rct297磁力链接 magnet:浅谈“十二五”时期地勘单位向集团化管理模式的转型

浅谈“十二五”时期地勘单位向集团化管理模式的转型

我国是从1953年开始制定以五年为一个时间段的国家中短期规划，现在已经进入了第十二个五年计划。中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要中第十一篇改革攻坚，完善社会主义市场经济体制中提到推进行政体制改革，地质行业的事企分体运行，最终走上企业化道路是必然的。像通用电气、西门子、索尼、海尔这些国内外的大型公司，它们的产值是一国经济的支柱力量，它们的管理方式和发展规模始终处于国企的领导地位，而这些经济体正是采用了集团化的管理模式。我们地勘单位要提高市场竞争力，在“十二五”期间应向这些大型集团公司学习，以降低企业的经营风险,整合有限资源,获取最大的利润为目的，打造以地质为主多种经营相结合的多元化经营模式，选择适合地勘单位的集团化管理模式。

一、企业集团含义

集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品、技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。我们地勘单位在90年代初就开始事企分体运行，形成了以地勘为主业的多元化产业链，包括矿产勘查、地质测绘、地质灾害治理、工程勘察、工程施工、彩印包装销售、化工产品销售、机械加工与制造、后勤服务业、矿产开发及咨询服务、建设工程监理等。根据不同的产业建立了一四一队开发总公司、亚兴化工厂、机械厂、动力厂、百丰厂、合顺监理公司、合顺矿业公司、合顺物业公司、中成集团德阳分公司、成都兴蜀德阳分公司、重诚房产德阳分公司共八个独立的法人主体和三个分公司。而这些经济体的存在形式并不相同，比如开发总公司属于国有企业（属于国家控股），百丰厂属于国有独资公司，动力厂属于国家控股股份有限公司，合顺矿业属于开发总公司与个人共同投入而拥有控股权的有限责任公司。还有根据我们单位目前的情况，可以形成一个以开发总公司为母公司和其他10个经济体为子公司的经济联合体,可以管理控制更大的资产和更广的业务,更在于通过集团化的管控模式,实现资源的优化配置，实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1＋1＞2 "的效果。

二、集团管控有三种类型，分为财务管理型、战略管理型、操作管理型

1．财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。比如目前矿业市场前景，主要以技术力量为主，成本低收入高，而机械制造行业进入疲软期，材料价位高，人工成本高，收益率低下，已经难以为持经营，就可以减少其投资，将这些资金注入更加有活力的产业，优化资产结构，从而实现追求利润最大化的目的。

2．战略管理型是集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业也要相应的制定自己的业务规划，为保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部规模并不大，很少干预子公司的具体日常经营活动，主要集中在综合平衡、提高集团综合效益上做工作。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展，比如机械厂与动力厂都属于机械制造业，他们之间时常会有委托加工业务，出现矛盾时，就需要总部进行协调，促使他们相互协作，有序生产。矿业公司刚刚起步，人员配置较少，集团公司可以进行人员调配，让矿业公司以付劳动报酬的形式借用开发总公司下面的资源勘查部门的专业技术人员，实施对矿产资源的勘查，将开采矿产资源的权利和获得所开采的矿产品的权利对外转让，从而取得收益。

3．操作管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。总部的职能包括财务控制、营销、新业务开发、人力资源等。如果选用这一管理型，我们集团总部的人事部门不仅要制定整个集团的人事制度政策，还要负责下属企业的人事任免、人员管理等工作。这样总部的人事部工作量就增加了，总部的人员需求量也就增加了，人员冗繁也是一个弊端。所有的发展规划、业务计划等等大小事务都要最高管理者决定并组织实施，虽然有利于总部集中领导、统一指挥，提高了总部的管理专业化水平，但限制了下属企业积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使集团缺乏对环境的灵活应变性，这样相对极端化的集权式管理也不利于企业的发展。所以我们单位不适合采用这种管理模式。

三、一四一队可以尝试成立以财务管理型为主的集团公司

对多元化企业集团而言,要降低风险,使资源优化配置，实现资本增值的目标,企业集团选择合适的管控模式非常重要。资金管理是财务管理的核心，而我队的资金管理中心正好是一个转型的依托，它集中了全队队属各单位的资金，统一管理，统一调动，相互融通，最大限度的提高了资金的使用效果，增强了全队的综合实力和各单位抵御风险的能力。我们选择财务管理型为主的管理模式，依托资金管理中心，建立以资本为纽带的母子公司的管理体制，更适合我队多元化的经营模式。

目前我队的财务管理处于人员配置及分工不太合理的状态，无法调动大家的积极性，资金管理方面也需要改进和补充。下属各企业（如果是集团公司的话称子公司）都有自己的财务人员体系，有自己的财务制度，对每一笔进出账款都自己做账，单独核算；而一四一队部的资金管理中心就扮演着类似于集团公司财务总部的角色，总部也对每一笔进出账款都进行了账务处理，靠着这样的方式对下属各企业的资金进行着控制，但是这样就存在一个严重的缺陷，就是重复录入，在总部几乎多出一套帐的账务处理，大大增加了工作量，降低了人员的工作效率，且没有实际的意义，要通过集团总部监控所有子公司的资金情况的方法有多种多样，这些还需要集中大家的智慧去改进。

在这里我就简单谈谈自己的一点点看法，比如：

1．所有财务印章由集团总部财务部门保管，所有的重要空白凭证（支票等）由下属企业财务人员自行购买，支取款项自行开局票据，由集团总部盖章，统一支付，集团总部采用电子表格分单位汇总的方式对下属企业的出账情况进行归集和控制，只需要记录流水账，纳入集团总部财务部进行管理，不纳入帐套核算，不做账务处理，下属企业单独做账，独立核算，并承担相应的责任。

2．如果采用的是网上银行支付款项，下属各企业财务人员完成制单操作，然后由集团总部财务部门核定专人审核，同样采用电子表格分单位汇总的方式对各下属企业的出账情况进行归集和控制，相对于纳入帐套核算而言，电子表格的运用显得灵活多样（还可以实时统计哪一个子公司某段时间出账金额和入账金额）、简单明了，更重要的是也能达到监控下属企业资金的目的。

3．入账情况的控制，规定各下属企业的财务人员将所有入账款项逐笔向集团财务部汇报、汇总登记。总部汇总人员每月核对各下属企业的银行存款余额与总部分单位汇总的资金余额，以此来监督入账情况。

4．每月下属企业的报表分别报送相关负责人，集团总部的资金汇总情况表分别给队长、书记及总部财务负责人各一份，这样实时的向高层领导汇报资金情况，为领导的决策提供可靠的数据。

5．所有账户分到相关的下属企业自行管理，下属企业之间需要资金借调时，通过合法规范的申请借款的方式，各下属企业各自进行相关账务处理；如果是某个下属企业内部的某个账户的资金不足，可以自己用转往来款的方式调整（如机械厂的中行基本户资金紧张，可以从机械厂的德阳银行一般户转入）。

四、简单谈谈我们如何应用以财务管控模式为主的集团化管理对子公司进行控制

1．完善制度建设：我们集团公司总部派专人设计建立公司管理制度和财务管理制度对所有子公司进行约束与指导,各子公司再根据集团的管理制度结合自己的实际情况建立子公司的管理制度,来实现对目标计划、人事调配、业务实施、财务运行等的管理，让子公司在经营过程中有规可循、有法可依，保证子公司经营管理合法合规，保证子公司的利润目标的实现，保证子公司向总部上报的财务报告及相关信息真实完整，为领导者作出正确的决策提供可靠的依据，防范集团公司和子公司的运营风险。

2．财务人员由总部统一管理：集团公司可以根据矿业公司、监理公司、动力厂、重诚集团德阳分公司等经济体的需要“委派”财务人员管理子公司财务，参与子公司重大经营决策, 确保总公司财务制度的贯彻执行，体现集团公司管理理念,贯彻集团公司经营目标,并定期向集团总部报告子公司的资产运行和财务情况。起到贯彻执行和监督的作用，从而完成集团战略目标，追求集团整体效益最大化。（如中成集团）

集团公司可以根据子公司业务量大小增减人员比例，比如目前矿业和监理公司的业务相对较少，可以委派财务人员兼职其会计和出纳，待业务量增加时，可以派专人管理；像业务量大的以地质和工堪业为主的开发总公司，可以设置往来会计、成本会计、出纳等人员专门管理；以生产加工为主的机械厂在经营势头好，业务量大的时候也可以设置往来会计、成本会计、出纳岗专人管理，反之，可以减少。

3．子公司执行统一财务制度，进行独立核算：各子公司设置人事管理部门、宣传部、财务部、营销部、产品研发部等，构成一个完整的体系,子公司具有法人资格并在集团总部审定的决策范围内开展经营活动（销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、支付税收等），独立承担责任，进行独立核算，会计管理执行集团公司统一的财务会计制度，如监理公司、矿业公司、物业公司、机械厂、动力厂等经济体设置企业会计科目，每月编制财务报告，并向总部上报，集团总部财务人员负责编制合并会计报表，集团总部财务人员要对子公司的生产经营状况进行分析研究并给予必要的指导；并将合并财务报表上报给队长、书记各一份，通过财务报告总括反映企业生产经营信息、财务运行状况和结果，为领导提供决策依据。

4．实行目标预算考核制度，给子公司及负责人压担子：集团总部进行财务预算的编制和审查，根据投资规模、市场状况等因素,编制子公司目标利润预算考核指标, 促进各子公司资产保值增值，从而实现其责任目标，从而确保集团公司的战略目标的实现。比如给某子公司核定利润完成多少，收入完成多少，如果达到目标，就对子公司负责人按业绩给予奖励；如没有达到目标，也有惩罚措施，有奖有惩，以此勉励子公司负责人全力以赴，为子公司的经营发展出谋划策，搞好各项管理工作。

5.集团公司应当建立对子公司的内部审计制度：集团公司总部不定期抽调人员对下属子公司进行交叉审计，比如总部抽调一名财人员务协同开发总公司财务人员审计机械厂，总部和机械厂各抽一名财务人审计监理公司，总部和监理公司各抽一名财务人员审计矿业公司，以此类推，循环交叉审计，来检查子公司财务制度的实施情况，并指导子公司的财务工作，监督其经营是否合法、有序，防范财税风险，保证子公司交的财务报告和相关经营信息真实、准确、可靠。

经济社会瞬息万变，我们单位也早以开始朝向地勘、工程、矿业、监理、物业、机械、化工等多元化发展，我们可以以熟悉的资金管理中心为跳板选择适合我们单位的集团化财务管控模式，通过制度建设、财务人员管理、统一财务制度和单独核算、目标考核、内部审计等方面实现集团公司对子公司的管理和控制，发挥集团公司的规模优势，从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的地位，实现企业规模和经济效益的同步增长。（现在属于转型时期，初步尝试阶段，我个人意见选用以财务管理为主的管控模式，只是加快向集团化转型的步伐，但随着社会的进步，市场经济的变化，适合我们的管控模式也是变化的，这里就不细说了，在以后的实际操作中，大家慢慢去体会。）

参考文献：

新企业内部控制规范及相关制度应用指南中华会计网校著