那么，商学院教什么？美国商学院教的绝大部分东西，属于“商”。虽然叫“工商管理硕士”，但是只侧重于“工商”，也就是MBA中的B，既忽略了“管理”的部分，也忽略了其中的“硕士”层面，即研究生教育所应该注重的对思想的塑造。中国很多商学院则侧重于经济学。不管是侧重工商还是经济学，商学院至少忽视了对于管理者非常重要的三大类

·                                 内容简介

·                                 作者简介

·                                 目录

·                                 前言　商学院不教的管理法则（1）

·                                 前言　商学院不教的管理法则（2）

·                                 前言　商学院不教的管理法则（3）

·                                 前言　商学院不教的管理法则（4）

·                                 前言　商学院不教的管理法则（5）

·                                 前言　商学院不教的管理法则（6）

·                                 前言　商学院不教的管理法则（7）

    第一篇　管理自己　第一律　做自己的CEO

    你是CEO吗？你可能是，更可能不是。你可能是副总经理、部门经理、团队主管等不同层级的经理人，甚至只是普通的员工。不管你的名片上是否有CEO的头衔，你都是CEO。这是管理的第一条黄金法则：做自己的CEO！ 你是自己的CEO，而且你必须当好自己的CEO。即使你现在已经是一个企业的CEO，如果你当不好自己的CEO，你也不可能当好这个企业的CEO。实际上，要当好任何层级的管理者，甚至要当好一个普通的员工，你都必须当好自己的CEO。

·                                 经理人的普遍误区

·                                 管理是什么

·                                 “哭”是不是管理

·                                 管理者不一定有下属

·                                 有下属不一定是管理者

·                                 管理者的三层境界

·                                 管理有五个维度

·                                 五个维度不简单

·                                 伟大首先在于管理自己

·                                 帝王思想的基因

·                                 积极的自我认识

·                                 沃伦达因素

·                                 长处、做事方式与价值观

·                                 去哪里工作与贡献什么

·                                 四位美国总统的自我管理

·                                 CEO照镜子

·                                 CEO的“自我审计”

·                                 传不习乎

·                                 管理学院管理水平最落后？

·                                 管理学院“传不习”

·                                 处理、管理与领导

·                                 从自我处理到自我领导

·                                 时间管理是自我管理的起点

·                                 计划时间

·                                 组织时间

·                                 整合时间

·                                 控制时间

·                                 要事的标准

·                                 要事管理三原则

·                                 俞敏洪的案例

·                                 格鲁夫的忠告

    第二篇　管理他人　第四律　用人之长

    先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

·                                 用人不要看缺点

·                                 用人像是下象棋用人不要看缺点

·                                 完人、牛人与常人

·                                 用人之长的心态

·                                 职位设计

·                                 员工评估不能装样子

·                                 员工评估不是医生看病人

·                                 容人之短

·                                 识人之异

·                                 白金汉的五个问题

·                                 育人之才

·                                 打造教导型组织

·                                 向韦尔奇学什么

·                                 六西格玛是末，育人是本

·                                 多元化是大厦，育人是地基

·                                 帕卡德定律

·                                 从个人到团队

·                                 团队的五个要素

·                                 团队有三种

·                                 用团队之长

·                                 用企业团队之长

·                                 团队管理者的三个角色

·                                 当队长、拉拉队长和教练

·                                 管教

·                                 说教与身教

·                                 请教与传教

·                                 “满园花开”

·                                 管理的对象不是人

·                                 管理有五个维度

·                                 上司也是常人

·                                 见上司之长

·                                 识上司之异

·                                 李玉琢的失误

·                                 急上司之急

·                                 我为上司提供了什么价值

·                                 了解关系的另一半

·                                 沟通你的目标

·                                 迂回管理上司

·                                 当上司向你授权时

·                                 不要对上司索取太多

·                                 为什么上司不胜任

·                                 管理不胜任的上司

·                                 遇上糟糕的上司

·                                 听取韦尔奇的建议

·                                 特殊的下属—二把手

·                                 二把手的七种角色

·                                 怎样当好二把手

·                                 四种下属

·                                 四种上司

    第四篇　领导力　第九律动员群众解决难题

    领导力是什么？领导力就像爱情一样，每个人都渴望它，每个人也都能感觉到它的存在，但是就是说不清楚它是什么。在我的领导力工作坊上，我也会问现场的学员：领导力是什么？ 有的经理人回答说：是带领团队实现目标。我问：那跟管理有什么区别？管理不也是带领团队实现目标吗？ 有的经理人说：领导力就是影响力。我问：李宇春很有影响力，那么她很有领导力吗？还有人说：领导力就是领导的能力。我问：你说的“领导”是身处“领导职位”的那个人，还是实施了“领导活动”的那个人？领导职位跟领导活动的关系是什么？什么样的活动是领导活动？

·                                 领导力像爱情

·                                 领导职位像婚姻

·                                 领导和领袖的区别

·                                 毛泽东与李嘉诚

·                                 所谓的领导力品质

·                                 四项领导力品质

·                                 另四项领导力品质

·                                 所谓的领导魅力

·                                 领导和管理的区别

·                                 变革与秩序

·                                 经理人的双重责任

·                                 领导过程与管理过程

·                                 做正确的事与正确地做事

·                                 变革性难题与技术性问题

·                                 技术性问题

·                                 变革性难题

·                                 依靠权威与依靠群众

·                                 领导和管理不能截然分开

·                                 领导职务是发挥领导力的资源

·                                 领导职务还意味着发挥领导力的责任

·                                 领导职务还可能是发挥领导力的障碍

·                                 动员群众解决难题

·                                 四种领导力策略

·                                 领导力是危险的活动

·                                 领导者面对四种危险

·                                 领导力的两项任务

·                                 后记

连载完成　谢谢关注！！！

内容简介

    商学院不教管理，听起来是很矛盾的一句话。但作者认为，在中国的很多商学院，这却是实情——对于经理人所需要的最实际、最关键的那些管理法则，商学院往往是不教的。
    那么，中国的经理人如何才能掌握管理技巧？这本《管理十律》也许可以为你提供一个切实可行的解决方案。
    在这本书中，作者为我们系统阐述了管理的十条黄金法则。这十律包括：
    关于如何管理自己的三律，“做自己的CEO”、“既要计划，又要梦想”、“学而时习之”。
    管理他人的两律，“用人之长”、“管理你的上司”。
    管理组织的三律，“别把顾客当上帝”、“把员工当人”、“超越利润”。
    关于领导力的两律，“动员群众解决难题”、“修炼领导力”。
    管理是艺术，更是学问；管理需要实践，更需要学习。如果你是一位重视管理、想要超越管理瓶颈的管理者，如果你是一位上下求索而始终不得管理要领的管理者，相信这本书所提供的管理法则一定会让你受益匪浅。

作者简介

    刘澜：管理学者，北京大学中国战略研究中心研究员，曾经担任长江商学院案例研究中心副主任、《世界经理人》杂志和世界经理人网站总编辑、某广告公司副总经理等职务。
    2010和2011年连续获邀参加哈佛商学院年度领导力论坛，是该论坛创办以来唯一邀请的中国领导力专家。
    出版有英文著作Conversations on Leadership和《领导力沉思录》、《在哈佛学管理》等多本中文著作。
    哈佛大学硕士、北京大学硕士和学士。

目录

    前言  /  商学院不教的管理法则
    □ 第一篇 管理自己
    第一律  /  做自己的
    经理人的普遍误区
    管理是什么
    “哭”是不是管理
    管理者不一定有下属
    有下属不一定是管理者
    管理者的三层境界
    管理有五个维度
    五个维度不简单
    伟大首先在于管理自己
    帝王思想的基因
    积极的自我认识
    沃伦达因素
    长处、做事方式与价值观
    去哪里工作与贡献什么
    四位美国总统的自我管理
    照镜子
    的“自我审计”
    传不习乎
    管理学院管理水平最落后？
    管理学院“传不习”
    处理、管理与领导
    从自我处理到自我领导
    时间管理是自我管理的起点
    计划时间
    组织时间
    整合时间
    控制时间
    要事的标准
    要事管理三原则
    俞敏洪的案例
    格鲁夫的忠告
    第二律  /  既要计划，又要梦想
    管理首先是做计划
    按照SMART法则设定目标
    设定结果目标与行动目标
    把结果目标化为行动目标
    取得对方的认同
    法则与50%法则
    自信误区
    克服自信误区
    “电梯法则”
    “笨蛋法则”
    玫琳凯的收获
    把你的计划说出来
    福特的失败
    为变化做计划
    情境规划法
    规划第二条曲线
    你现在就在A点！
    保持偏执狂的心态
    成功带来的惰性
    花15%的时间进行探索
    人生的第二条曲线
    梦想的意义
    两个梦想家
    梦想的特点
    积极的梦想
    梦想是用来行动的
    刺猬理念
    人生愿景的三环
    哪一环优先
    柯林斯本人的回答
    三环之间的循环
    梦想+计划=色+戒
    第三律  /  学而时习之
    知识、见识与胆识
    管理者的元能力
    中国第一所“管理学院”
    学习的两大原则
    “习”的两个陷阱
    经验+反思=知识
    直觉也是反思形成的知识
    自己制造反思的环境
    爱默生的问题
    朋友是用来学习的
    帕卡德的学习力
    向帕卡德学习做奶牛
    心的能力-情商
    练习、练习、再练习
    与世界同步的危险
    冯国经的体会
    咨询顾问是庸医
    “临床管理学”的教训
    为什么是皮萨罗俘虏阿塔瓦尔帕
    技术、知识、组织和病菌
    当心来自西方的“病菌”
    向德鲁克学习
    韦尔奇之师
    发明了管理学的旁观者
    树木之外，要见森林
    整合思考与无知
    流畅而雄辩的作家
    管理的十本必读书
    □ 第二篇 管理他人
    第四律  /  用人之长
    用人不要看缺点
    用人像是下象棋
    完人、牛人与常人
    用人之长的心态
    职位设计
    员工评估不能装样子
    员工评估不是医生看病人
    容人之短
    识人之异
    白金汉的五个问题
    育人之才
    打造教导型组织
    向韦尔奇学什么
    六西格玛是末，育人是本
    多元化是大厦，育人是地基
    帕卡德定律
    从个人到团队
    团队的五个要素
    团队有三种
    用团队之长
    用企业团队之长
    团队管理者的三个角色
    当队长、拉拉队长和教练
    管教
    说教与身教
    请教与传教
    “满园花开”
    第五律  /  管理你的上司
    管理的对象不是人
    管理有五个维度
    管理上司是你的责任
    上司也是常人
    见上司之长
    识上司之异
    李玉琢的失误
    急上司之急
    我为上司提供了什么价值
    了解关系的另一半
    沟通你的目标
    迂回管理上司
    当上司向你授权时
    不要对上司索取太多
    为什么上司不胜任
    管理不胜任的上司
    遇上糟糕的上司
    听取韦尔奇的建议
    特殊的下属-二把手
    二把手的七种角色
    怎样当好二把手
    四种下属
    四种上司
    □ 第三篇 管理组织
    第六律  /  别把顾客当上帝
    向外走动式管理
    张瑞敏的做法
    家得宝为什么成功
    面对不满的顾客
    产生流失顾客或矛盾顾客
    不要制造愤怒的顾客
    谨慎服务忠诚的顾客
    紧紧抓住狂热的顾客
    卢茨的例子
    与通用电气的实践
    发现“净推荐者”
    质量不是第一
    顾客说的可能是错的
    有些顾客需求别满足
    重视非顾客
    区分顾客与客户
    有些客户要拒绝
    别得“营销远视症”
    创造伟大的产品
    推销加营销
    营销和推销的不同
    从“产品驱动型”到“市场驱动型”
    “顾客驱动型”营销
    伟大的“驱动市场型”营销
    第七律  /  把员工当人
    员工不是人力资源
    从人到人力成本
    从人力成本到人力资源
    人不是资源或资本
    把员工当人的两个问题
    人和其他资源的不同
    人有情感
    “盖洛普路径”
    人有知识
    如何管理知识工作者
    人有关系
    人有理想
    人有期望
    人有个性
    把员工当人的两种逻辑
    公司是人的社群
    员工不希望被“利用”
    激励、尊重、培养和关心
    肯尼迪只“爱”不“喜欢”
    “爱”和“喜欢”的不同
    企业该怎么喜欢员工
    激励员工的两种做法
    尊重员工的两种做法
    培养员工的两种做法
    关心员工的两种做法
    以人为本的三个问题
    第八律  /  超越利润
    对社会作贡献
    利润是为社会作贡献的结果
    利润是持续为社会作贡献的条件
    不以利润为目的的企业更能创造利润
    创造顾客
    创造顾客才能创造利润
    汉迪的问题
    伟大企业的四类目的
    企业的四种人生哲学
    巴菲特的管理之道
    人和产品带来利润
    什么是“企业”
    什么是“生意”
    什么是“事业”
    发现企业的目的
    不同的目的与行动
    冯仑的庙
    汉迪的修道院
    用使命来激励员工
    惠普与强生的目的
    万科的愿景
    用目的指导行动
    用友的梦想
    王文京看企业的目的
    马云的决定
    少林寺的抉择
    目的只是起点
    □ 第四篇 领导力
    第九律  /  动员群众解决难题
    领导力像爱情
    领导职位像婚姻
    领导和领袖的区别
    毛泽东与李嘉诚
    所谓的领导力品质
    四项领导力品质
    另四项领导力品质
    所谓的领导魅力
    领导和管理的区别
    变革与秩序
    经理人的双重责任
    领导过程与管理过程
    做正确的事与正确地做事
    变革性难题与技术性问题
    技术性问题
    变革性难题
    依靠权威与依靠群众
    领导和管理不能截然分开
    领导职务是发挥领导力的资源
    领导职务还意味着发挥领导力的责任
    领导职务还可能是发挥领导力的障碍
    动员群众解决难题
    四种领导力策略
    领导力是危险的活动
    领导者面对四种危险
    领导力的两项任务
    第十律  /  修炼领导力
    领导力不是技能
    领导力是修炼
    修炼一：密切联系群众
    走动式管理
    提问与倾听
    被动倾听与主动倾听
    小马里奥特的案例
    倾听的十大要点
    培养唱反调的人
    后果严重的CEO病
    如何避免CEO病
    牛根生的CEO病
    修炼二：讲故事
    的困境
    李东生讲故事
    三种重要的领导力故事
    “我是谁”的故事
    “我们是谁”的故事
    “我们向何处去”的故事
    以行动体现故事
    用行动来讲故事
    修炼三：当老师
    伟大的老师
    天赋型老师与教学法型老师
    当老师不是提供答案
    老师也是学习者
    修炼四：从失败中学习
    失败是一种教育形式
    领导者认错
    认错的原则
    怎样对待他人的失败
    修炼五：反思
    反思的主要形式
    管理式反思与领导式反思
    修炼六：深思
    修炼七：认识自己
    克林顿与堂吉诃德
    修炼八：成为自己
    坚守自己的身份
    领导力的修炼与人生的修炼
    后记  /  我是谁，你们是谁

前言　商学院不教的管理法则（1）

    前言　商学院不教的管理法则
    这是几年前的事情，发生在我主持的题为“自我管理与自我领导”的工作坊上。一个学员刚刚听完第一个单元，就在课间休息的时候来对我说：太有收获了！她自我介绍说自己在国外读MBA毕业，当时在国内某知名商学院担任部门主任，在该商学院也听了很多课。但是，她说不管在国外还是国内，她听过的那些课都不能解决她工作中的实际问题。而听了这一个单元，她认为已经找到了症结所在：没有管理好自己！①
    她说商学院课程不能解决经理人的实际问题，并不让我特别惊讶。通过跟众多经理人的接触，加上以前在哈佛商学院学习时（以及后来自己在长江商学院工作时）的观察，我发现了这样一条“悖论”：商学院往往不教管理。对于经理人所需要的最实际、最关键的那些管理法则，商学院往往是不教的。因此，许多人虽然读了MBA，其实并不懂得管理。
    ■ 商学院不教的管理问题
    那么，商学院教什么？美国商学院教的绝大部分东西，属于“商”。虽然叫“工商管理硕士”，但是只侧重于“工商”，也就是MBA中的B，既忽略了“管理”的部分，也忽略了其中的“硕士”层面，即研究生教育所应该注重的对思想的塑造。中国很多商学院则侧重于经济学。不管是侧重工商还是经济学，商学院至少忽视了对于管理者非常重要的三大类
    内容。
    第一类是任何组织中的管理者，不管是企业中的财务经理、销售经理、生产主管，还是医院的科室主任、大学里的系主任，都需要掌握的关于怎么管理人的内容。既包括怎么管理下级、团队，也包括怎么管理上级、平级，尤其关键的是怎么管理自己。
    第二类是“组织为什么存在”这样的终极问题。企业存在的目的是什么？员工是资源还是人？我是谁？我们是谁？我们向何处去？这些问题超越了单纯的商业和经济学的逻辑，进入哲学的范畴，商学院要么难以作答，要么给出错误的回答。然而并不只有哲学爱好者才需要思考这些问题。企业和管理者的行事方式，归根到底是由对这些问题的回答决定的。

前言　商学院不教的管理法则（2）

    第三类是领导力的问题。领导力同时具有上述两类问题的特征。一方面，每个组织管理者，不论行业和职能，在具体工作中都有发挥领导力的责任。另一方面，领导力跟认识自己、成为自己，以及组织的目的是什么这些终极问题密切相关。
    ■ 商学院为什么不教管理
    那么，商学院为什么不教管理？
    在中国，首先是因为“无能”-商学院或者管理学院不懂管理。这听起来像讽刺，但在很大程度上就是实情。商学院在中国是新生事物，经济学者往往近水楼台先得月，成为商学院的主宰。而来自西方的经济学，传统上是把组织看做一个黑匣子，不关心也不懂得其中的管理问题。
    诺贝尔经济学奖创设几十年来，只有一个研究组织的经济学家获奖，就是赫伯特·西蒙，这可以作为经济学者不关心管理的旁证。而担任北京大学光华管理学院党委书记的陆正飞，在2007年评价当时的院长张维迎引发的多起风波时说，北大和其他高校的管理学院，管理问题往往是各个院系中最多的，管理水平也总是落后的，这可以作为经济学者不懂得管理的旁证。
    当然，还有个原因，就是“无为”。非不能也，是不为也。不为，可能是因为重学术、轻实用。美国的商学院，一直存在“经验知识”与“学术知识”这两条路线的斗争。早期的商学院被认为学术性不强，于是美国商学院从20世纪五六十年代起大力发展学术知识。现在的商学院又被认为矫枉过正，脱离实际太远，南加州大学商学院教授、著名领导力大师沃伦·本尼斯就持这样的观点。
    然而，在终极问题上的不为，则更多是重市场、重实用造成的。举个例子，在2010年哈佛商学院第三届年度领导力论坛上，我和哈佛商学院的拉凯什·库拉纳教授以及即将就任西北大学凯洛格商学院院长的莎莉·布劳恩特教授同组交流，讨论在商学院进行价值观教育的问题。布劳恩特说，关于商学院该怎么对学生进行伦理道德教育，还没有很好的研究，而她很怀疑是否能改变一个成年人的价值观（我对她的说法的解读是：教价值观不够实用）。库拉纳则说，很难在商学院传授价值观，因为学生会说我们是顾客，我们交钱上商学院不是来学这个的。回到开头那个经理人的例子，为什么商学院不教她自我管理？因为学生很可能说，我们交钱上商学院不是为了学会管理自己，而是为了学会怎么管理别人的。

前言　商学院不教的管理法则（3）

    在无能与无为之上，还有个更深层次的原因是对教育的本质和大学的功能的“无知”。组织领域的学术大师、斯坦福大学商学院（以及教育学院、政治学系、社会学系）教授詹姆斯·马奇说，教育的本质有三个要素：第一，对学习的信念。这是对知识的美感与优雅、受过训练的智力和学术胜任力的信仰。第二，对成人的追求。教育的追求就是让儿童脱离幼稚，成为成人。第三，乐观主义精神。教育与其说是为了成功的结果，不如说是展现人性意志的人生历程。
    因此，马奇说，大学只是偶尔是个市场，它更像是寺庙。高等教育是愿景而非算计，是献身而非选择。学生不是顾客，而是侍僧。教书不是工作，而是圣礼。研究不是投资，而是见证。请允许我接着马奇的话加一句：归根到底，工商管理硕士要培养的是硕士，而非硕鼠。
    ■ 管理的十条黄金法则
    马奇并不完全反对把商学院比做市场，他认为这样比喻也能够提供有益的启发，只是那不是教育的本质。同样，管理者所处的职场，或者说人生，就跟马奇所说的大学一样，它是一个市场，更是一所寺庙。因此，我所说的管理的十条黄金法则，尽管可以包装为职场成功指南，但它们更像是僧侣的修行法则，所以也称为“管理十律”。
    管理者遵循这十律，最重要的理由是因为这是管理者应该做的。基督教的黄金法则是“己之所欲，施之于人”，儒家的黄金法则是“己所不欲，勿施于人”，都不是说你这么做能得到什么好处，而是说这是做人的本分。所谓管理的黄金法则，也作如是解：这是管理者的本分。
    管理者的本分，来自管理者的定义。我一般举三个关于管理者的定义。第一个来自《现代汉语词典》，管理者是“负责某项工作使顺利进行”的人。第二个来自管理大师德鲁克，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。第三个也来自德鲁克，“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。这三个定义都说明，管理者追求成果，而非成功；管理首先是责任，而非权力。管理十律，就是管理者追求成果、承担责任的十条守则。

前言　商学院不教的管理法则（4）

    ■ 管理自己
    管理十律中的前三律，是关于怎么管理自己。
    第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。实际上，一切组织的工作者，即使你只是一个普通的文员或者销售员，也可以做自己的CEO；而即使你已经是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。
    英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫劝告经理人说：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工-你还是自己的职业生涯的员工。”格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。
    第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。但是，管理者常常忽视了梦想，管理文献也忽视了梦想。有哪一所商学院开课，教大家“管理梦想”（沃伦·本尼斯有一本书以此命名）呢？大师马奇指出：梦想、愿景，以及其他的想象，是把我们从现实中解放出来的一种手段。
    对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。
    第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力（技术能力、人际能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看做钉子。
    《论语》的第一句话是：“子曰：学而时习之，不亦说乎！”第二句话是：“有朋自远方来，不亦乐乎！” 学者李泽厚在注释这句话时特别指出：“在古希腊，‘朋友’也是关于哲学、智慧的讨论者。”美国著名哲学家爱默生就是这种传统的发扬者，据说他见到久未谋面的朋友，喜欢问这么一个问题：“自从我们上次见面，你又搞清楚了什么？” 也就是说，管理者不仅要自己“学而时习之”，还要与人分享，团队学习。

前言　商学院不教的管理法则（5）

    ■ 管理他人
    管理十律的第四律和第五律，是关于怎么管理他人。
    第四律：用人之长。管理大师德鲁克经常举林肯任用格兰特的例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”用人之长说起来只有简单的四个字，但是其内涵相当丰富，要求我们见人之长（因此也要容人之短）、识人之异，还要求我们见团队之长、识团队之异。
    用人之长，还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇，有人学多元化，有人学“数一数二”，有人学强制排名，其实都是在学皮毛。韦尔奇的精髓，在于育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任，还是大学校长、医院院长、政府机关的处长，要学韦尔奇，首先要学他的育人。
    第五律：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。
    管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。就拿识上司之异来说，你一定要发现上司独特的工作风格。他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。
    ■ 管理组织
    管理者三大能力中概念能力的主要表现，就是能够在组织的层面思考问题。有三个问题在组织的层面至关重要：怎么对待顾客？怎么对待员工？企业的目的是什么？管理十律中的第六、七、八律，就是对这三个问题的回答。

前言　商学院不教的管理法则（6）

    第六律：别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客，把顾客当上帝，就是过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司，是驱动市场的公司，走在顾客的前面。
    第七律：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。管理学者亨利·明茨伯格说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个人力资源。我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或者人力资产则更糟。”
    这不只是怎么叫的问题，更是怎么做的问题。如果把员工当成本，动词就该是节约；把员工当资源，动词就该是利用；把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么？在2008年，我针对一个管理网站的用户做了三次调查，问的是同一个问题：企业对员工的动词应该是什么？三次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心。也就是说，把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。
    第八律：超越利润。怎么对待员工，从一个侧面反映了对企业的目的是怎么看的。如果认为企业的目的就是创造利润，那么员工肯定会被当做成本、资源或者资本。的确，企业没有利润不可能长期生存。但是，利润不是企业的目的。这就像人不呼吸氧气不能生存，但是呼吸氧气不是人生的目的一样。
    几十年前，惠普公司共同创始人、前CEO戴维·帕卡德就说：“一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情-为社会作出贡献。”惠普公司是入选《基业长青》一书的18家“基业长青”的公司之一。该书发现，这18家为众人景仰的公司都有超越利润的目的。

前言　商学院不教的管理法则（7）

    ■ 领导力
    经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律，是关于领导力。
    第九律：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。领导力大师约翰·科特这样评价美国的许多企业：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。”对于许多中国企业来说，更准确的表述也许是：组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。
    管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转；领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。难题之难，在于必须变革，必须依靠群众改变现有的思想、行为方式、价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞，不能靠命令和控制。
    第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。修炼是困难的，甚至是痛苦的，因为修炼的内容往往是违背我们本性的。比如，人的本性是喜欢听赞扬、听好话，而领导力的修炼要求我们听逆耳忠言，甚至要培养唱反调的人。人的本性是遇到失败觉得灰心丧气，而领导力的修炼要求我们把失败当做财富，遇到失败依然从容，甚至为失败而高兴。
    围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师；三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思；还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。
    领导力的修炼，也就是人生的修炼。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。在本书中，我强调了三个成为自己的要点，最重要的也许是最后一个：坚守自己的身份。对于经理人来说，坚守自己的身份就是问自己：作为一个经理人，我该怎么做？管理十律，就是我提供给你的参考答案。

经理人的普遍误区

    第一律　做自己的CEO
    你是CEO吗？你可能是，更可能不是。你可能是副总经理、部门经理、团队主管等不同层级的经理人，甚至只是普通的员工。不管你的名片上是否有CEO的头衔，你都是CEO。这是管理的第一条黄金法则：做自己的CEO！
    你是自己的CEO，而且你必须当好自己的CEO。即使你现在已经是一个企业的CEO，如果你当不好自己的CEO，你也不可能当好这个企业的CEO。实际上，要当好任何层级的管理者，甚至要当好一个普通的员工，你都必须当好自己的CEO。
    ■ 经理人的普遍误区
    企业以及其他组织中的经理人存在一个普遍的误区，就是认为管理就是管理下属，管理者就是有下属的人。
    这个误区在新经理人当中更加普遍。我二十岁出头，研究生还没毕业的时候，开始了第一份正式工作，在广告公司做文案策划，很快就被提拔为部门经理。当时，我就是这么想的：“我有下属了，我当上管理者了！”
    我后来发现有同样想法的人很多。在我的领导力工作坊上，我问过这样一个问题：在你现在的职位上，哪些人是你管理的对象？一个资深的销售经理这么回答：“我管理8个销售员，其中5个是‘雄鹰’，3个是‘青鸟’。”
    他说的“雄鹰”是指能力强、经验多、业绩好的销售员，“青鸟”是指经验少、能力有所欠缺、业绩也不突出的销售员。他知道要区分“雄鹰”和“青鸟”，这是对的—管理下属要区别对待。但是，他只看到了管理下属这个维度，这是经理人常犯的错误。经理人之所以会忽视管理下属之外的维度，首先来自对“管理是什么”的误解。

管理是什么

    管理是什么
    那么，管理是什么？如果认为管理是凭借职位带来的权威，通过命令和控制他人来做事，就会认为管理者只有下属需要管理，因为管理者只有对下属才可以命令和控制。关于管理是什么，还有一个广为流传的定义，就是“管理是通过他人来做事”。这个定义也是错的—因为如果这样定义，那就没有自我管理这回事了；还因为这里的“他人”，也往往只是指下属，只看到了向下管理的维度。
    管理是什么呢？管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。影响的对象不仅包括你的下属，也包括你的上级、你的平级，还包括你的供应商、顾客等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。
    管理者对上级和平级，包括对顾客等外部利益相关者，都没有职务上的权力，不可以指示、命令他们一定要怎么做。但是，职务上的权力只是影响的一种手段，而且是次要手段。管理者同样可以对他们施加影响，造成他们行为上的改变，达到自己预期的、想要的结果。
    比如，销售经理可以通过跟财务经理沟通，改变财务部门收款、开具发票的流程，达到更快地为客户发货的目的，这就是水平管理。如果人力资源经理认为人力资源总监过于忙碌而疏忽了关注自己负责的工作，可以向人力资源总监提议建立定期沟通的机制，比如每个月约定一次例会，这就是向上管理。

“哭”是不是管理

    ■ “哭”是不是管理
    讨论管理是什么，我们一方面不要过于狭窄地理解管理，把管理等同于命令和控制；另一方面也不要过于宽泛地理解管理，把管理等同于所有的有影响的行为。
    不止一次，我听见有经理人说：人一生下来就会管理。他们举的例子都是：婴儿饿了就会哇哇大哭，然后大人就知道喂奶。因此，婴儿哭就是在管理。这是错的。
    管理是有意地施加影响，造成特定对象的行为改变，达到预期的结果。婴儿饿了就哭是本能反应，而非有意为之，不针对特定的对象。而且，婴儿哭的时候，并没有对大人喂奶这个结果有明确的预期。而管理是有意而为的、结果导向的。
    比如，一个经理人哭就有可能是在管理，如果她是有意为之并且对结果有明确的预期的话。她可能是希望得到顾客的同情，从而改变对方打算去投诉她的决定。她也可能是希望让同事听见自己在上级的办公室里哭，从而得出上级不公正地对待了自己的印象。如果这个经理人只是因为觉得受了委屈而本能地哭了，那么她的哭和婴儿哭一样，不是在管理。

管理者不一定有下属

■ 管理者不一定有下属
    说了管理是什么，再说管理者是什么。关于管理者，我一般举三个定义。
    第一个定义从《现代汉语词典》而来。这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作，只要使你的工作顺利进行，哪怕你是公司的前台，你也是管理者。
    第二个是管理大师彼得•德鲁克的定义。在《如何管理上司》一文中，他说，管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
    根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都应该是管理者。只要他或者她做到了对他人的业绩负责，就是管理者。

有下属不一定是管理者

    ■ 有下属不一定是管理者
    第三个也是德鲁克的定义。在《卓有成效的管理者》一书中，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
    根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
    没有下属的人却可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是作出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员作出的贡献来说，却无太大差别”，因此都是管
    理者。

管理者的三层境界

    ■ 管理者的三层境界
    这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果；那些身处所谓“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
    这三个定义也有不同，它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
    根据前两个定义，组织中的绝大多数人，甚至每个人都应该是管理者。而根据第三个定义，只有在组织的层面作出贡献才是管理者—实际上，德鲁克并没有自相矛盾，他在第三个定义中所谈论的实际上是“高层管理者”（executive），不是前面所说的“管理者”（manager）。
    管理者要做到在组织的层面创造成果的第三层境界，需要从“负责某项工作使顺利进行”的第一层境界做起。第三层境界的重点是管理组织，第一层境界的重点就是管理自己。公司前台的文员不是第三层境界的管理者，但是她可以做一个优秀的第一层境界，乃至第二层境界的管理者。

管理有五个维度

    ■ 管理有五个维度
    管理者首先要管理自己，才有可能从管事的第一层境界，上升到管理组织的第三层境界。然而，即使你是第二层甚至第三层境界的管理者，也首先要管理自己。因为几乎每个管理者都需要管理五个维度，而自我管理是这五个维度的中心。
    再回到我问经理人的问题：在你现在的职位上，哪些人是你管理的对象？在另一次领导力工作坊课程上，我请两位经理人在黑板上写下答案。一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。
    管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。
    管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。几乎每一个经理人的工作都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。

五个维度不简单

    ■ 五个维度不简单
    比如销售经理，工作重心通常是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。
    又比如培训经理，工作重心其实是水平的那一维：了解其他部门的培训需求，并有针对性地为其设计或采购课程。同时，培训经理也要向外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户—只有了解客户有怎样的需求，才会知道员工在满足客户需求上有怎样的欠缺，才会知道应该对员工做怎样的培训。
    这五个维度，说起来简单，做起来复杂。首先，五个维度之间的关系很复杂，互相影响。其次，单独看任何维度也都不简单。在每个维度上，你管理的都不是具体的人，而是关系。就说向下管理，即使你的下属只有A、B、C三个人，你要管理的不仅是你和A、B、C三个人之间的关系，还要管理AB之间、BC之间、AC之间的两两关系，甚至还有其中两个人形成的组合和另一个人之间（比如AB之间形成的小团体和C）的关系。

伟大首先在于管理自己

    ■ 伟大首先在于管理自己
    在这五个维度中，最基本的维度是管理自己。如果根据这五个维度画出一幅管理者的地图，那么，管理者的起点是自我管理。原因很简单：
    第一，这是每个管理者都要管理的维度。你可能没有下属，你也可能没有上司，但是你一定有自我这个维度需要管理。
    第二，这个维度影响其他所有维度。管理不好自己，绝对会影响你对下属、上级、平级和组织外部的利益相关者进行卓有成效的管理。
    第三，这是管理者最能控制的维度，或者说是投入产出比最大的维度。你在下属、上级、平级上的努力，十分投入可能只有三分收获；而你在自己身上的努力，十分投入可能会有八分收获。
    越来越多的经理人开始认识到管理自己的重要性。地产界的经理人冯仑就说：“伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。”
    过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候，千万先把自己管理好，管理自己的金钱、自己周边的人脉关系，管理自己的行为。你管理好了自己，我们称之为自律，称之为守法，很多类似的美德就有了。管理好你自己的时候，才取得了领导别人的资格，在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家会信任你，大家才敢把命运寄托在你—一个首先管理好自己的人身上。
    冯仑很推崇地产界另一位经理人王石，认为王石是自我管理的榜样。他经常举王石非常自律和善于学习的例子。这两点可以概括为自制心态和学习心态，属于自我管理中的积极心态。

帝王思想的基因

    ■ 帝王思想的基因
    中国的管理者，因为文化与传统的关系，相对西方管理者，可能更容易忽视自我管理。有人说“帝王思想是中国企业家的精神母乳”，王石深表赞同，他说：“中国有两千多年的专制史，社会上层是君主专制，基层是‘家族本位’。在这种传统文化中长大的每个人，头脑里或多或少都会有帝王思想的‘基因’，企业家也不例外。”
    帝王思想，就是普天之下都是为我服务、唯我独尊的思想，就是我管理别人而我不被任何人管理的思想。拥有这样基因的企业家，很难有自我管理的意识。王石希望市场经济的发展能够消解帝王思想，但是即使在西方市场经济社会，拥有帝王思想的企业家、管理者也不少见。
    德鲁克这样总结自己对管理学的贡献：“管理人员的传统定义是拥有下属的人，而我的贡献是，我把管理定义为取得成果的人。”但是，显然美国的管理者同样有着管理者管理下属的误解，因此德鲁克感慨地说：“但我的定义并没有被广泛接受。”

积极的自我认识

    ■ 积极的自我认识
    不过，众多管理大师都像德鲁克一样，认识到了管理自己的重要性。领导力大师沃伦•本尼斯在跟伯特•纳努斯合著的《领导者》一书中，通过对许多领导者的研究，总结出四种领导力策略：通过愿景管理注意力，通过沟通管理意义，通过定位管理信任，通过积极的自我认识和沃伦达因素来管理自己。第四点强调的就是领导者要管理自己。
    本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是积极的自我认识。这包括三个要素：第一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。第二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。第三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。
    本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称为“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：
    接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。
    面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。
    以对待陌生人和不太熟的人同样的礼貌性注意力来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。
    信任他人的能力，即使风险很高。
    走自己的路的能力，不需要不停地得到他人的赞同和认可。

沃伦达因素

    ■ 沃伦达因素
    本尼斯认为管理自己的第二个方面是沃伦达因素，“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会、成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素说的其实是学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。
    本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔•沃伦达在一次表演中失足，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说，在这次表演前三个月，沃伦达脑子里想到的都是失足摔下，“在我看来，他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。
    领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，对他的球队在连续29场主场不败之后遭遇失利有何感想。这位教练说：“太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。”
    积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己具有创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。我把这些内容称为自我管理中的积极心态。

长处、做事方式与价值观

  ■ 长处、做事方式与价值观
    管理大师德鲁克说，自我管理需要问自己五个问题。
    第一个问题是：我的长处是什么？很少有人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力发挥自己的长处。同时，找到那些妨碍自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，然后把它们改掉。
    第二个问题是：我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如，你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。比如政治家丘吉尔通过写作学习，而音乐家贝多芬通过写笔记来学习。
    在做事方式这个大问题下，要问的小问题还有很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你适合当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后并采取相应的行动。
    第三个问题是：我的价值观是什么？人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，这就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

去哪里工作与贡献什么

    ■ 去哪里工作与贡献什么
    在询问并回答前三个问题后，你该问第四个问题：我该去哪里工作？或者，你至少知道你不该去哪里工作，知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”
    这时该问第五个问题了：我该贡献什么？不是问我想贡献什么，也不是问组织要我贡献什么，而是问我该贡献什么。要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能作出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。
    德鲁克举了两个美国总统做例子。在“二战”末期，富兰克林•罗斯福总统突然辞世，把副总统哈里•杜鲁门推上了前台。他以前主要关注的是国内事务，对外交并无兴趣。但是在波茨坦会议上，他认识到了外交的重要性，也认识到了自己对外交的无知。在从波茨坦回国后，他放弃了自己想做的事情，将精力集中在他该做的事情，即外交上。他在几个月内成了外交专家，并主导缔造了战后新格局。而同样由副总统继任总统的林登•约翰逊，由于不想放弃他想做的事情—在国内事务上延续罗斯福新政的未竟事业，因此无法集中精力对付他该做的事情—应对越南战争，最终两件事都没有做好。

四位美国总统的自我管理

    ■ 四位美国总统的自我管理
    美国总统的领导力是人们探讨最广泛、研究最深入的领导力话题。下面介绍一位跟四位美国总统都有过密切接触的亲历者对他们的评价。他们在自我管理上的得失，跟德鲁克提出的五个问题都有关系。
    戴维•格根曾经是美国政坛的风云人物，为四位美国总统工作过，现在哈佛大学肯尼迪政府学院担任领导力教授。他说，尼克松是伟大的战略家，但是他没有能够约束自己心中的黑暗面。比尔•克林顿的“心智和口头表达能力要远远超过当代国际舞台上的任何一个人”，但是他也没有能够约束自己，不仅如此—
    如果说尼克松一直都在光明与黑暗之间挣扎的话，我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的结合体，给人一种忽强忽弱的感觉。
    与这两位相比，不算聪明的福特和里根却是自我管理的典范。
    尼克松离开白宫之后，我的上司变成了杰里•福特，然后是罗纳德•里根。两人都不及尼克松聪明，但他们最终取得的成就却远比尼克松出色，尤其是里根。福特非常了解自己，非常清楚自己的长项和弱项，而且由于他有着很清醒的意识，所以他很愿意请一些比自己更加聪明的人担任内阁成员。因此，虽然担任总统的时间不长，但他却成功地组建了美国现代史上最出色的内阁；虽然先后经历了多次失败，但他能够从中总结经验教训，最终以自己的人格魅力给白宫带来了荣耀，并拯救了整个国家。
    里根跟福特一样，也是一个非常了解自己的人，并且能够坦然接受自己的一切。他不仅在生活中有着明确的指针，在政治上也有着非常明确的信念，并且他还将自己那极富感染力的乐观精神传遍整个美国。不管他的政策是否得到认同，他都无疑是自富兰克林•罗斯福以来最优秀的美国总统。里根并没有自以为是，他非常清楚自己应该怎么做。让他走向成功的关键就是奥利佛•温德尔•霍姆斯曾经用来评价富兰克林•罗斯福的那句名言：“他只有一个二流的大脑，但有一种一流的性格。”
    尼克松和克林顿尽管了解了自己的长处是什么，但是他们没有像德鲁克建议的那样，改掉那些妨碍了自己发挥长处的短处，而福特和里根则更清楚地了解自己的长处和短处，并相应地采取了行动。对于克林顿来说，还有一个大问题，他没有问自己“我该贡献什么”，而是问“别人想要我贡献什么”。

CEO照镜子

    ■ CEO照镜子
    德鲁克说：“管理自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动。”管理自己，就是做自己的CEO。反过来，当CEO，同样要管理自己。德鲁克前面提到的五个自我管理问题，同样适用于CEO。CEO向自己提问，可以比喻为照镜子。
    博雅公关公司前CEO柯伟思曾经郑重其事地建议其他CEO买一面镜子。博雅公司当时所作的题为“CEO资本”的研究发现：企业最大的无形资产就是CEO，其声誉占了企业声誉的48%。而且声誉可以转化为效益—“非常受推崇的CEO”领导的公司，在三年内对股东的复合年度回报是13%，而不受推崇的CEO领导的公司则是亏损的。柯伟思对于想提高声誉的CEO的建议很简单，就是每天照一照镜子。如果不喜欢镜子中的自己，就改。
    管理大师吉姆•柯林斯也发现了CEO照镜子的重要性。他查阅了1965年到1995年间入围“财富500强”的所有1 435家公司的数据，找出那些业绩连续15年等于或低于市场平均水准，而在某一个转折点之后，业绩却连续15年至少是市场平均水准3倍以上的公司。他从所有1 435家公司中，只找到了11家实现了这样的飞跃的公司—“从平庸到卓越”的公司，而且找到了六条“从平庸到卓越”的秘诀。他把这六条秘密写成一本书，成为全球畅销书。中文版译为《从优秀到卓越》，更准确的翻译其实应该是《从平庸到卓越》。
    “从平庸到卓越”的公司的六条秘诀之一，就是它们都在“第五级领导者”的带领下实现了飞跃。柯林斯并不是说领导人有五个级别，根据柯林斯的划分，在第五级领导者之下有四个级别：
    第一级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的工作习惯作出积极的贡献。
    第二级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为实现团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效地共事。
    第三级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力又有效率地实现既定目标。
    第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。
    第五级领导者的特殊之处在于：他们集个人的谦卑和职业的执著于一身，打造持久的伟大。柯林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著=第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。
    第五级领导者的特征之一就是有一面镜子，在遇到困难和失败时就拿出来照一照，承担责任，从自己身上找原因。而第四级领导者也有一面镜子，他们在遇到成功和胜利时就拿出来照，对着镜子精心打扮。第四级领导者也许也能创造业绩，但是在他们离开公司之后，业绩也随之消失；而第五级领导者打造这样一个组织：在他们离开之后，业绩还能持续。

CEO的“自我审计”

    ■ CEO的“自我审计”
    形式上的照镜子，实质上也是问问题。比如，柯伟思是这样照镜子的：“每天当我梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己都会问这样一个问题：作为一个掌管着数千人的公司CEO，你能对他们的未来负责吗？”柯伟思只问了自己一个问题，在斯坦福大学教授罗德里克•克莱默看来还不够。
    克莱默基于自己对失败CEO的研究，建议CEO每天做“自我审计”，问自己六个问题：
    第一，你是否大部分时间都是在“头痛医头”？
    第二，你如何回应组织中的逆耳忠言？
    第三，你信任的人中是否有人敢于直言不讳？
    第四，你是否觉得自己高人一等？
    第五，你是否在个人利益上贪心不足？
    第六，现在是不是该停下手头工作，想想是否该做别的事情，或者什么也不做？
    这样的扪心自问，其实也是中国人的传统。香港企业家李嘉诚就是这样做的，他说：“我常常问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？”

传不习乎

    ■ 传不习乎
    这个传统，至少可以上溯到孔子的学生曾子的“吾日三省吾身”。曾子每天多次问自己：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”翻译成白话文就是：“我帮别人做事，有没有尽心尽力？我跟朋友交往，有没有诚信以待？我教别人的东西，自己有没有亲身实践？”最后一句的“传”是指自己教别人，“习”指的是实习、演习。
    曾子问自己的三个问题，同样适用于今天的CEO和其他管理者：“我帮股东、帮组织办事，有没有尽心尽力？我跟同事、合作伙伴、顾客等打交道，有没有诚信以待？我教导员工要做到的，自己有没有身体力行？”这三个问题，最后一个最重要。因为“传”是CEO最重要的任务之一，而“忠”与“信”已经包括在CEO要“传”的内容之中。
    因此，当CEO每天梳头或者刷牙的时候，面对镜子里的自己，问这样
    一个问题就够了：传不习乎—我教导员工要做到的，自己有没有身体力行？

管理学院管理水平最落后？

    ■ 管理学院管理水平最落后？
    管理学院往往是管理得最差的学院，这听起来相当讽刺，不过这句话不是我说的。下这个结论的是北京大学光华管理学院党委书记、副院长陆正飞，他是2007年11月接受记者采访时这么说的。
    采访的由头，是该学院罢免何志毅教授案例中心主任的职务，引起强烈反弹，演化为该学院在半年内的又一起沸沸扬扬的人事风波。上一起风波在半年前，因为光华管理学院解聘邹恒甫教授而引起。何志毅和邹恒甫都把矛头指向当时的院长张维迎，认为他是泄私愤、搞报复。
    陆正飞说，北大和其他高校的管理学院，管理问题往往是各个院系中最多的，管理水平也总是落后的。陆正飞分析的原因是：“关键在于管理学院相对于传统院系是新生事物，太年轻。管理学院的管理者遇到的都是新问题。”
    我不同意这个分析。太阳底下没有很多新问题。管理这个学院或者那个学院，没有本质不同。更进一步说，管理一个学院，跟管理一个医院、教会、企业，尽管有不同，但是区别不是看上去那么大。实际上，正是因为管理之道有普遍性，管理学院才得以存在。

管理学院“传不习”

    ■ 管理学院“传不习”
    陆正飞说其他高校的管理学院管理差，不知道其他高校是否同意。假设他说光华管理学院管理差的现象是真的，那么我相信，关键在于，或者关键之一在于：管理学院讲授的东西，院长和教授们自己有没有在实践？
    张维迎是传道授业的教授，同时也是相当于CEO的院长。据说张维迎要求学院的老师，每天起床后问自己三个问题：中国没有北大行不行？北大没有光华行不行？光华没有我行不行？其实如果真要反躬自问，一个问题就够了：“传不习乎？”—我作为教授传授给学生的，我作为院长要求员工的，我自己有没有身体力行？
    另有不愿意透露姓名的光华管理学院教授认为，张维迎“是个不错的经济学家，但是领导艺术有问题”。如果他说的是真的，也很正常，有多少人生来就是领导者呢？教授要求学生学习，院长要求员工进步，张维迎自己同样可以率先垂范，身体力行地学习和进步。
    张维迎的前辈金•克拉克就是这样做的。克拉克担任哈佛商学院院长长达十年，业绩卓著。他这样总结自己的院长生涯：“这是伟大的工作和紧张的学习经验，经常要求新的技能，而你一开始并不必然拥有。你跟人们交谈，你从自己的错误中学习，然后你成长，就像我们希望学生的
    那样。”
    所有的老师都要像克拉克一样，不仅传，而且习，不能只是希望学生那么做。所有的管理者都要像克拉克一样，不仅传，而且习，不能只是希望员工那么做。

处理、管理与领导

    ■ 处理、管理与领导
    上面强调的是对自己提问时自我管理的重要方式，“传不习乎”是经理人最重要的自我管理问题。下面，我用一个更加正式的自我管理的模型，分三个层次来介绍怎么进行自我管理。许多人把自我管理等同为时间管理。实际上，广义的自我管理包括自我处理、自我管理和自我领导三个层次，而时间管理只是在自我处理这个层次上。自我管理大师史蒂芬•柯维举过这样一个例子：
    想象一下，一群工人在丛林里清除灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和薪酬计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”
    忙碌的生产者和管理者常常怎么回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”
    作为个人和企业，常常是在埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。
    柯维指出的生产、管理和领导三个层次，相当于哈佛商学院教授丹尼尔•奎因•米尔斯所说的处理、管理和领导三个层次。米尔斯指出，经营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等；第二层是“管理”，是有效率地取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。

从自我处理到自我领导

    ■ 从自我处理到自我领导
    同样，经营自己也有处理、管理和领导三个层次。第一个层次是“自我处理”，第二个层次是“自我管理”，第三个层次是“自我领导”。让我们把人生比喻为一条航船，来解释一下自我管理的这三个层次吧。
    自我处理就是制定航船上的各种规则、制度，使瞭望、打扫、掌舵等各项操作井井有条地进行。自我管理就是保证为了正常航行所必须做的重要的事情通过这些规章制度得到了体现和落实。自我领导就是保证航船方向正确而且动力充足，驶向的是正确的终点，而且最终能够到达正确的
    终点。
    “时间管理”在自我处理的层面，是自我管理的起点。“要事管理”在自我管理的层面，是自我管理的核心。“愿景管理”在自我领导的层面，是自我管理的终点。另外还有一个层面—“心态管理”，相当于航船的燃料，为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力（参见图1　1）。显然，这四个层面缺一不可，互相支持。但是愿景管理是自我管理的最高层次。因为，一艘处理和管理得很好的人生航船，如果最终到达的是错误的终点，人生也就失去了意义。

时间管理是自我管理的起点

    ■ 时间管理是自我管理的起点
    自我管理的起点是时间管理。为什么这么说呢？首先，时间是我们每个人都拥有的资源。或者说，时间是管理者最基本的资源。
    我们可能没有像李嘉诚、沃伦•巴菲特那样的父亲以及随之而来的关系网络，也就是说，没有关系资源。我们可能没有数以百万、千万计的资金，也就是说，没有财产资源。我们可能没有全力支持自己的精干团队，也就是说，没有人力资源。我们可能没有丰富的专业知识、价值巨大的专利技术，也就是说，没有知识资源……
    但是，我们每个人都有时间资源，都可以通过管理自己的时间来为自己的人生增加价值。而且，时间对每个人都是公平的。比尔•盖茨每天拥有24个小时，你也每天拥有24个小时。对时间的管理，对每个管理者来说，是相对公平的较量。
    其次，时间是做每件事都要用到的资源。或者说，时间是管理者最常用的资源。不是做每件事，都要用到关系、资金、人力、知识这些资源。但是，无论做什么事情，不管是做一个计划或者总结，是打电话了解一个项目的进展，还是在午餐的路上停下来问候一个同事，也无论你做得多么有效率，都要用到时间。因此，时间管理是管理者的一个主要任务。
    最后，时间是唯一不可再生的资源。或者说，时间是管理者最稀缺的资源。时间是唯一不可再生的资源。关系断了，可以再建立；知识旧了，可以再更新；金钱没了，可以再赚取。只有时间，如果过去了，就不会再回来。你阅读这一页的时间，不管是一分钟还是五分钟，过去了就不会再来。孔子看着河水，说：“时间流逝，就像这河水一样啊。”实际上，时间不像河水，水是循环再生的资源。而孔子花在感慨上的这五秒钟，倒是真的一去不复返了。
    正因为时间不可再生，再加上做每件事都需要时间，所以毫不奇怪，时间成为管理者最稀缺的资源，时间管理成为管理者最头痛的问题。然而令人吃惊的是，很少管理者在时间管理上有明确的原则，并在原则的指导下有一套可行的做法。即使是一些身居“成功人士”之列的高级管理者，也是在让时间管理自己，而不是在让自己管理时间。

计划时间

    ■ 计划时间
    管理学的奠基人之一亨利•法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法：计划、组织、领导和控制。不过，德鲁克用整合来代替领导。管理时间，也需要计划、组织、整合和控制，这就是管理时间的四大原则。管理时间，也从计划开始。
    第一，计划时间。具体做法包括：
    制定时间表、日程表。
    把事项按重要程度排序。
    统筹计划，先“熬汤”。
    玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯说，她每天晚上列出“明天我必须做的六件最重要的事情”，并依它们的重要性顺序排列。第二天早上，先从表上最重要的那件事开始做起。我在担任杂志总编辑的时候，提醒手下的编辑、记者不要因为忙于编写下期的稿件，忘记了提前联系未来两三期杂志选题的受访者，因为建立关系属于“熬汤”的事情，编写下期的稿件属于“炒菜”的事情，应该先把汤熬上，再炒菜。

组织时间

    ■ 组织时间
    第二，组织时间。具体做法包括：
    集中大块时间做专门的事。
    充分利用时间，尤其是零碎时间。
    建立常规和模式。
    许多重要的事情，比如学习、充电，是需要集中大块时间来专门做的。但是，我们也需要充分利用零碎时间，比如，如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书，一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫琳凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘要表及支付账单等在内的例行公事。
    我有时把建立常规和模式称为“时间锚”，因为经理人的时间往往在外力的推动下（顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“时间锚”，在固定时间做固定的事情，就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课，甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。

整合时间

    ■ 整合时间
    第三，整合时间。具体做法包括：
    为自己的各种角色留出时间。
    授权、委派。
    说“不”。
    管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利•明茨伯格总结了管理者的10种角色，分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色，监控者、传播者和发言人三种信息角色，以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐，对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到，我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。
    不管怎么划分，管理者需要认识到，自己的管理者角色也有多个层面。比如，管理者不能只是把时间花在“救火”上（也就是明茨伯格所说的故障排除者角色），还需要花时间思考如何创新（明茨伯格所说的企业家角色）；不能只把时间花在亲力亲为上（队长），还要花时间指导团队成员的工作（教练）。
    而且，管理者不只有工作角色，还有家庭角色和其他社会角色，管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫琳凯下班回家后会陪丈夫看电视，扮演自己的妻子角色。一开始，她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务，但是丈夫对此有意见，认为玫琳凯陪得不专心。于是玫琳凯干脆全身心地陪丈夫看电视，第二天早起处理公务。
    但是，玫琳凯强调了授权，她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表，勾出那些必须亲自做的事，然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式，就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。

控制时间

    ■ 控制时间
    第四，控制时间。具体做法包括：
    每日核查。
    定期总结。
    及时更新计划。
    每日核查，就是做到“今日事，今日毕”。玫琳凯有一个TNT原则，指的是“今天，而非明天（Today, not tomorrow）”。日本管理大师大前研一也坚持当天的电子邮件当天处理。时间管理的第一项原则里提出了作计划，但是如果不对计划定期总结和及时更新，计划很快会变成一纸空文。
    沃顿商学院的一名教授对从没有接受过任何管理教育，也没有任何商业经验的柳传志成为一名成功企业家感到很好奇。他问柳传志如何作出那些商业决策。这位教授写道：“他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来，在每个星期的最后，即周五的下午，他会和那些直接向他汇报的人员，他的高管队伍成员，也就是他接触最为密切的五六个人一起坐下来。他们回顾在过去一周中所做的事情—哪些决定是好的决策，哪些是糟糕的。”柳传志说的就是定期总结，在联想，他们称为“复盘”。

要事的标准

    ■ 要事的标准
    只有时间管理是不够的，时间管理是为要事管理服务的。要事管理的原则就是要事第一，这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
    先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
    比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
    老沃森是IBM的创始人，他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做，把自己当做下属的帮手—因为经理人帮助新销售员掌握销售技能是有长期影响的要事。
    要事因人因时因地而不同，不过一般说来管理者的要事可以分为以下六大类：人（人事、关系、授权），知识（培训、学习、分享），计划和总结（计划、总结、决策），制度（先例、规范、文化），市场（信息、外部关系、创新），角色与自我的平衡。

要事管理三原则

    ■ 要事管理三原则
    再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。
    要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
    要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO杰夫•贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
    要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO史蒂夫•乔布斯说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：如果今天是我生命中的最后一天，我会不会做安排好的那些事呢？当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。对人生和事业航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。

俞敏洪的案例

    ■ 俞敏洪的案例
    前面主要谈到了自我管理中的时间管理和要事管理。同样属于自我领导的个人愿景和积极心态部分，会在第二律“既要计划，又要梦想”中讨论。现在，我介绍一个自我管理的例子。大家可以自己分析一下，这个例子中谈到的经验，哪些属于自我处理（时间管理），哪些属于自我管理（要事管理），哪些属于自我领导（个人愿景和积极心态）。
    在纽交所上市的新东方创始人俞敏洪的故事，是一个成功的传奇。他从高考的落榜生，到跃入北京大学的龙门；从不成功的出国申请者，到培养了成千上万留学生的“留学教父”；从因受处分而愤然辞职的青年教师，到“中国最富有的教师”……他是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。
    通过对俞敏洪的访谈，我总结了他的几条自我管理经验：
    第一，设定长远目标。在新东方之外，俞敏洪设立了三个长期目标：（1）创办一所“两三千人、永远不扩招”的私立大学；（2）设立一所文化研究院；（3）“在全世界进行深度旅行，并且能够写出深度的游记来”。
    第二，确立阶段性目标。俞敏洪认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。”
    第三，以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？答案是：俞敏洪通过“看见最后成果”来自己激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。因此俞敏洪经常做讲座，“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化就弱了”。
    第四，每周总结，给自己打星。俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天确实学到了很多东西。”
    第五，保持学习心态。俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只是能力的重复，而不是提高。不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算做是由新东方的工作带来的机会。“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的……尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。”
    第六，经常放松自己。“我有的时候确实就是会突然跑出去爬山、看云，晚上有的时候—我对中国的阴历非常熟悉—每到月亮升起，有时候我真会去坐在月亮底下，就这么看着月亮没事干。”

格鲁夫的忠告

  ■ 格鲁夫的忠告
    安迪•格鲁夫在1968年参与创建英特尔公司，1979年担任公司总裁，1987~1998年担任CEO，他还长期在斯坦福大学商学院讲课，是少数堪称管理大师的经理人之一。
    他对经理人的忠告是：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”
    格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”
    也就是说，你不是在为别人打工，而是在为自己打工。所以，你既是自己职业生涯的员工，也是自己职业生涯的老板。对自己的人生负责，开始做自己的CEO吧。
    

用人不要看缺点

    第二篇　管理他人　第四律　用人之长
    如果说得简单一点，管人的真理只有四个字：用人之长！这也是管理的第四条黄金法则。
    用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。前两点，如果说得简单一点，可以分别用一个例子和一个比喻来说明。
    ■ 用人不要看缺点
    先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。
    林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
    用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。
    同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

用人像是下象棋用人不要看缺点

    ■ 用人像是下象棋
    再说比喻，这是管理咨询师马库斯•白金汉说的。白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换，象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。
    用人之长的第二个要点是“识人之异”：每个人的长处各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要量身定做。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。
    车走直线马走日，各不相同，但是各有所长。经理人要做的不是试图把马变成车，而是尽量发挥马和车的长处。白金汉说：“所有的优秀经理都知道的一定之规是：发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”

完人、牛人与常人

    ■ 完人、牛人与常人
    要做到用人之长，先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法，组织中没有“完人”，没有“牛人”，都是些“常人”。
    第一，组织中没有“完人”。所谓的完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。
    第二，组织中没有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，最多也不过几个领域而已。德鲁克说，达芬奇说起来多才多艺，其实主要才能就是设计；歌德如果不写诗，光看他在哲学和光学研究上的成就，不值得任何百科全书提上一句，哪怕只是在脚注里。其实，同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就，德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。
    第三，组织中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。”其实，德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书，但是他其实是“单干型”的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以我们需要组织。
    然而，组织的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情—会计。

用人之长的心态

 ■ 用人之长的心态
    要做到用人之长，管理者不仅要知道自己面对的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把它们消除。
    第一，不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现—把别人的长处看成威胁。
    实际上，这样想的管理者，看自己也是先看自己的短处，所以才会不自信。管理者用人之长，也用自己之长—看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁•卡内基的墓志铭：“这里长眠之人，善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明，卡内基至少有两个长处：善于用人之长，还有自信。
    第二，不要误解下属的角色—下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”，而是“他能贡献什么”。
    第三，不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须做到。
    第四，不要误解“职位”和“人”的关系。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人，这个职位有种种要求，很少有人全部达到，于是就变成了先看短处—谁缺的条件最少？另一方面，不能因人设岗，看起来好像是用人之长，但是这不但会导致用人唯喜欢（我喜欢这个人吗？好，给他安排个职位）的弊端，还会破坏组织的效力：组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。

职位设计

■ 职位设计
    那么，怎么用人之长呢？德鲁克列举了四个原则，前面两个都是关于职位设计的。
    第一个原则，是设计出“常人”能够胜任的工作职位。管理者首先要把下属的工作设计得合情合理，不能说设计出来的工作只有天才甚至上帝才能做好。那样的职位设计，要么是纸上谈兵想出来的理想结果，要么是按照刚好是个天才的上一任的模子刻出来的。
    德鲁克睿智地指出，如果连续两三个人都在一份工作上失败，那么很可能是这个岗位的设计有问题，谁去做都做不好。其实，在许多大组织中，都有一两个这样的职位，在其他职位上干得很好的管理者，相继在这个职位上遭遇失败。这时，组织应该反省：这个职位的工作内容合理吗？这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求？同时满足这些要求的人在组织中存在吗？
    第二个原则，是设计出的职位要求要高、工作内容要广。要求要高，是为了使员工尽可能高标准地发挥长处，把长处发挥到极致；内容要广，是为了使员工能够尽可能多方面地发挥长处，不管有多少长处都能使出来。
    但是许多组织，尤其是大组织，往往把工作设计得非常具体，需要的员工就好像是某个特殊型号的螺丝钉。在这样的职位上工作的员工，最终往往会成为这个职位的囚犯。他或者她的长处最终变得只跟这个内容狭窄的职位相关，已经没有可以胜任其他公司的其他职位的长处。
    这样的职位设计其实对组织也没有好处。因为员工并不想成为囚犯，因此他们很快辞职另谋高就，公司不得不把主要精力都花费在招聘和培训新人上。如果一个职位总是留不住人，这是组织应该反省的另一个地方：这个职位的要求高吗？工作内容广吗？

员工评估不能装样子

    ■ 员工评估不能装样子
    用人之长的第三个原则，是在职位设计好之后，暂时忘掉该职位的要求，来评估一个人的长处。因为，在决定一个人是否适合某项工作之前，我们先要对这个人本身有所评估。对这个人正确评估之后，即使本来考虑的职位不适合他，也应该为他找到合适的职位。
    现实中的人员评估有两大问题。一大问题是不评估，或者说假装评估。尽管现在稍微像样点的公司都有正式的评估流程，但是在许多公司，这些评估都只是做个样子罢了。现在来读德鲁克在几十年前写下的观察结果，再来对照今天的现实，让人惊叹在管理的世界里，有些事物几乎没有变化：
    尽管几乎每个大组织都有评估程序，但实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。一而再，再而三，评估表格被归档，但是作人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当做废纸。首先，几乎毫无例外，上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”，也许揭示了部分原因。
    我曾经担任一家管理杂志的总编辑。这家杂志属于一家在纳斯达克上市的外资公司，有着三十多年的历史，在中国的员工也有两三千人。该公司有正式的绩效考评系统，要求每半年进行一次，经理人要对每个下属作出书面评估，而且要和下属一一面谈。我不久之后发现，这些书面评估尽管会被人力资源部门归档，但是跟每个人的加薪和升迁毫无关系。实际上，非常荒谬的是，该公司的加薪决定在绩效评估之前作出。后来我的下属告诉我，其他部门的经理人根本就不跟下属面谈。而我在该公司经历了七年时间、三个上司，没有一个对我进行过半年“必须”进行一次的评估面谈。
    我在上海一家基金公司讲课，提到“人力资源部要求必须进行，但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”，这家基金公司的经理人哄堂大笑，点头认同，让我既为自己一语中的而得意，又为组织的现实心痛—什么时候才能不一语中的呢？
    大家不要以为美国公司在这方面就做得更好。韦尔奇经常在演讲会上实地调查，问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说，绝大多数时候，举手的人数不超过10%。

员工评估不是医生看病人

    ■ 员工评估不是医生看病人
    员工评估的第二大问题就是少数真正进行的评估也是以挑毛病为主。这样的评估，像是医生对病人的评估，看的都是缺点，而非长处。最终，这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现，日本没有绩效评估制度，因为日本不能因为一个人有缺点而把他开除或者降级，所以他们反过来注意一个人的优点，看他能做些什么。
    德鲁克建议，学习日本人看人之长和用人之长的优点，这样进行绩效评估：先列出对一个人在过去和现在的职位上应该作出的主要贡献的期望，以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题：
    他哪些工作完成得很好？
    因此，他能够做好的工作很可能是哪些？
    他要想充分发挥长处，还需要学习什么？
    如果我有个儿子（女儿），我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？为什么？
    这些问题，看似简单，其实比传统的绩效评估更加严格，只不过是聚焦在长处上。前三个问题，以及第四个问题的大部分，都是关于长处。但是，如果你不愿意自己的子女在这个人手下工作，那就说明其品行不端。光是品行端正，不能创造任何成果，但是如果品行不端，则会破坏一切成果。相比之下，其他缺点都只是对成果和长处的限制，而品行不端则根本无法取得结果和发挥长处。

容人之短

    ■ 容人之短
    用人之长的第四个原则，是容人之短。
    要用人之长，必须容人之短。中国谚语说：金无足赤，人无完人。西方谚语说：仆人眼中无伟人。但是德鲁克说，该被嘲笑的是仆人—因为那说明他眼中所见，都是伟人无关紧要的品质，而那些品质，跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。
    卓有成效的管理者会问：“这个人是否有所擅长？他的长处是否是这项任务所需要的？如果他发挥了长处，是否能把这项任务做得不同凡响？”如果答案都是“是”，那么就用他。
    德鲁克还举了美国南北战争时期南方统帅李将军的一个例子。他手下的一个将领，因为不按命令行事，全盘破坏了李将军的计划。这个将领已经不是第一次这么干了。李将军并非暴躁之人，这一次也忍不住大发雷霆。一个助手等他平静下来，恭敬地问：“您为什么不解除他的职务呢？”李将军转过头来，满脸惊讶地看着助手，说：“多愚蠢的问题—他能带兵打仗啊。”

识人之异

    ■ 识人之异
    请回答下面几个问题：
    你是如何激励一名员工的？
    你多久与他见一次面？
    什么是表扬一名员工的最好方法？
    什么是辅导一名员工的最好方法？
    你的回答是什么？
    如果你的回答都是“看情况—主要看他是个怎样的人”，那么恭喜你，你知道要识人之异。用人之长，必须因人而异，也就是白金汉所说的下象棋。要做到因人而异，你必须先了解每个人的不同，也就是识人
    之异。
    白金汉说，识人之异要了解三件事：长处和短处、“扳机”、学习的风格。
    优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后，把注意力集中在优势上。如果下属成功，他会告诉下属，其成功不是因为勤奋刻苦，而是发挥了优势。如果下属失败，他要么归结于外部因素，要么说因为下属努力不够。总之，不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的自信心。
    优秀的管理者懂得下属的“扳机”在哪里，只要扣动“扳机”，下属就会子弹出膛，出色发挥。也就是说，管理者了解下属的不同激励方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能轻言细语，有的人要明确指示，有的人要自由发挥，有的人要用激将法，有的人要赶鸭子上架，有的人要当众表扬，有的人要私下鼓励。
    优秀的管理者知道下属的学习风格，从而采取不同的辅导方式。跟在“第一律”中谈到的德鲁克概括的阅读、倾听、写作等学习方式不同，白金汉把学习方式概括为三种：分析型，把问题分为一个个部分来学习；实干型，边干边学；模仿型，看着学。
    辅导分析型的学习者，要给他充分的时间准备和练习，跟他一起进行角色模拟，对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带着他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。

白金汉的五个问题

    ■ 白金汉的五个问题
    怎样发现下属的长处和短处、“扳机”和学习的风格呢？你需要深入观察，跟对方沟通，甚至可以使用一些测试题。白金汉建议，你可以问下属这五个问题，这五个问题尽管简单，但是非常有效。第一个问题问的是长处，第二个问的是短处，第三个和第四个问的是“扳机”，第五个问题问的是学习风格。
    第一，在过去三个月内，哪一天你工作得最开心？
    你在做什么？
    为什么你那么开心？
    第二，在过去三个月内，哪一天你工作得最不开心？
    你在做什么？
    为什么你那么不开心？
    第三，你与一名经理的最好关系是什么？
    为什么关系那么好？
    第四，你所获得的最好的认可与表扬是什么？
    为什么它那么好？
    第五，在你的职业生涯中，什么时候你觉得自己学得最多？
    为什么你学得多？
    什么是你学习的最好方法？
    其实，你也可以用这些问题来问自己，作为德鲁克的自我管理的五个问题的补充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!

育人之才

    ■ 育人之才
    在见人之长和识人之异之外，用人之长还有一个要点：育人之才。见人之长，是肯定每个人都有“才”；识人之异，是发现每个人的“才”都不一样；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而且短处也可以通过教育和学习得到弥补。既然大多数人都是常人，那么需要组织的一个理由就是组织也是学校，管理者也是老师。
    许多企业都在实践“学习型组织”这个理念。但是，管理学者诺尔•蒂奇说：“学习型组织”没有用！蒂奇不是象牙塔中的学者，他1985~1987年应杰克•韦尔奇的邀请，担任通用电气公司培训中心的负责人。那一段时间，他目睹、亲历、协助了韦尔奇在通用电气的变革。他总结说：韦尔奇在通用电气的成功，是因为他把通用电气打造成了“教导型组织”。

打造教导型组织

 ■ 打造教导型组织
    韦尔奇就是这个“教导型组织”中最大的老师。韦尔奇每隔两周都会到通用电气的培训中心亲自授课。据说，在他当CEO的20年期间只缺席过一次—那次是因为他刚做了心脏手术。
    通用电气在育人上非常成功，它培养的人才自己用不完，许多人到其他财富500强公司担任CEO。例如，仅仅2000年和2001年两年，就有至少11名通用电气人到美国其他上市公司任CEO。即便这样，也不用为通用电气的人才流失担心。一家猎头公司说，通用电气还剩下约50人够资格担任其他财富500强公司的CEO。
    哈佛商学院教授、现任院长尼汀•诺瑞亚曾经有点不服气，专门作过一项研究，考察在韦尔奇任期内跳槽到其他公司当CEO的通用电气经理人到底业绩如何。研究的结果让他心服口服，他说：“有理由相信，他们是比我们更好的培训机构。”在这个意义上，可以说通用电气是世界上最成功的“商学院”。
    管理大师吉姆•柯林斯则这么说：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的，迪士尼是让人们快乐，惠普是作出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”我想，通用电气应该不是有意要“为世界培养CEO”，这是它为自己培养人才的副产品。韦尔奇知道：如果你想要有“足够多”的人才，你必须培养“多于足够多”的人才。

向韦尔奇学什么

    ■ 向韦尔奇学什么
    韦尔奇的自传在美国很畅销，在中国也很受欢迎。韦尔奇退休后曾经到中国来“传道”，受到了企业家们的热烈追捧。有许多中国企业家公开表示在学习韦尔奇和通用电气，有的在学通用电气的多元化战略，有的在学韦尔奇的“数一数二”、强制排名、六西格玛等。其实他们很可能都没有学到点子上。
    韦尔奇的根本是什么？育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。如果你是中国最牛的CEO，那么你应该培养出了几十个中国500强公司的CEO。同样的道理，可以用到总经理、部门经理、大学校长、医院院长、车间主任等一切管理者身上。
    学习韦尔奇，就要学习他的精髓—育人。韦尔奇的亲传弟子们就是这么学的。比如吉姆•麦克纳尼，他是韦尔奇选中的三个接班人选之一，后来尽管落选，但是马上去了被《基业长青》一书作为标本的3M公司担任CEO，成绩斐然，被《商业周刊》杂志评为2003年的年度最佳经理人。后来波音公司遇到危机，把他挖过去担任CEO。
    当年韦尔奇在通用电气，就是把培训中心作为推动变革的工具。同样，麦克纳尼在3M公司成立领导力发展学院，作为变革3M的主要武器。他说：“领导力发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长，最后得到的就是一家成长的公司。”
    为什么还没有中国企业家、中国经理人被称为“中国韦尔奇”？答案很可能是：因为他们学韦尔奇，本末倒置了。

六西格玛是末，育人是本

    ■ 六西格玛是末，育人是本
    韦尔奇的“术”，往往是为育人的“道”服务的。就拿六西格玛为例，这本来是一个质量管理的工具，因为韦尔奇在通用电气的大力推广而举世闻名。但是，韦尔奇推行六西格玛的主要目的，不是质量管理，而是育人。
    六西格玛听起来很复杂，其实它的基本概念很简单，就是—缩减重复操作中的波动。不要小看这句话，韦尔奇在自传中以令人敬佩的诚实承认：通用电气在开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。韦尔奇在后来的著作《赢》中，这样讲六西格玛：
    我们举例来说明，假定你需要为别人供应备件，承诺10天交货。在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。平均来说，的确是10天交货。
    在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了极大的改进，其实不然—你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！
    用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。
    六西格玛有什么用？韦尔奇认为主要有三点：改善顾客的产品体验、降低成本、培养更好的企业领导人。韦尔奇除了重视顾客导向之外，还强调最后一点。韦尔奇说：“也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。”
    为什么六西格玛能帮助培养领导人？麦克纳尼说：“因为它能直截了当地考核经理人的绩效。”麦克纳尼在3M也引入了六西格玛，他说：“坦率地说，并不一定非用六西格玛不可。但是我熟悉它，相信它，公司里还有好些人也相信它，所以我们最后决定用它。” 也就是说，六西格玛只是个工具，为的是改善顾客体验、打造领导团队等目的。换句话说，六西格玛只是末，育人才是本。

多元化是大厦，育人是地基

■ 多元化是大厦，育人是地基
    再接着说学韦尔奇和通用电气。国内许多企业选择多元化战略，会把通用电气的多元化作为榜样：通用电气的多元化就做得很成功，为什么我不可以？
    其实，西方管理界的主流意见倾向专业化。学术界的意见认为：只有在一加一大于二的情况下才应该多元化。分散风险不是多元化的理由，因为股东可以通过购买不同公司的股票来分散风险。而且，金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。增长也不是多元化的理由，因为一加一等于二式的增长并没有增加股东价值。不过在新兴市场，因为金融市场效率不高等理由，多元化比较流行。
    管理畅销书通过案例研究，也主张专业化。汤姆•彼得斯和罗伯特•沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理畅销书，曾经轰动一时。该书断言，优秀企业拥有八大品质，其中之一就是“不离本行”。吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》也发现，实现从平庸到伟大的转变的企业有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且坚持不懈。
    但是，多元化同样有成功的案例，比如通用电气。怎么解释通用电气的成功呢？哈佛商学院教授克里斯托弗•巴特利特的解释是：育人。巴特利特研究通用电气之道，发现在20世纪五六十年代，在当时的CEO拉尔夫•科迪纳的领导下，通用电气就建立了为多元化业务培养人才的体系。这个体系不断完善，在韦尔奇手中发扬光大。
    主张专业化的一个理由，就是金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。但是巴特利特问：“如果最稀缺的资源是人力资本呢？通用电气配置人力资本可比市场强。”也就是说，长于人力资本配置，是通用电气多元化成功的条件。
    有哪一家中国企业敢说自己跟通用电气一样长于育人和用人呢？因此，通用电气很可能不是证明你可以多元化的例子，而恰恰是证明你不能多元化的例子。

帕卡德定律

    ■ 帕卡德定律
    中国一家餐饮连锁企业的CEO，倒没有说自己要学韦尔奇的多元化，而是说自己要学《从优秀到卓越》。我提醒他注意，该书作者吉姆•柯林斯特别提出了一条“帕卡德定律”：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。这个定律是柯林斯总结的，但是这个观点是惠普公司的共同创始人戴维•帕卡德说的。
    结果这个CEO说，他们企业就打破了这一定律，最近两三年增长很快，超过了该公司的人才增长。我不认为这家企业能打破这一定律，因为帕卡德定律中强调的是“持续”。在中国经济高速增长的大背景下，许多企业都在快速成长，但是，持续增长的例子少，昙花一现的故事多。
    套用一句流行语：育人不是万能的，不育人是万万不能的。

从个人到团队

    ■ 从个人到团队
    企业和其他类型的组织中，员工往往是一个甚至多个团队的成员。对于管理者来说，不仅是在管理一个个员工，更是在管理团队和团队成员。管理一个团队和团队成员，跟管理单独的个人有着质的区别。
    跟用人之长一样，管理团队，也要用团队之长。前面讲了用人之长的三个要点：见人之长、识人之异、育人之才。用团队之长也需要见团队之长、识团队之异、育团队之才。要做到这几点，首先要知道团队有哪些要素和团队有几大类型。

团队的五个要素

    ■ 团队的五个要素
    一般说来，团队有五个要素：少数的成员，互补的技能，共认的方式，共享的责任，共同的目标。
    少数的成员：一个团队，人数不能太多。乔恩•卡岑巴赫以前是麦肯锡公司的知名咨询顾问，他跟人合写的文章《团队的修炼》是关于“团队管理”的经典。该文指出：团队一般在2~25人之间，而绝大多数团队不超过10人。为什么一个团队人不能太多？因为人太多了，关系就太多太复杂，不太好管理。
    互补的技能：之所以需要组成一个团队来工作，一般是因为团队成员有互补的技能，可以完成单独的个人无法完成的工作。团队的“人多力量大”，不仅仅是1+1=2，而是每个1都不一样。再多的服务员加在一起，都不能开一个饭馆。要开饭馆，一定要有服务员、厨师、采购员、洗碗工等拥有各种互补的技能的员工。
    共认的方式：为了完成团队任务，团队一定要找到完成任务的方式。这些方式，必须取得团队成员的认可。而被团队成员认可的方式，不见得就是写在规章、制度和流程里的那些方式。团队领导怎么产生，团队领导者如何领导，也是需要被大家认可的方式。
    共享的责任：真正的团队，一定是在团队的层面上共担责任，而且共享权力和成果。如果都是团队成员干活，团队领导邀功，这不是真正的团队。反过来，如果出了问题，只是团队领导或者团队中的个别人承担责任，这也不是真正的团队。
    共同的目标：真正的团队，一定有团队成员认可的共同目标。团队活动都是围绕这个共同目标而展开。团队成员的个人目标是这个共同目标的分解。每个团队成员当然都会有“私心杂念”，不可能被团队目标完全包含，但是这些“私心杂念”必须服从、附属于团队目标，至少不能跟其
    冲突。
    如果做不到以上五点，那只是一群乌合之众，不是团队。让工作群体成为团队而不是乌合之众，就是团队管理者的责任。

团队有三种

    ■ 团队有三种
    管理大师德鲁克在20世纪八九十年代观察到福特汽车、通用汽车和宝洁公司在团队建设上的失败。德鲁克说：“这些企业的管理者几乎都相信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎失败的原因之一，可能也是主要原因。”
    德鲁克指出团队有三种：“每一种团队在结构上，团队对团队成员的行为要求上，团队的长处、短处、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一种团队在可以做的事情和具备的用途上都各不相同。”也就是说，要见团队之长，识团队之异。
    第一种团队是“棒球队型”的团队。在这种团队中，尽管最终的成果是团队成果，但是团队成果被分解成了一小块一小块的个人成果，各自有专人负责，各管一摊。就像棒球队一样，每个队员有自己固定的位置，在比赛中，每个队员都只负责自己的位置。
    美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后把产品交给营销人员……
    第二种团队是“足球队型”的团队。虽然团队队员仍然有相对固定的位置，但是他们可以互相补位，必须彼此配合，不能各自为战。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。他们不是“铁路警察，各管一段”，而是同时开展新车型的设计工作，一起讨论从设计、开发到制造、营销的各种问题。
    第三种团队是“网球双打型”的团队。在这种团队中，队员尽管也有主要工作，但是他们的位置不是固定的，需要根据其他团队成员的工作情况和团队任务的进度随时调整。交响乐队更像棒球队，摇滚乐队更像足球队，而小型爵士乐队更像网球双打团队。流水线上的生产团队更像棒球队，企业的高管团队更像足球队，美国海军陆战队的六人小分队更像网球双打团队。

用团队之长

    ■ 用团队之长
    这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
    人们往往忽视“棒球队型”的团队，其实这种团队有巨大的优势：每个团队成员可以单独评估；每个团队成员都有清晰的目标；每个团队成员都可以选择最适合自己的发展方式，不用根据其他人的情况调整自己；每个团队成员都可以在自己的位置上成为明星。
    但是，这种团队不具备灵活性。它只适合完成“旧”任务，也就是运用已有的流程就可以完成的任务。它只适合可以完美分解的任务，也就是可以让团队成员分头完成的任务。
    企业中许多团队都是“足球队型”的团队。这种团队有灵活性，因为队员有分工也有协作。而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。
    但是，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。
    “网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。在企业中，“网球双打型”的团队不多，联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。在家庭中，夫妻之间的配合在许多时候像是网球双打。
    美国海军陆战队的六人小分队，可以说是典型的网球双打型团队。他们以六人为一组执行任务，之前经历了长时间的训练。这些训练培养的正是他们的技能、意识和共认的方式。在战斗中，他们需要密切配合，互相掩护，随时可以互换位置。

用企业团队之长

    ■ 用企业团队之长
    这三种团队，适合的情形各自不同。比如面对敌后战斗千变万化的复杂情况，你不能按照棒球队的方式来建立海军陆战队的小分队。而美国汽车厂商传统的棒球队式的新车型设计团队不再管用，也是市场环境的变化所导致的。
    因此，用企业团队之长，首先要分清任务的类型，建立相应的团队去完成不同的任务。不要让棒球队去踢足球，也不要让网球双打队去打
    棒球。
    但是，企业跟球队不一样。棒球队的任务只是打棒球，足球队的任务只是踢足球。而企业中的团队，比如人力资源部，可能面临的这个任务是棒球型的任务，下一个任务就变成了足球型的任务，怎么办？
    用企业团队之长，还需要让团队成员学会不同的工作方式。遇到棒球型的任务时，采取棒球队的“串联”的工作方式。遇到足球型的任务时，采取足球队的“并联”的工作方式。这是管理企业团队跟管理运动团队不同的地方。
    用企业团队之长，还要分清团队成员的不同类型。团队成员也大致可以分为三种类型。有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合。还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。
    管理团队成员，需要认清他们的类型，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。2004年的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠军。她俩夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合，虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
    也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。之前，也不妨让他们参加一下网球双打，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。记住：美国海军陆战队员不是天生的，而是“练”出来的。

团队管理者的三个角色

    ■ 团队管理者的三个角色
    管理学者亨利•明茨伯格把管理者的角色总结为10个。看起来很全面，其实对管理者的实际工作没有太多帮助。一是因为记不住，二是记住了也不知道该做什么。比如，你即使记住了其中有资源分配者、谈判者的角色，对管理者的实际工作有多大的指导作用呢？
    从指导实际工作的角度出发，我把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。后来我发现，这和领导力大师约翰•马克斯韦尔有点不谋而合，他说“训导者”有三个角色：榜样、导师、鼓舞者。
    当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。
    创办奥美广告的大卫•奥格威是20世纪最伟大的广告大师，他在年近不惑时创立的奥美广告公司成为世界上最优秀的广告公司之一。我的职业生涯是从当广告人开始的，那时，奥格威是我心中的偶像，广告界的教父。那时，我把他的《一个广告人的自白》作为圣经，学习创作有销售力的广告。
    后来我重温奥格威，发现，奥格威的《一个广告人的自白》等书，其实还在我身上打上了领导力的底稿。我所说的队长、拉拉队长和教练三个角色，也是奥格威的主张。

当队长、拉拉队长和教练

    ■ 当队长、拉拉队长和教练
    当队长，就是要做大家业务上的榜样。奥格威即使在晚年已经功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁•索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”另一个身居高位但仍会冲向一线的经理人是韦尔奇。他在通用电气做CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫做“深潜”，他说自己进行过数以百计的“深潜”。
    当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。” 韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这不是指员工表现平庸的时候你也高喊“太棒了”。奥格威说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”
    团队管理者最重要的角色是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之长，必须要做教练。奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇列出了八条领导力准则，第一条就是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。注意：每一次邂逅。

管教

    ■ 管教
    当教练的第一个层次，是“管教”。管教的时候，教练常常说：“照我说的做！”管教需要做三件事：训练、规范和考核。中国女排当年“五连冠”的胜利果实，扎根于日本教练大松博文的“魔鬼训练”。韦尔奇在通用电气推行的强制排名、末位淘汰，就属于管教中的考核。跟训练一样，考核也是必需的。德鲁克也说：“把持续表现不好的人从岗位上解聘是为了他自己好。”
    哈佛商学院教授斯科特•斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比•奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运
    动员”。

说教与身教

    ■ 说教与身教
    当教练的第二个层次，是“说教”。说教比管教更进一步，解释为什么“你该这么做”。说教需要做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。美国著名橄榄球教练文斯•隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说比管教更有说服力。但是光是说教的话，说了别人不一定信，信了也不一定会，所以还要更进一步—“身教”。
    当教练的第三个层次，是“身教”。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。这跟当队长有相似的地方，但是仍然很不一样。这三件事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。著名足球教练金志扬以擅长鼓舞球员而著称。但是金志扬强调说：“对于教练来说，业务能力是最根本的，如果当教练的能力不行，找不到克敌制胜的办法，那即使你人品再好、再会鼓动人心也无济于事。”

请教与传教

    ■ 请教与传教
    当教练的第四个层次，是“请教”。请教的时候，教练相当于在问：“你说怎么做？”请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。打开自己，是要倾听他人的反馈，承认自己的不足。打开他人，是要激发队员的思考，唤起他们的主动性。打开团队，则是信息公开、集体决策。请教，是从团队“管理者”到团队“领导者”的分水岭。管理者管理的是事，解决已知问题，所以管教、说教、身教即可；领导者领导的是人，解决未知问题，所以要请教。
    当教练的第五个层次，是“传教”。这个时候，教练像传教士一样，说：“我们一起做。”传教也是做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。教练要为团队成员的日常工作注入崇高的意义，把工作团队变成一个修炼团队。现在，阿里巴巴的马云就在这么做，他为阿里巴巴的员工注入的意义是让“天下没有难做的生意”。
    在传教的层次上，“教练”不仅是传教士，还是“老师”。从字面意义上理解，“教练”是注重胜负的，对教练的考核标准是比赛的成绩，而衡量老师的标准则是学生的成长。老师更加以人为本，追求学生和自己的没有终点的个人成长。隆巴迪经常说，他相信人能够摘到星星。

“满园花开”

    ■ “满园花开”
    管理工作其实常常是枯燥乏味的，让它变得有意义的一个方法就是随时随地都当教练。韦尔奇说：“用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。去工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行辅导。”
    韦尔奇使用了“园丁”的比喻，比“教练”更富有美感，不过实质是一样的：
    如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样的一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥、细心呵护就可以了。
    随后，你就能看到满园花开。
    第五律
    管理你的上司
    经理人常常会忘记，他们所要管理的“他人”中，也许最重要的就是自己的上司。他们等着上司来管理自己，而不是主动去管理上司。
    管理的第五条黄金法则就是：管理你的上司！
    也就是说，不要让你的上司管理你，而是让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。

管理的对象不是人

    ■ 管理的对象不是人
    经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。
    失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。
    而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

管理有五个维度

    ■ 管理有五个维度
    失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理
    自己。
    在早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
    “影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。
    管理上司是你的责任
    管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。
    管理上司，其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？理由很多，至少有以下几点。
    第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。
    第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。
    第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。而且，如果你落下了一个“不服从上司”的名声，还有别的上司敢要你吗？
    第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”，请参考上面的第三点。

管理有五个维度

    ■ 管理有五个维度
    失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理
    自己。
    在早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
    “影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。
    管理上司是你的责任
    管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。
    管理上司，其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？理由很多，至少有以下几点。
    第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。
    第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。
    第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。而且，如果你落下了一个“不服从上司”的名声，还有别的上司敢要你吗？
    第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”，请参考上面的第三点。

上司也是常人

 ■ 上司也是常人
    管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。
    上司是常人，就是说他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。千万不要对上司说：商学院教科书或者管理畅销书说，上司应该这
    么做。
    你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

见上司之长

    ■ 见上司之长
    你的上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清的两大问题。然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短？
    比如说，如果你是销售经理，你的上司是销售总监。你的上司擅长的是培训新销售员，而非制定销售员的薪酬体系。如果你希望对现行薪酬体系进行改革，那么就不要只是对上司大谈特谈现有体系多么不合理，多么需要改变，而是拿出一个具体的新方案来供上司参考。不然，上司会因为听到要制定新方案就头都大了，而搁置你的要求。
    同时，你不要为你的上司不擅长制定薪酬考核体系而烦恼，而应该把注意力集中在上司擅长的事情上，多向他请教怎么培训新销售员。你甚至应该高兴，你的上司有不擅长的事情，因为这正是你可以助一臂之力的时候。
    不要轻视上司，这是德鲁克说的管理上司的两个大忌之一。

识上司之异

    你的上司的工作风格是什么？没有两个人按完全相同的方式工作，你一定要发现上司独特的工作风格。
    他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？一般说来，人可以分为阅读型和倾听型两种。如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他写邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。
    他只关注结果，还是也关注过程？他是否关注细节？有的上司只关注结果，你不需要汇报具体过程，可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程，而且对细节很敏感，那么你应该详细汇报项目进行过程中的具体细节。
    他什么时间不希望被打搅？什么时间想听汇报？有的上司把早晨作为自己运筹帷幄、思考大局的时间，而有的上司则一上班就召集下属听取汇报、布置任务，你要搞清楚他的活动规律，找到合适的时间去汇报工作。
    他对待冲突的态度是什么？他是喜欢和稀泥，还是要弄个一清二楚？他是希望下属自行解决冲突，还是喜欢下属提交到他那里进行仲裁？

李玉琢的失误

    ■ 李玉琢的失误
    曾经在华为担任副总裁的李玉琢，在担任华为子公司莫贝克总经理的时候，跟任正非在干部任免等问题上有很多冲突。李玉琢后来写道：“他毕竟没有具体管理莫贝克，干部的情况只有我最了解，一个董事长这样指手画脚，别人怎么工作？”“作为第一线指挥应当最有发言权，或者至少听听第一线领导人的意见，怎么可以乱插手？”李玉琢还举了下面这个
    例子：
    1996年年底，一次在华为总部的7层与任正非相遇，任说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”我说：“任总，莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报，但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是，如果大事小事天天请示，要我们何用？”从道理上我没错，我也是一直这样做的，我认为当干部就要担起责任来。但任似乎对下属不断请示报告更感兴趣。
    李玉琢实际上已经发现了任正非的工作风格：喜欢下属不断请示报告。但是，李玉琢没有去采取相应的行动。李玉琢的失误在于，他心中有一个上下级关系的“理想模式”，他自己在按照这个模式做，并且认为任正非也应该按照这个模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出来的老板—没有一个老板是这样的。最终，李玉琢很快被免去了莫贝克总经理的职务，后来与华为不欢而散。

急上司之急

    ■ 急上司之急
    你还要知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。
    如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐，你却去提议放弃一些利润率不高的大客户，必然要碰一鼻子灰。
    职位越高，管理上司就越重要。因为职位较低的工作，任务一般都比较明确，比如销售员就是要多销售。而职位越高，任务就越不明确，因此就越需要向上沟通（以及水平沟通），确定自己的工作重点。比如销售总监，他的工作重点是扩大销售额，还是推广新产品，还是扩大销售团队？这需要根据他的上级—负责销售的副总裁或者总经理的工作重点来确定。

我为上司提供了什么价值

    ■ 我为上司提供了什么价值
    在跟上司的关系上，你要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后，拿着这张单子去跟上司沟通，看他是否同意你的回答。
    我向你保证两点：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，这可能是有史以来，他最愿意跟你进行的一次谈话。
    当然，这样的谈话，你们应该定期进行。你的上司往往比你更忙，跟他约定这样的谈话时间是你的责任。你应该至少每个月约定一次这样的谈话，在每次谈话之后就确定下次谈话的时间。这样，你不会让上司感到意外（这是德鲁克说的管理上司的另一大忌），也不太可能发生诸如“我们要把你的团队裁员30%”一类的上司让你感到意外的情形。遗憾的是，跟绝大多数管理的真理的命运一样，很少有人心平气和地去找上司进行这样的谈话。

了解关系的另一半

    ■ 了解关系的另一半
    管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。在上下级关系中，你要了解你自己对权力的态度。
    你对上司的权力比你大，是心平气和，还是愤愤不平？如果你不同意上司的决定，你一般是直言不讳，还是默不作声？领导力大师约翰•科特举过这么一个小案例：
    有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
    当他就这个问题与同事交换意见时，他发现他对上司的做法就像他在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激，尤其是如果对方是有权势的人，他的不满就更强烈。由于他想和上司讨论问题，但又往往达不到讨论的目的，他决定改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。于是后来每当他和上司的谈论陷入僵局时，他总是克制自己的急躁情绪，向上司建议双方暂停讨论，各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消化了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法解决问题。
    前面举的李玉琢的例子，就跟他自己对权力的态度有关。作为职业经理人，他追求自己的独立自主，以及跟上司之间的人格平等，这就要求他要么选择在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根据上司的风格对自己的心态和行为进行适当的调整。否则，最后受到伤害的不仅是自己的自尊心，更是企业的绩效和发展。

沟通你的目标

 ■ 沟通你的目标
    你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。
    让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。
    你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。因此，跟上司沟通你的目标的时候，最好有一个简单的SMART的行动方案。
    沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。
    当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。

迂回管理上司

    ■ 迂回管理上司
    要管理好上司，不能只是管理上司。你还要管理上司的秘书，管理你的上司的其他下属—你的平级，甚至还要管理你上司的平级。
    对上司的秘书，你要以礼相待。她尽管职位不高，但是权力很大，因为她参与决策你的上司的时间和注意力的分配。你不必因为她是上司的秘书而谄媚，但是千万不要因为她只是秘书而轻视。
    对你的平级，其实你也应该用管理上司的办法去管理：了解他们的目标和压力，长处和短处，去主动沟通你能够提供的价值。他们跟你的关系加上他们跟上司的关系，直接影响你跟上司的关系。
    管理上司的平级也很重要。我曾经问一个跨国公司中国区的CEO：“你怎么管理上司？”他说：“不要把上司当做一个人，而要当做一群人。”我问：“此话怎讲？”他说：“要去影响你上司的平级。有时，他们在你上司面前说一句话，比你直接去说一百句话还要管用。”
    那么，是否要管理上司的上司呢？当然要，但是要格外谨慎。不要让上司认为你是在越级汇报，更不要让他认为你是在打对他不利的小报告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接沟通，一定要及时让他知道是在怎样的情形下发生的，你们都谈了些什么。

当上司向你授权时

    ■ 当上司向你授权时
    许多经理人都为这样一个问题烦恼：明明授权给了下属，告诉下属可以自己作决定，可是为什么下属还是不停地来请示呢？原因很多，其中之一就是经理人没有进行完整的授权沟通。
    授权，不只是告诉下属要完成什么目标，还要沟通以下几点：为了完成这个目标，下属可以采取哪些方法？为了完成这个目标，下属拥有哪些权力？为了完成这个目标，自己能够提供什么帮助？完成这个目标，对下属、部门、组织有什么样的意义和回报？
    但是，没有一个上司是会主动把这几点讲完整的。因此，当上司对你授权时，沟通这几个问题是你的责任。你应该主动问：我要完成什么目标？为了完成这个目标，我可以采取哪些方法？为了完成这个目标，我拥有哪些权力？为了完成这个目标，你能够提供什么帮助？完成这个目标，对我、部门、组织有什么样的意义和回报？

不要对上司索取太多

    ■ 不要对上司索取太多
    尽管下属可以理直气壮地去问上司：你能够提供什么帮助？但是，不要对上司要求太多。尽管上司有帮助下属的责任，但是更大的责任在下属这边：你有更大的责任去帮助你的上司。
    因此，要选择性地占用上司的资源。比如，上司最宝贵的资源就是时间，因此，你既要保证跟上司有定期的沟通，又不能过多占用上司的时间。要把好钢用在刀刃上，把上司的支持用在最关键的地方。
    更不要麻烦你的上司动用“政治资本”。对于如何获得晋升，韦尔奇提了两个关键建议，第一是创造超出预期的成绩，并争取扩大自己的职责范围，第二就是不要麻烦你的上司动用“政治资本”来帮助你。所谓动用政治资本，就是你的上司需要跟别人说“我知道他……不过看在我的面子上，还是……吧”。前一个省略号是“不招大家喜欢”、“这次又犯了错误”、“欠缺必要的资格”一类的内容，后一个省略号是“给他这个任命”、“再给他一次机会”、“让他负责这个项目”一类的内容。

为什么上司不胜任

    ■ 为什么上司不胜任
    约翰•科特说：“任何企业都有少数不称职的上司，有些企业还不少。大多数企业对这些人都不知如何处理，决策者往往只是一味内疚。许多公司不去了解自己的上司是否称职以便采取补救措施，反而无动于衷。”为什么企业中可能有很多不称职的上司？因为“彼得原理”。
    加拿大的劳伦斯•彼得博士提出了一条著名的“彼得原理”：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
    像所有的真理一样，彼得原理尽管内容简单，内涵却无比丰富。比如，可以从它推出“彼得推论”：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除？因为他们的上司也不胜任。
    从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。

管理不胜任的上司

    ■ 管理不胜任的上司
    那么作为下属该怎么办？听听彼得博士的建议。
    首先，管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要！而且更令人心惊肉跳的事实是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。
    其次，你需要以退为进。如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，而不会再提拔他，他也就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。
    最后，也可能是最重要的一点，你要寻找贵人。发现层级组织里能够帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因此要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，最好是多名贵人共同提拔。
    如果你自己不想上升到不胜任的级别，那么你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位上。如果你已经到达不能胜任的级别，但是又不想让别人看出来，也不想让自己感受到，那么你可以采用“以形象代替表现”和“枝节问题专门化”等技巧。

遇上糟糕的上司

    ■ 遇上糟糕的上司
    比不胜任的上司更可怕的，是糟糕的上司。每个人都有可能在职业生涯之中遇上一两个糟糕的上司。韦尔奇在《赢》这本书里，没用专门的一章来讲管理上司，而是讲管理“糟糕的上司”。
    韦尔奇说：“糟糕的老板有各种类型，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人唯亲。”
    这些人怎么当上上司的呢？有的可能业绩很好，有的可能是靠亲友关系。在有些行业，比如创意性行业，不好相处的创意天才可能会长期占据上司的位置。在金融行业，资本运作高手也可能占据高位，而且因为善于赚钱，行事更加肆无忌惮。

听取韦尔奇的建议

    ■ 听取韦尔奇的建议
    遇上糟糕的上司，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他为人如此古怪？是他本性如此，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你看不惯任何上级？要找到真正的问题所在。如果你对上司还不错，自己身上也找不到特别的问题，那就只能去找他面谈，了解他是怎么想的。
    面谈可能有几种结果。第一种是他正等待这个机会把你解聘，所以你要为被解聘做好准备。不管他说什么，不要一味辩解，因为你的目的是知道他那些没有完全公开的想法。第二种算是幸运的结果，他会指出你的缺点，并跟你一起制订改进的计划。那你就照着去做吧。第三种则是他对你的业绩还算满意，只是不怎么喜欢你。那么接下来你就该问：他的结局会如何？
    有时候迹象很明显，糟糕的上司会很快走人，你只需要再忍受一段时间。有时候，糟糕的上司会留很久，如果他业绩还不错，或者他的裙带关系会保护他很长时间。这时怎么办？韦尔奇说，你该问自己：如果我的业绩继续保持不错，也继续忍受这个糟糕的上司，我会得到什么？
    如果你相信自己的努力会被公司看在眼里，那就值得继续留下来。韦尔奇当年也曾经遇到过糟糕的上司，但是他坚持下来，最终当上了CEO。韦尔奇说，千万不要去找上司的上司打小报告，十次里面有九次，最终受伤害的是你自己。
    最后问自己一个问题：我为什么留在这里工作呢？是因为你热爱工作内容，还是因为有一群志同道合的朋友？这些是否值得你用糟糕的老板来换取？如果觉得不值得，就制订个退出计划；如果决定留下来，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。

特殊的下属—二把手

    ■ 特殊的下属—二把手
    管理上司，有一种特殊的情形，就是作为二把手管理一把手。二把手管理一把手有一种特殊的情形，就是作为COO(首席运营官)管理CEO。
    COO不好当。举两个老例子吧，2006年8月，三天之内，美国就有两家大公司的COO高调下课。一家是美国第三大无线通信运营商SprintNextel，其业绩不佳，股价低迷，因此COO承担责任，辞职了。另一家是餐饮巨人麦当劳，可是其销售额是连续40个月增长。麦当劳的COO为什么下课呢？因为他要求明确他接任CEO的时间表，被CEO拒
    绝了。
    业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你盖住，自己独享无限的风光。当二把手，就是这
    么难。

二把手的七种角色

    ■ 二把手的七种角色
    管理学教授内森•贝内特和猎头顾问斯蒂芬•迈尔斯专门研究了二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。
    CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。CEO有多少种不同需求，就有多少
    种COO。
    贝内特和迈尔斯总结出七种COO。
    一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。
    二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文曾经引进雷•莱恩作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门。莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散。
    三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过迈克尔•戴尔的莫特•托普夫，又比如辅佐过谷歌两位创始人的埃瑞克•施密特。
    四是“另一半”，是CEO在经验、风格、知识或者脾性上的互补者。在微软公司与比尔•盖茨搭档过的两位COO就是如此。
    五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年年初离职的戴尔公司CEO凯文•罗林斯，以前就是作为COO和戴尔并肩管理、分享权力。
    六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。
    七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个公司不希望被竞争对手挖走的高管。

怎样当好二把手

    ■ 怎样当好二把手
    在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO、甘当无名英雄、执行力强、善于教练和协调。
    他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。
    所以，二把手要成功，首先，要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。
    我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。

四种下属

    ■ 四种下属
    最后，我把下属和上司进行简单分类。绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？
    要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。下属可以分为四种：第一，爱上司的批评者；第二，不爱上司的批评者；第三，爱上司的不批评者；第四，不爱上司的不批评者（参见图5　1）。
    图5　1?四种下属
    第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反对。在组织中，我们不常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。
    IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。
    第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为是第二种下属，因而被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，第一种下属紧缺。
    经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。

四种上司

    ■ 四种上司
    那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。经理人要根据自己有怎样的上司来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。
    这个故事是领导力大师沃伦•本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你批评你的前任斯大林的邪恶统治，可你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“我当时就跟你们现在一样。”
    上司也有四种：第一，爱员工的倾听者；第二，不爱员工的倾听者；第三，爱员工的不倾听者；第四，不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。
    第一种上司是理想的领导。也只有第一种上司，能够认清四种下属，并且会表彰第一种下属。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。尽管你不会因此得到奖励，但是也不会受到惩罚。第三种上司和第四种上司都听不进批评，不过他们有区别：第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。
    经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科尔）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。
    显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导者在犯错误，也会听之任之。”

领导力像爱情

    第四篇　领导力　第九律动员群众解决难题
    领导力是什么？领导力就像爱情一样，每个人都渴望它，每个人也都能感觉到它的存在，但是就是说不清楚它是什么。
    在我的领导力工作坊上，我也会问现场的学员：领导力是什么？
    有的经理人回答说：是带领团队实现目标。我问：那跟管理有什么区别？管理不也是带领团队实现目标吗？
    有的经理人说：领导力就是影响力。我问：李宇春很有影响力，那么她很有领导力吗？
    还有人说：领导力就是领导的能力。我问：你说的“领导”是身处“领导职位”的那个人，还是实施了“领导活动”的那个人？领导职位跟领导活动的关系是什么？什么样的活动是领导活动？
    我的答案是—领导力的核心是动员群众解决难题。这也是管理的第九条黄金法则：动员群众解决难题！
    ■ 领导力像爱情
    领导力像爱情，每个人都渴望它，但是真正的领导力像真正的爱情一样，很少见。所以，许多人不再相信爱情。一个商学院教授就对我说：哪里有什么爱情？只有传宗接代。同样，许多人也就不再相信领导力了。他们说：哪里有什么领导力？只有权力、权术、钩心斗角、运气、关系……
    其实，真正的领导力只是稀少，不是不存在。它正因为稀少而珍贵。而且，每个人都有发挥领导力的潜力，不管你的职位高低、年龄大小、学历高低。就好像每个人都有资格获得爱情，不管你的身材高低、收入多少、性格如何。
    日本有个老太太叫柴田丰，从92岁开始写诗，在98岁时出了本诗集，成为全日本的畅销书。诗集中的最后一首诗叫《秘密》：
    就算九十八岁
    也要恋爱呀
    看似像在做梦
    我的心已经飞上云端
    98岁的柴田丰，依然渴望获得爱情，也依然有获得爱情的潜力。同样，不管你是什么职位、什么年龄，你同样有获得领导力的潜力。

领导职位像婚姻

    ■ 领导职位像婚姻
    对领导力最大的误解，就是在领导力和领导职位之间画上等号。中外都是如此，但是中国尤甚，原因很简单—在现代汉语中，“领导”这个词最流行的用法，就是指“担任领导职务的人”。许多人认为：（1）只有担任领导职务的人才需要领导力；（2）只有担任领导职务的人，才能够发挥领导力；（3）如果自己担任了领导职务，就是自己已经有领导力的证明；（4）因为自己有领导职务，所以别人就会服从自己的领导。
    领导力像爱情，领导职务像婚姻。婚姻和爱情有联系，但是，（1）有婚姻不一定有爱情。担任领导职务的人不一定有领导力。（2）有爱情不一定有婚姻。真正发挥领导力的人，不一定担任了领导职务。（3）有时候，婚姻是爱情的坟墓—领导职务可以变成发挥领导力的障碍。

领导和领袖的区别

    ■ 领导和领袖的区别
    领导力更准确的说法应该是“领袖力”。习惯上，我们把担任领导职务的人叫做“领导”。但是，汉语中专门有个词指真正实施领导活动的人，就是“领袖”。领导和领袖最主要的区别就是，领导有领导职务，领袖发挥领导力，两者可能重叠，但是也可能不同。
    管理大师德鲁克说：“对领导者的唯一定义是有追随者的人。”担任了领导职务，你只是有下属；只有把下属变成了追随者，你才成为真正的领导者—也就是领袖。
    在领导不是领袖的时候，两者有以下的区别：领导有下属，而领袖有追随者；领导运用权力，而领袖运用影响力；领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革；领导追求地位，而领袖追求成果；领导发布命令，说“给我上”，而领袖以身作则，说“跟我上”；领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。

毛泽东与李嘉诚

    ■ 毛泽东与李嘉诚
    长征就是区分领导和领袖的一个经典案例。长征的最高“领导”是谁？在遵义会议之前，是担任中共中央总书记的博古。在遵义会议（更准确地说，是遵义会议之后随即召开的扎西会议）之后，担任中共中央总书记的是张闻天。
    然而，博古虽然是最高领导，却不是领袖—他没有发挥领导力，几乎把中国革命带入绝境。而当时连中共中央的核心决策层（政治局常委）都没有进入的毛泽东，却成功地促成了遵义会议的召开，扭转了中国革命的局面。之后八年的时间里，尽管是张闻天担任总书记，毛泽东却实际发挥了领袖的作用。
    不当最高领导，可以当领袖—长征中的毛泽东便是如此。当上了最高领导，也要追求当领袖—香港企业家李嘉诚便是如此。李嘉诚称之为老板和领袖的不同：
    我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

所谓的领导力品质

    ■ 所谓的领导力品质
    有很长一段时间，对领导力的研究集中在所谓的领导力特质或者品质上。比如，领导者是否都智力超群？身材高大？性格外向？研究者希望找到一组“基因”，一个“公式”，用来鉴别和选拔领导者。
    但是，这些研究没有发现被大家公认的领导力品质。著名的管理学者詹姆斯•马奇说：“我们不太善于预测谁将成为领导者。有许多研究在这方面作了努力，但是它们的结果各不相同。当我读这些研究的时候，我说，我们无法判断。”①如果回到领导力像爱情的比喻，我们可以说，如果认为只有具备某些品质的人才能发挥领导力、成为领导者，就好像说只有具备某些品质的人才能谈恋爱一样。
    但是，管理者仍然很关心领导力品质，除了想给自己作鉴定之外，应该还有找不足、补差距的想法。比如职业经理人唐骏这样说过：“我认为企业家的领导力特质表现在自信、魄力、勇气、坚韧、果断，而企业高层最重要的领导力特质是正直、魄力、远见、坚韧、合作、责任和主动。”唐骏的身份是企业高层，他列出的企业高层的第一项领导力特质就是“正直”，然而他所经历的“学历门”风波，恰恰暴露出这是他的软肋。显然，“正直”不是已有的领导者的共同品质。

四项领导力品质

    ■ 四项领导力品质
    但是，“正直”是否是领导者应该有的品质呢？这是另外一种思路，研究的不是领导者“有”哪些品质，而是“该有”哪些品质。领导者该有哪些品质呢？领导力研究者吉姆•库泽斯和巴里•波斯纳发现了四种：诚信、远见、激情、胜任。
    库泽斯和波斯纳强调：领导力是一种关系，是“那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系”。那么，领导者该有哪些品质，最有发言权的应该是追随者。于是，库泽斯和波斯纳进行了一项全球调查，问：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？他们发现，只有这四种品质持续获得超过60%被调查者的认可，也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。
    第一，诚信。这是唯一的超过80%的人选择的品质。在领导者和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。唐骏显然也认识到了这一点。
    第二，远见。这排在第二，有超过70%的人选择。实际上，许多东方人把眼光长远排在第一。这是合理的期待：领导者如果想要有人自愿追随，就必须知道自己正行向何方。
    第三，激情。实现梦想是历经坎坷的漫漫长途，光是知道方向，并不保证能到达终点。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导者自己都对事业没有激情，其他人为什么要有？
    第四，胜任。领导者还要能干。库泽斯和波斯纳说，这并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。尽管也有例外，但是如果缺乏相关的经验和优异的人际关系能力，一个领导者不太可能获得成功。

另四项领导力品质

    ■ 另四项领导力品质
    哈佛大学校长、女历史学家德鲁•福斯特则强调了另外四项品质。2010年5月25日，福斯特为哈佛的本科毕业生作了一个演讲。她说，今天这个世界，跟你们四年前入校时已经大不相同。最大的不同，其实就是发生在2008年的金融危机，它直接影响了哈佛学生的就业和学校的经费。
    福斯特说：“在过去这几年，在这个神圣的殿堂，如果你们和我都学到了什么的话，那就是生活永远不会按照一个剧本来发展。”其实，这正是领导和管理的一个不同。领导针对不确定性，管理针对复杂性。领导是解决未知的问题，管理是解决已知的问题。福斯特为这些即将走出校门的大学生—哈佛大学为世界培养的未来的领导者—提出了四点具体建议：谦卑、冒险精神、责任心和创造力。
    我认为，这也相当于四项领导力品质。
    第一，谦卑。不管西方还是东方，很少有人把谦卑列为领导力品质。少有的一个例外是吉姆•柯林斯，他在《从优秀到卓越》一书中把谦卑作为他所发现的“第五级领导者”的核心品质。为什么要谦卑？因为领导者的任务是解决未知难题，首先要知道自己还有很多东西不知道。
    第二，冒险精神。尽管自己还有很多东西不知道，但是还是要勇敢地去解决难题，而不是坐等。
    第三，责任心。领导者要承担解决难题的责任。福斯特说：“世界很需要你们。几个星期前，比尔•盖茨来访时提醒了我们这一点。他说，我们必须把世界上最聪明的头脑用来解决世界上最艰巨的问题。”
    第四，创造力。福斯特说：“生活在没有剧本的世界上要求创造力，也奖励创造力。你们需要成为自己人生的作者和企业家。”面对未知难题的领导者，也必须有创造力。
    以上八项品质，以及其他一些品质，比如坚韧、勇敢等，都是领导者应该具备的重要品质。但是，这些品质不是领导力的核心。领导者总是多多少少具备一些以上的品质，但是没有一个人同时具备所有这些品质。这些品质是领导力的资源，但是它们也可以被野心家、阴谋家、歹徒、自私自利者所用。品质不是领导力的核心。

所谓的领导魅力

    ■ 所谓的领导魅力
    社会学家马克斯•韦伯提出了领导魅力的概念，英文为charisma，也译为领袖魅力。这造成了另一种误解，就是领导者要有强大的个人魅力，或者说魅力就是领导力。实际上，绝大多数的领导者都没有太多的个人
    魅力。
    德鲁克这么说领导力：“它跟所谓的‘领导力品质’没多大关系，跟‘魅力’关系就更小了。它是世俗的，不浪漫的，乏味的。它的本质是绩效。事实上，‘魅力’是领导者的负担。它使得他们顽固不化，自以为是，无法改变。”

领导和管理的区别

    ■ 领导和管理的区别
    刚刚说了，德鲁克说领导力的本质是“绩效”。但是光知道这一点还不够，还要知道是怎样的绩效。管理的本质也是绩效，领导和管理有何
    不同？
    请你做一个小练习：“领导”和“管理”这两个动词，跟“革命”、“企业”、“团队”和“设备”这四个名词之间该怎么搭配？请连上线（如图9　1）。
    图9　1?“领导”和“管理”的不同用法
    我基本上知道你会怎么连线。对于“企业”和“团队”，我们既说“领导”，又说“管理”。但是，几乎所有人都会选择“领导革命”和“管理设备”，没有人会说“管理革命”和“领导设备”。也就是说，即使你不明白其中的道理，你也本能地知道“领导”和“管理”有所不同。
    那么到底有什么不同？为什么我们说“领导革命”而不是“管理革命”，说“管理设备”而不说“领导设备”？为什么我们既说“领导企业”又说“管理企业”，既说“领导团队”又说“管理团队”？

变革与秩序

 ■ 变革与秩序
    从“领导革命”和“管理设备”这两个极端的例子，我们可以看出“领导”和“管理”的一个核心区别：领导是实现变革，管理是维持秩序。
    领导力研究者吉姆•库泽斯和巴里•波斯纳以调查的方式来研究领导力。他们让别人讲述自己发挥卓越领导力的例子。他们发现：
    我们所收集的每一个卓越领导个人事迹中都有某种挑战存在。挑战可能是一个全新的产品、一种前沿的服务、一条新的法律规定……或是要创建一个新工厂或新企业。
    无论挑战是什么，所有的案例都是要从现状出发进行改革。没有人在保持现状的前提下实现了目标。所有的领导都挑战了现状。
    也就是说，我们所认可的“领导”是挑战现状，实现变革。而革命指的就是彻头彻尾的变革，尽管其中有管理的成分，但是它的本质和核心是变革，所以我们说“领导革命”。
    管理指的是维持事物的秩序，保障一个组织、一个项目、一个事物的正常运转。对于设备，我们要做的就是维持其正常运转，所以我们说“管理设备”。

经理人的双重责任

    ■ 经理人的双重责任
    对于一个企业、一个团队，我们既要维持它的正常运转，又要带领它与时俱进、实现变革，所以我们既要领导企业和团队，又要管理企业和团队。对于一个企业，如果我们只管理，不领导，只想着怎么维持它的正常运转，那么它就会像一台设备一样，运转几年之后就报废了。
    领导力大师约翰•科特就这样评价美国的许多企业，尤其是大企业，“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力”。对于许多中国企业来说，问题也许是组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。
    因此，经理人的责任重大：既要管理，又要领导。既要维持你的企业和团队的正常运作，又要带领你的员工挑战现状，实现变革。

领导过程与管理过程

    ■ 领导过程与管理过程
    源自管理学奠基人之一法约尔的管理的四大职能的说法，被科特进行了改造。传统上认为，管理的四大职能是计划、组织、领导、控制，领导被看做管理的一部分。
    科特认为，领导不是管理过程的一部分。管理的过程是计划、组织和控制，领导也有相应的三个过程：确定组织经营方向，联合群众，激励与鼓舞。领导过程和管理过程看起来相似，实际上不同：
    管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。
    管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
    管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性，领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。

做正确的事与正确地做事

    ■ 做正确的事与正确地做事
    关于领导和管理的区别，还有这样一句著名的话：领导是做正确的事，管理是正确地做事。
    这句话，有人说是管理大师德鲁克说的。其实，德鲁克从来没有这样说过。德鲁克只说过：“卓有成效的管理者做正确的事。”领导者做正确的事，管理者正确地做事，是领导力大师本尼斯明确说的。①
    本尼斯曾经长期担任辛辛那提大学的校长，他就是在校长的任上体会到了领导和管理的不同。有一天，他埋头处理堆积如山的文件，一直处理到凌晨四点。他突然觉悟了：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
    后来，本尼斯在跟人合著的《领导者》一书中，概括出了这句著名的话：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”

变革性难题与技术性问题

    ■ 变革性难题与技术性问题
    做正确的事与正确地做事，有时候不是那么容易区分。而且根据科特的说法，领导和管理都有各自正确的事要做，也都需要正确地做事。我个人认为，领导和管理的根本区别在于这一点：领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题。这跟前面所说的是一致的，而且用这个观点可以把其他要点都串起来。
    技术性问题，是我们已经知道答案的问题，是运用已有知识就可以解决的问题，所以，我们只需要正确地做事就行了。解决技术性问题的目的，就是维持现有的秩序，维持正常的运作。
    变革性难题，是我们没有现成答案的问题，是必须变革已有的做法才能解决的问题。所以，我们首先需要界定问题，明确要做的正确的事是什么。要解决变革性难题，必须改变现状，实现变革。而要实现变革，就必须学习新的知识，学会新的做法，所以，领导力跟学习型组织是两个密切相关的课题。

技术性问题

    ■ 技术性问题
    技术性问题容易界定。比如一辆汽车的刹车出现故障，问题是容易界定的。是刹车片磨损得太厉害了，还是电子线路出现问题？
    解决方案也是现成的。刹车故障，一共就那么几种可能性，解决的方案也相应的就是那么几种。
    解决方案的实施是相对容易的。最多具有复杂性，但是解决问题是有把握的，能够较快见效。就拿修车来说，修理工可以保证在一两天内修好。

变革性难题

    ■ 变革性难题
    变革性难题不同，首先，问题难以界定。一辆汽车的刹车出现故障，是技术性问题；1万辆、100万辆汽车的刹车出现故障呢？丰田汽车这两年就遇到这个问题，在美国以百万辆为单位召回汽车。
    丰田汽车出现大面积的故障，是什么问题？变革性难题往往容易被误认为技术性问题。丰田汽车一开始也犯了这个错误。一辆汽车出现故障，我们换，我们修；1万辆汽车出现故障，丰田也说换、修，把变革性难题当做技术性问题来处理。
    这种大面积的质量问题，当然是变革性难题。但是，是什么问题？难以界定。也许是丰田的质量管理体系出现问题，也许是丰田的研发体系出了问题。还有人说，是丰田的企业文化出了问题，从当初重视顾客和质量的企业文化，变成了只追求利润的企业文化。还有人说，从这起事件的前前后后，可以看出丰田的领导体系有问题。总之，问题本身就难以界定。
    难题没有现成的解决方案。刹车故障的解决方案可以在修理手册里写得清清楚楚，质量管理体系和研发管理体系的“故障”怎么排除？企业文化和领导体系又怎么改变？这些难题，没有一个现成的解决方案。
    而且，即使丰田经过内部调研，请来外部咨询公司，一起拿出一个解决方案，其解决方案的实施也充满了不确定性。没有人可以保证一定能够成功。

依靠权威与依靠群众

    ■ 依靠权威与依靠群众
    技术性问题还有一个特点：依靠权威解决，不需要群众作出什么转变。就拿刹车故障来说，可以依靠权威（修车工）解决，不需要遇到问题的群众（司机）作出什么转变。
    解决变革性难题依靠的不是权威，而是群众。比如说，要改变丰田的研发体系，依靠的是丰田的研发负责人吗？不，依靠的是丰田的整个研发体系涉及的员工。要改变丰田的企业文化，依靠的是丰田的董事长和CEO吗？丰田CEO说“从明天起，我们要改回重视顾客和质量的企业文化”，丰田的企业文化就改变了吗？不，要靠丰田全体员工转变思想观念、价值观和行为方式。
    要解决变革性难题，必须依靠群众，需要群众改变思想观念、价值观和行为方式。企业中充满了难题：持续创造业绩、与强大的对手竞争、打开新市场、开发新产品、建立新制度……这些，都依靠群众的转变。

领导和管理不能截然分开

■ 领导和管理不能截然分开
    领导活动是解决变革性难题，管理活动是解决技术性问题（参见
    表9　1），两者有区别，但是难以截然分开。
    表9　1?变革性难题和技术性问题的不同
    变革性难题 技术性问题
    问题难界定，容易跟技术性问题混淆 问题容易界定
    难以发现解决方案 解决方案是现成的
    解决方案的实施是困难的，充满不确定性，
    而且需要较长时间才能见效 解决方案的实施相对容易，最多具有复杂性，能够较快见效
    主要依靠群众解决，需要群众改变思想、
    行为方式和价值观 主要依靠权威解决，不需要群众作出艰难改变

例子：丰田汽车危机 例子：汽车刹车故障

一方面，变革性难题和技术性问题总是交织在一起，变革性难题中必然有技术性问题的成分。就拿极端的变革性难题—革命来说，其中也有很多技术性问题需要解决。
    另一方面，同一个经理人，既有解决技术性问题的责任，也有解决变革性难题的责任。比如，销售部门遇到的问题，有些主要是技术性问题，有些则是变革性难题，但是这些问题往往都是同一个销售经理的责任。

领导职务是发挥领导力的资源

    ■ 领导职务是发挥领导力的资源
    我把领导力的核心总结为：动员群众解决难题。领导力的核心是一种活动。因此，领导者就是动员群众解决难题的人。你是不是领导者，判断的标准不是你有没有领导职务，也不是你是否具有某种品质，而是你是否在动员群众解决难题。
    当然，领导职务跟领导力有联系。在我的领导力工作坊上，许多经理人会发现这样一种联系：领导职务能够为发挥领导力提供一个更好的平台。这是对的。的确，拥有领导职务，意味着你拥有更多的组织资源来发挥领导力。毛泽东在遵义会议上当选为政治局常委，第一次进入中共中央核心决策层，对于他将来发挥领袖作用也起到了很关键的作用。而毛泽东能够参加遵义会议，也是因为他的政治局委员的职务。

领导职务还意味着发挥领导力的责任

    ■ 领导职务还意味着发挥领导力的责任
    不过，大多数经理人都忽视了领导职务和领导力之间还有另外两个联系。
    担任领导职务，意味着你有发挥领导力的责任。所谓的领导职务，其实也就是层级组织中的一个岗位，往往同时要求你从事三种活动：处理、管理和领导。前面只说了管理和领导，这里我再加入一个层面：处理。
    简单地说，处理是循规蹈矩地做事，管理是正确地做事，领导是做正确的事。如果说领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题，处理就是解决日常性问题。在层级组织中，职位越高，从事领导活动的责任就越大。也就是说，担任领导职务的人必须发挥领导力，责无旁贷，不然后果很严重—博古就是个例子。

领导职务还可能是发挥领导力的障碍

    ■ 领导职务还可能是发挥领导力的障碍
    担任领导职务，在很多时候会成为发挥领导力的障碍。这跟婚姻是爱情的坟墓的道理类似。但是，几乎没有经理人清醒地认识到了这一点。
    担任领导职务的人，其实是权威。尽管权威有从事处理、管理和领导三种活动的责任，但在大多数时候，他们从事的是管理活动。管理活动运用已有知识，解决技术性问题。而领导活动是学习新的方式，解决没有现成答案的难题。
    权威往往容易犯这样一个错误：因为自己是权威，所以认为自己掌握所有问题的答案，导致把难题当做技术性问题处理。博古就是如此：中国革命是一个难题，但是博古作为一个技术性问题处理，认为自己拥有现成的答案—俄国革命的模式，他的领导职务妨碍了他发挥领导力。

领导职务还可能是发挥领导力的障碍

    ■ 领导职务还可能是发挥领导力的障碍
    担任领导职务，在很多时候会成为发挥领导力的障碍。这跟婚姻是爱情的坟墓的道理类似。但是，几乎没有经理人清醒地认识到了这一点。
    担任领导职务的人，其实是权威。尽管权威有从事处理、管理和领导三种活动的责任，但在大多数时候，他们从事的是管理活动。管理活动运用已有知识，解决技术性问题。而领导活动是学习新的方式，解决没有现成答案的难题。
    权威往往容易犯这样一个错误：因为自己是权威，所以认为自己掌握所有问题的答案，导致把难题当做技术性问题处理。博古就是如此：中国革命是一个难题，但是博古作为一个技术性问题处理，认为自己拥有现成的答案—俄国革命的模式，他的领导职务妨碍了他发挥领导力。

动员群众解决难题

    ■ 动员群众解决难题
    领导力的核心是动员群众解决难题。八个字，四个词，每一个都很重要。我按照其内在的逻辑顺序，再逐个说一说。
    第一，难题。难题之难，首先在于难以发现解决方案。比如，把海尔建设成世界一流的企业，解决方案是什么？其次在于难以实施解决方案。张瑞敏正在海尔实践他的解决方案，但是这个过程是艰难的。最难在于难以运用已有的方式解决。
    海尔当年是一个濒临倒闭的集体小厂，如果坚持它原来的行为方式，难以成为中国一流的企业。而现在已经是中国一流企业的海尔，如果不改变现有的行为方式，大概也难以解决占领全球市场、成为世界一流企业的难题。
    第二，解决。对难题，要解决，而非逃避。而要解决难题，首先要正视现实，承认问题。如果认为自己的企业形势一片大好，没有什么问题，那就是把企业当做一台运转正常的设备了。承认问题之后，还要积极解决问题。有的经理人承认问题，比如市场份额落后，但是说，这个问题解决不了，因为竞争对手太强大了，而我们资源有限、先天不足……还有人则给出“假药”，比如往牛奶里添加三聚氰胺来提高市场份额。
    第三，群众。怎么解决呢？要求学习新的方式，要求作出转变。而这个转变，是要求群众作出的。在海尔，只有张瑞敏转变没有用，必须海尔上上下下的干部和员工都转变。而群众的转变不是轻而易举的。他们往往不愿意变，不知道怎么变，想变却变不了，或者遇到挫折就容易放弃。
    第四，动员。要动员，不能光靠命令和控制。群众往往不愿意甚至抵制变革，光下命令没有用，你要动员，要激励和鼓舞，要让群众真心真意地想要变革、坚持变革。即使群众想要变革，也往往难以坚持，就像“减肥”一样。你不能命令某个人减肥，只能动员。
    在动员的过程中，你还要和“误导者”作斗争。有人在领导，也有人在误导。误导者说不用变，或者说应该往另一个方向变。在变革遭遇小小挫折时，误导者会跳出来说：我早说过这样不行吧？尤其是在误导者是权威的时候，在误导者可以命令群众而你不能的时候，你必须动员群众。

四种领导力策略

    ■ 四种领导力策略
    怎么动员群众解决难题？有四种普遍适用的策略。
    第一，走上看台。走上“看台”是比喻，指的是从“比赛”中抽身而出，进行反思。反思四个问题：（1）面对的问题中，哪些是技术性问题的成分，哪些是变革性难题的成分？比如部门重组，既有把人才分配到适当的位置上的技术性问题，又涉及争夺权力和地盘的变革性难题。（2）群众对难题是怎么想的？（3）权威对难题是怎么想的？（4）问题有哪些可能的解决方案？
    第二，建立联盟。动员群众，应该先从动员核心群众开始，而核心群众往往包括现有的权威。界定核心群众，动员他们，跟他们建立联盟的关系，然后通过他们动员更多的人。拿大家都很熟悉的遵义会议为例，其成功召开，跟毛泽东首先动员了张闻天和王稼祥两人有很大的关系。
    第三，积聚小胜。解决难题是充满不确定性的长期过程，你需要靠积聚一个个的小胜来实现最终的胜利。同时，群众可能是不耐烦的，“误导者”也在进行“误导”，你需要在一开始就取得一些小小的成功，来建立大家对你的信心。你不能对员工说，这个新战略将失败三年，但是三年后我们将占领整个市场。你需要让这个新战略在某些产品或市场上先取得小小成功，因为最后的大成功就是由这些小成功积累起来的，更因为你需要用这些小成功来动员群众。
    第四，控制时机。这有两个方面：其一，在大家对难题认识不够时，你要把群众的吸引力集中到难题上。其二，你又不能操之过急，超出群众的接受程度太多。毛泽东在遵义会议上就展示了高超的控制时机的艺术。伍修权回忆说：
    在会议上，曾经有人提出批判和纠正六届四中全会以来的政治错误，毛泽东同志机智地制止了这种做法。正是这样，才团结了更多的同志，全力以赴地解决了当时最为紧迫的军事问题。会后，曾有同志问毛泽东同志，你早就看到王明那一套是错误的，也早在反对他，为什么当时不竖起旗帜同他们干，反而让王明的左倾错误统治了四年之久呢？毛泽东同志说，那时王明的危害尚未充分暴露，又打着共产国际的旗号，使人一时不易识破他们。在这种情况下，过早地发动斗争，就会造成党和军队的分裂，反而不利于对敌斗争。只有等到瓜熟蒂落，水到渠成时，才能提出和解决这个问题。

领导力是危险的活动

    ■ 领导力是危险的活动
    许多人向往领导力，因为领导力好像跟光环、特权、被崇拜等联系在一起。领导力可能带来光环，但是这不是领导力的核心，就像爱情的本质不是浪漫一样。实际上，领导力是危险的活动。
    领导力的危险可能来自活动本身，比如在军事战斗中发挥领导力，需要冒着生命危险。危险也可能来自“误导者”，尤其是“误导者”同时是权威的时候。比如毛泽东，在长征前就被撤销了几乎一切职务。危险也可能来自不愿转变的群众，比如一些在国有企业中推动变革的领导者遭遇来自群众的人身攻击。危险也可能来自旁观者，比如有一段时间，经济学家郎咸平就猛烈攻击张瑞敏在海尔造成了国有资产流失。

领导者面对四种危险

    ■ 领导者面对四种危险
    罗纳德•海菲兹是在哈佛大学肯尼迪政府学院任教的领导力学者，他总结了领导者面对的四种危险。
    第一，边缘化。比如削减你的责任，或者“明升暗降”到一个名誉性职位上。总之，你本来处于解决变革性难题的中心，现在把你挪到边缘
    上去。
    第二，转移视线。扩大你的议事日程，或者用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁•路德•金就犯过这样的错误：在越南战争反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，结果妨碍了民权运动本身的进展。
    第三，人身攻击。比如对你的品格或风格的质疑，其目的是把大家的注意力从大家面临的难题转移到你个人的品格、风格上来。人身攻击也包括身体上的攻击，最极端的例子是暗杀行为。企业领导人遭遇身体攻击的例子也并不罕见。
    第四，诱惑。动员群众解决难题的过程中也会面临诱惑。它可能是一个对你有特别吸引力，而且又特别可能成功的项目。它还可能是为获得“自己人”的首肯而作出的妥协和牺牲。诱惑比人身攻击更甜蜜，因此也更需要警惕，因为它同样妨碍对难题的解决。

领导力的两项任务

    ■ 领导力的两项任务
    领导力的核心是动员群众解决难题，其实包含两项任务：一个是短期的任务，动员群众解决某个具体的难题。比如把一个新产品推向市场，变革绩效考核的制度，完成企业的ERP项目，等等。另一个是长期的任务，提升群众和自己解决难题的能力。因为我们不是解决一个难题就万事大吉了，作为经理人，我们要持续面对一个个难题。
    德鲁克说：“领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之超越通常的局限。”这里的“一个人”，既包括他人，也包括自己。德鲁克说的，显然是领导力的长期任务。
    但是，不管是短期任务还是长期任务，都围绕一个核心：动员群众解决难题。如果不解决难题，不实现变革，就不能做到与时俱进，基业长青，你的组织就会像一台看起来运转良好的设备，最终会报废。
    动员群众解决难题，而不仅仅是日常性问题和技术性问题，这是每个经理人必须做的正确的事。

后记

    后记
    我是谁，你们是谁
    我从没有想过要成为一个管理专家，至少在2000年以前，从没有这样想过。十几岁的时候，我的理想是当一个作家。那我为什么会成为一个管理学者？我为什么会在这里、在课堂上、在论坛上给经理人讲领导力？对这个问题的回答，是一个“我是谁”的故事。亲爱的读者，我之所以现在对你们讲这个“我是谁”的故事，有一个重要的原因—这也是一个“你们是谁”的故事。
    我开始正式的职业生涯的时候，还是北京大学的在校研究生，本来在一家广告公司兼职工作，但很快就担任了部门经理，读研究生倒反过来成了兼职。毕业后，我成为该公司的副总经理，但我主要分管广告创作，对企业管理可以说是基本不懂。
    后来，由于我由来已久的对写作和传媒的兴趣，我加入《中华工商时报》，当了几年财经记者和专栏作家，写过一个反响还不错的专栏“刘澜观察”。当时，我关注的重点是关于农业、金融等重点产业的经济政策，尽管也做过企业报道，但也是在产业政策的角度下进行观察，企业内部的经营管理不是我的兴趣。
    然后，我决定出国深造。2000年，我放弃了去芝加哥大学读政治学博士的全额奖学金，选择到哈佛大学肯尼迪政府学院，攻读新创办的国际发展专业的公共管理硕士（简称MPA/ID），成为这个专业的第二届学生。该专业由著名经济学家杰弗里•萨克斯创立，他曾经担任过波兰和俄罗斯经济改革的总顾问。该专业研究的主要问题，就是如何让发展中国家富强起来。
    如果说，我当时选择读哈佛的MPA/ID，完全是因为胸怀振兴中华的使命感，这肯定是大大的自我拔高。作出这个决定，有很多因素。但是，要说自己完全没有忧国忧民的使命感，那也是小小的自我贬低。我确实也在思考如何让中国富强起来。这个专业的使命吸引着我，同时也切合我对经济政策的兴趣。其核心教师团队是由萨克斯领衔的一群世界一流的经济学家，对经济政策的关注自不待言。
    比如，汇率政策就是我们学习的一个重点，我当时学得也还不错。教授是这个领域的权威杰弗里•弗兰克尔，曾经担任过克林顿总统的经济顾问。我后来担任过他的助教，指出过他教学资料中的一些小错误（几年后我出版《在哈佛学管理》一书，请他写推荐语，他还记得这件事）。这也是我当时学得还比较用心的一个旁证。
    但是，我对经济政策的信仰，被哈佛商学院的迈克尔•波特教授动摇了，甚至可以说是颠覆了，而他举的例子，正好是汇率政策。可以说，那是影响了我未来10年的一堂课—尽管我当时还不能够清醒地知道这一点。那是2002年的2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听世界顶尖的战略大师波特教授开讲他精心设计的新课“竞争力的微观经济学”。
    在讨论完诺基亚的案例之后，波特说：一个国家的竞争力，来自这个国家的企业的竞争力，宏观经济政策用处不大。他举例说，经济学把货币贬值称为让货币“更有竞争力”。而在他看来，一个国家让自己的货币贬值，是让自己的财富缩水，怎么可能更有竞争力呢？波特认为，一个国家有没有竞争力，要看有多少像诺基亚这样的企业。
    波特的话如同当头一棒，既让我沮丧，又让我深思。沮丧的是，如果经济政策没多大用，那么我在肯尼迪学院的学习，就是白费力气。深思的是，如果国家的竞争力来自企业的竞争力，那么企业怎样才能有竞争力？可以说，是波特的这几句话引导我后来走上研究管理和领导力的道路，这是偶然，也是必然。
    这是个“我是谁”的故事，也是“你们是谁”的故事。亲爱的读者，你们是谁？你们是中国的国家竞争力的缔造者。我为什么要对你们讲管理和领导力？因为一个企业的竞争力，首先来自这家企业的经理人的管理力和领导力。按照波特的说法，中国的竞争力，就在你们的身上。
    让我们一起前行。
    刘澜
    写于2011年5月