敦说，这一切都要依靠公司掌握的生产高品质汽车的“不为人知”的专长。
批评人士说，丰田的这一战略风险颇高。竞争对手产品线更新，利润率更厚，正在稳步蚕食公司的全球市场份额。
汽车行业资讯公司IHS Automotive的高级分析师安龙?布莱格曼(Aaron Bragman)说，“丰田面临的市场竞争环境比以往任何时候都要激烈。他们且战且退，现在处于防守状态。”
不少分析师表示，丰田必须采取更多的措施才能扭转颓势。摩根大通(J.P. Morgan)的分析师高桥浩平(Kohei Takahashi)说，“公司应该扩大零部件的海外采购，将本土工厂移至国外，减少国内车型的数量，并采取其他一些对盈利结构有实质意义的革新举措，才能在中长期改善公司的盈利状况。”
丰田的资产负债表上还有4.7万亿日圆（折合约606亿美元）的现金，公司的财务状况短期之内并无大碍，而且海外经营有利可图。此外，丰田在油电混合引擎技术上处于领先地位，如今每加仑汽油价格接近4美元，市场对混合动力汽车的需求更为强劲。
从20世纪60年代开始，丰田公司以“及时库存”(just-in-time inventory)和著名的“质量控制”等创新技术改写了“精益生产”(lean manufacturing)的内涵。“丰田之道”(Toyota Way)这一管理理念旨在挤出每一分的效率，获得广泛赞誉，日本国内和全世界企业竞相效仿。
然而，公司在日本国内的工厂日益成为一个负担。丰田将宫城县的新工厂视为“低产量、极高效”先进生产方式的典范。在公司17家国内生产基地中，宫城县的规模最小，工人数量和占地面积仅有其他工厂的一半不到。
Bloomberg News工人在日本宫城县的新工厂组装丰田汽车。在宫城县的新工厂，科罗拉(Corolla)紧凑型轿车和雅力士(Yaris)超小型轿车的半成品肩并肩排列而非头尾排列，这使装配线的规模缩小35%，工人的工作步骤也有所减少。车身底盘不是悬挂在头顶的传送带上，而是停放在抬升后的平台上，这降低了一半的成本，对吊顶的高度要求更少，从而降低了40%的冷却成本。丰田章男说，“我们当初在宫城县建厂时，丰田汽车的需求旺盛，供不应求。”
然而，汽车销量在2008年开始萎缩，丰田公司努力让工厂适应这一新情况。丰田章男指着生产线上并排的汽车说道，“我们不得不调整汽车的生产方式，就像现在这样。”
厂长葛原口一边避让液压机械和装配线上的工人，一边谈论着削减成本。他们有个想法正打算实施：用使用便宜的电动车引擎的运输车运送沉重的汽车零部件，免得工人累得腰酸背疼，而且既节省时间，也节省昂贵的运输设备。
丰田管理层表示，公司的日本员工在创新能力方面独一无二。酒井敦就想出一招，加快轮缘安装到汽车轮毂上的过程：将轮毂中心的边缘圆滑化，使其成为圆锥形而非圆柱形。
酒井敦的职责就是让丰田工厂的运转效率更高。他在引擎制造方面首先获得成功：在丰田汽车城(Toyota City)的丰田下山引擎工厂(Shimoyama engine plant)，他将生产线的平均产能削减一半，至年产量100,000台，而单位平均成本没有因此上升。他的下一个目标是：削减至年产量50,000台。
然而，光足智多谋还不够。酒井敦表示，只要美元兑日圆的汇率低于80，丰田从日本出口小型汽车就不可能赚钱。公司估计，美元兑日圆的汇率每走低1日圆，就会侵蚀公司的年营业利润340亿日圆。
丰田的大佬们指出，20世纪90年代中期，公司安然度过了一轮类似的日圆兑美元升值周期，取得了事业的成功。
酒井敦说,“借助我们在制造技术方面的创新，一旦日圆汇率回到更均衡的水平，公司的竞争力将大大增强。”酒井敦在美国工作期间蓄起了小胡子。
丰田每年在日本至少生产300万辆汽车的承诺始于1995年时任丰田总裁的奥田硕(Hiroshi Okuda)。他说，一旦少于300万辆，就会引发公司产业基础的“空洞化”。在之后的一段时间，奥田硕的承诺还比较好兑现，因为那时的丰田汽车每生产一辆就卖出一辆。
2009年，丰田章男成为公司总裁，并在竞争对手开始将生产线移至海外的情况下，继续履行奥田硕的承诺。这个承诺与公司一些人坚持并占据主流的一个观点形成联手之势，即认为丰田公司现在变得过于关注短期目标，但不应如此。丰田章男的父亲、公司荣誉董事长丰田章一郎(Shoichiro Toyoda)也持这种看法。
公司一些人认为，对员工利益应该像对股东利益一样重视。丰田章男更进一步，认为这是在履行保护日本经济这一更广泛的企业社会责任。然而，他的这一观点与公司近十年的转型之路相冲突，因为丰田已经从一个本国制造、出口为主的汽车制造商转变为一个在快速发展的海外市场建厂生产的跨国巨头。
过去十年来，丰田公司在北美建造的引擎和汽车装配工厂的数量翻了一番。由于产能的快速扩张，2008年金融危机开始以来，公司积压了大量库存。作为奥田硕任职14年后执掌公司的第一位丰田家族成员，丰田章男谴责前任的快速扩张战略。
丰田章男在2009年任职后的第一次记者招待会上说，“我们的业务经营已经超出自身能力。”丰田在2009年3月结束的财年出现经营亏损，这是公司创立71年以来的首度赤字。
当丰田公司的汽车召回事件闹得沸沸扬扬时，管理层也在反思公司的战略。现代汽车(Hyundai Motor Co.)、大众汽车(Volkswagen AG)和底特律三巨头借机蚕食，丰田在美国的市场份额到现在还没恢复过来。
丰田章男在2011年的新年寄语中警告称，“转移生产线意味着放弃日本物造精神的本源，我不想这么做；但如果公司无法盈利，我们就得被迫把生产线放到别的地方去。”
在这方面，日产公司走在前头，将生产线大量转移出日本，并在国内工厂使用更多国外制造的零部件。2010年，日产公司在日本销售的玛驰(March)紧凑型轿车开始全部由泰国进口。
日产公司计划在未来两年内把跨界车Rogue和英菲尼迪JX(Infiniti JX)SUV车的生产线移到美国。公司首席运营长志贺俊之(Toshiyuki Shiga)说，“我们希望在日本保留100万辆的产量，但如果日圆继续升值，那就很难如愿了。”
日产表示，到2013年，公司计划在一些车型的装配线上使用多达40%的较低成本国外零部件。
丰田公司表示，未来将增加进口、较低技术含量零部件的应用，主要是通过鼓励现有日本零部件供应商网络在海外设立工厂──尤其是在中国和美国。公司不对外公布具体哪些零部件产自国外。
丰田管理层说，一些高端生产线最终也可能转移到国外，但还没有切实的计划。酒井敦说，“本国的汽车制造业出现真空会引发负面影响，我们必须小心对待。”