假如我缩小了怎么办?:管理十律：商学院不教的管理法则

书摘：管理十律：商学院不教的管理法则 来源： 杨辉的日志

管理者遵循这十律，最重要的理由是因为这是管理者应该做的。基督教的黄金法则是“己之所欲，施之于人”，儒家的黄金法则是“己所不欲，勿施于人”，都不是说你这么做能得到什么好处，而是说这是做人的本分。所谓管理的黄金法则，也作如是解：这是管理者的本分。

管理者的本分，来自管理者的定义。我一般举三个关于管理者的定义。

第一个来自《现代汉语词典》，管理者是“负责某项工作使顺利进行”的人。

第二个来自管理大师德鲁克，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

第三个也来自德鲁克，“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。这三个定义都说明，管理者追求成果，而非成功；管理首先是责任，而非权力。管理十律，就是管理者追求成果、承担责任的十条守则。

管理十律中的前三律，是关于怎么管理自己。

第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。实际上，一切组织的工作者，即使你只是一个普通的文员或者销售员，也可以做自己的CEO；而即使你已经是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工 你还是自己的职业生涯的员工。”格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。

第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。但是，管理者常常忽视了梦想，管理文献也忽视了梦想。有哪一所商学院开课，教大家“管理梦想”（沃伦·本尼斯有一本书以此命名）呢？大师马奇指出：梦想、愿景，以及其他的想象，是把我们从现实中解放出来的一种手段。

对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。

第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力（技术能力、人际能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看做钉子。

《论语》的第一句话是：“子曰：学而时习之，不亦说乎！”第二句话是：“有朋自远方来，不亦乐乎！” 学者李泽厚在注释这句话时特别指出：“在古希腊， 朋友 也是关于哲学、智慧的讨论者。”美国著名哲学家爱默生就是这种传统的发扬者，据说他见到久未谋面的朋友，喜欢问这么一个问题：“自从我们上次见面，你又搞清楚了什么？” 也就是说，管理者不仅要自己“学而时习之”，还要与人分享，团队学习。

管理十律的第四律和第五律，是关于怎么管理他人。

第四律：用人之长。管理大师德鲁克经常举林肯任用格兰特的例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”用人之长说起来只有简单的四个字，但是其内涵相当丰富，要求我们见人之长（因此也要容人之短）、识人之异，还要求我们见团队之长、识团队之异。

用人之长，还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇，有人学多元化，有人学“数一数二”，有人学强制排名，其实都是在学皮毛。韦尔奇的精髓，在于育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任，还是大学校长、医院院长、政府机关的处长，要学韦尔奇，首先要学他的育人。

第五律：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。

管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。就拿识上司之异来说，你一定要发现上司独特的工作风格。他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

管理者三大能力中概念能力的主要表现，就是能够在组织的层面思考问题。有三个问题在组织的层面至关重要：怎么对待顾客？怎么对待员工？企业的目的是什么？管理十律中的第六、七、八律，就是对这三个问题的回答。

第六律：别把顾客当上帝。这有两层含义。

第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。

第二层则是不要过分重视顾客，把顾客当上帝，就是过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司，是驱动市场的公司，走在顾客的前面。

第七律：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。管理学者亨利·明茨伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产则更糟。”

这不只是怎么叫的问题，更是怎么做的问题。如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？在2008年，我针对一个管理网站的用户做了三次调查，问的是同一个问题：企业对员工的动词应该是什么？三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。也就是说，把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。

第八律：超越利润。怎么对待员工，从一个侧面反映了对企业的目的是怎么看的。如果认为企业的目的就是创造利润，那么员工肯定会被当做成本、资源或者资本。的确，企业没有利润不可能长期生存。但是，利润不是企业的目的。这就像人不呼吸氧气不能生存，但是呼吸氧气不是人生的目的一样。

几十年前，惠普公司共同创始人、前CEO戴维·帕卡德就说：“一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情 为社会作出贡献。”惠普公司是入选《基业长青》一书的18家“基业长青”的公司之一。该书发现，这18家为众人景仰的公司都有超越利润的目的。

经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律，是关于领导力。

第九律：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。领导力大师约翰·科特这样评价美国的许多企业：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。”对于许多中国企业来说，更准确的表述也许是：组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。

管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转；领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。难题之难，在于必须变革，必须依靠群众改变现有的思想、行为方式、价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。修炼是困难的，甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往是违背我们本性的。比如，人的本性是喜欢听赞扬、听好话，而领导力的修炼要求我们听逆耳忠言，甚至要培养唱反调的人。人的本性是遇到失败觉得灰心丧气，而领导力的修炼要求我们把失败当做财富，遇到失败依然从容，甚至为失败而高兴。

围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师；三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思；还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。

领导力的修炼，也就是人生的修炼。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。在本书中，我强调了三个成为自己的要点，最重要的也许是最后一个：坚守自己的身份。对于经理人来说，坚守自己的身份就是问自己：作为一个经理人，我该怎么做？管理十律，就是我提供给你的参考答案。

来源：《管理十律：商学院不教的管理法则》