西条琉璃动态图gif:岗位分析

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

目录

简介

含义

意义

基本问题

原则

过程

进行时机

作用

1. 制定企业人力资源规划
2. 招聘、甄选和配置合格的人员
3. 制定绩效考核标准
4. 进行岗位评价，设计合理的薪酬制度
5. 明确工作职责，提高工作缋效
6. 为员工培训和发展提供依据
7. 为员工提供职业生涯设计
8. 实现优化的岗位配置

岗位说明书

方法

1. 工作实践法
2. 访谈法
3. 问卷调查法
4. 观察法
5. 日志法
6. 关键事件法

简介

含义

意义

基本问题

原则

过程

进行时机

作用

1. 制定企业人力资源规划
2. 招聘、甄选和配置合格的人员
3. 制定绩效考核标准
4. 进行岗位评价，设计合理的薪酬制度
5. 明确工作职责，提高工作缋效
6. 为员工培训和发展提供依据
7. 为员工提供职业生涯设计
8. 实现优化的岗位配置

• 岗位说明书
• 方法
  1. 工作实践法
  2. 访谈法
  3. 问卷调查法
  4. 观察法
  5. 日志法
  6. 关键事件法

展开

编辑本段简介

　　岗位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工   

岗位分析

作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。 　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 　　职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

编辑本段含义

　　岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。

编辑本段意义

　　1、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。   

岗位分析

2、岗位分析是提高现实社会生产力的需要。 　　3、岗位分析是企业现代化管理的客观需要。 　　4、岗位分析有助于实现量化管理。 　　5、岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 　　6、对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。

编辑本段基本问题

　　岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题： 　　① 工作的内容是什么(what)? 　　② 由谁来完成(who)? 　　③ 什么时候完成工作(when)? 　　④ 在哪里完成(where)? 　　⑤ 怎样完成此项工作(how)? 　　⑥ 为什么要完成此项工作(why)?

编辑本段原则

　　1、系统性原则； 2、动态性原则； 　　3、目的性原则； 　　4、经济性原则； 　　5、职位性原则； 　　6、应用性原则。

编辑本段过程

　　1、筹划准备阶段   

岗位分析

1）确定分析目的； 　　2）制定分析计划； 　　3）组建分析小组； 　　4）选择分析对象。 　　2、信息搜集阶段 　　1）收集背景资料 ：组织结构； 职业分类标准。 　　2）确定信息类型； 　　3）选择搜集方法； 　　4）沟通搜集对象。 　　3、资料分析阶段 　　1）审查工作信息； 　　2）分析工作信息。 　　4、结果完成阶段 　　5、应用反馈阶段

编辑本段进行时机

　　1、缺乏明确、完善的书面书位说明，员工对职位的职责和要求不清楚； 　　2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行； 　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；   

岗位分析

5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求； 　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估； 　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准； 　　8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。

编辑本段作用

制定企业人力资源规划

　　　人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。 ．

招聘、甄选和配置合格的人员

　　 　　岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供 　　了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企业的稳定以及长期的发展。

制定绩效考核标准

　　 　　绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信息，才能设计出科学的绩效考核标准。

进行岗位评价，设计合理的薪酬制度

　　   

岗位分析

岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。

明确工作职责，提高工作缋效

　　　通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走远路弯路，提高工作绩效。

为员工培训和发展提供依据

　　　完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。

为员工提供职业生涯设计

　　 　　企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯进行规划，从而帮助他们确立发展方向。

实现优化的岗位配置

　　　通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最优化地配置。

编辑本段岗位说明书

　　岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查   

岗位分析

等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工作关联等。 　　岗位规范写明了岗位的任职资格，例如，胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位工作的全面信息。

编辑本段方法

工作实践法

　　可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 　　观察、记录与核实工作负荷与工作条件   

岗位分析

观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 　　适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者

访谈法

　　个别访谈法(individual interview) 　　集体访谈法(group interview) 　　主管访谈法(supervisor interview) 　　(1)访谈原则及标准 　　所提问题和职务分析的目的有关 　　职务分析人员语言表达要清楚、含义准确 　　所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄 　　所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围 　　所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979) (2)成功访谈要点 　　预先准备访谈提纲； 　　与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工 　　尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因） 　　访谈中应该避免使用生僻的专业词汇 　　访谈者应只能被动地接受信息 　　就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 　　员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 　　不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 　　不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 　　请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略 　　访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正； 　　(3)访谈法的优缺点 　　优点： 　　一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 　　经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 　　通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； 　　方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系； 　　缺点： 　　对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化; 　　打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; 　　可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真

问卷调查法

　　优点： 　　能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低 　　员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间   

岗位分析

适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 　　结构化问卷所得到的结果可由计算机处理 　　缺点： 　　问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高 　　单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解 　　可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量

观察法

　　被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 　　适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 　　观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 　　对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 　　观察前要有详细的观察提纲 　　可以采用瞬间观察，也可以定时观察

日志法