e67 big tits mom:探究微利时代施工企业项目管理方式,项目管理论文|无忧论文网

微利时代施工企业项目管理方式探究【摘要】工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作水平，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文主要围绕微利时代建筑施工企业如何生存进行阐述。强调施工项目管理质量控制、进度控制以及成本控制三者互为依存、互相制约、缺一不可的重要性。这也是建筑施工企业在微利时代立于不败之地的必行方法。 【关键词】项目管理;质量控制;进度控制;成本控制 随着我国计划经济向市场经济的快速发展，面对新的形势，新的挑战，国内施工企业都必将面对一个难题:工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。随着我国的建筑业的蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利、超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题 一、 加强工程质量控制首先，要建立健全质量保证体系，加强合同管理。保证每一个施工现场质量管理都有相应的施工技术标准，健全的质量管理体系，施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度，并监督管理人员落实到位。仔细研究施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。其次，要做到质量监控事先预防，施工操作事前指导。主要需要做好以下两个方面的控制。第一是人的控制。人是直接参与工程施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控制对象，避免产生失误，作为控制动力，是充分调动人的积极性，发挥“人的因素第一”的主导作用。要配备好“三大员”。即施工员、材料员、质检员，他们必须责任心强，坚持原则、业务熟练、经验丰富、有较强的预见性，有三大员的严格把关，项目经理就可以把更多的精力放到偶然性质量因素方面。此外是人员的使用。工程施工与其他产业相比机械化程度低，大部分劳动靠人来操作，所以应发挥各自的特长，做到人尽其才。人的技术水平直接影响工程质量的水平，尤其对技术复杂、难度大的操作应由熟练工人去完成，必要时，还应对他们的技术水平予以考核，实行持证上岗。对于新型施工工艺，要引入“样板工程”。第二是材料的控制。材料是工程施工的物质条件，材料供应及时可防止偷工减料，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保障。在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。对用于工程的主要材料，进场必须具备正式的出厂合格证和材质化验单，如不具备或对检验证明有疑问时，应查明原因。材料检验和进厂必须在监理工程师的见证监督下进行。最后，要做到动态控制，事中认真检查。在进行隐蔽工程验收时，首先要自检合格，再由公司专职质检员核定等级并签字，并填写好验收表单递交监理。然后由监理工程师组织施工单位项目专业质量(技术)负责人等进行验收。现场检查复核原材料保证资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴线也要层层检查，严格验收。要求质检员签字不能只流于形式，要真正去检查验收，再由监理工程师检查。如发现质量问题，还积极配合监理单位并按其要求进行整改，严格检查把关，保证质量。 二、 加强工程进度控制首先，要做出工程建设项目总进度目标和总计划。这项工作是非常重要而细致的工作。进度计划的编制涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度规划。其次，要对计划进度与实际进度进行比较。施工工程的实际与计划进度发生偏离，无论是进度加快、滞后都会对施工组织设计产生影响，给施工工序带来问题，都要及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正。最后，做好进度协调。进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响。如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程。 三、 加强工程成本控制首先，增强全员成本管理意识。成本管理是一项深入细致的工作，不是一抓就灵、立竿见影的事情。必须在全体员工中，广泛开展成本管理教育，认真学习成本管理知识，营造全员共同参与、人人负责的成本管理氛围。另外还要健全科学的成本管理组织，使生产部门与供应部门、施工技术部门、计划经营等业务部门，在目标上协调一致，形成精干、高效的组织管理机构。同时，按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、核算体系和考核分析体系。坚持用数据说话，做到决策有记录，承包有合同，操作有标准，消耗有定额，检查有签证，处理有结果，真正把成本管理变为职工群众的自觉行动。其次，加强直接工程费用管理。第一，加强人工费管理。精简机构，减少非上产人员。尽量减少管理机构和管理层次，严格控制基层管理人员，提倡一身兼多职，把富余人员充实到施工生产第一线，增强施工队伍的整体实力，优化施工队伍整体结构。同时应实行工效挂钩分配方式。合理用人，调动员工工作积极性，真正把职工的劳动报酬与企业经营成果和职工的劳动贡献密切挂起钩来，从而激发广大职工的劳动热情。第二，加强工程物资管理。严把材料采购关。严格物资采购管理制度，净化物资采购环境，严禁向无《生产许可证》、《特许证》、《质量合格证》的厂家和企业采购物资，禁止指定供货厂家，物资采购要引入竞争机制，通过招标择优选定供货单位，确保物资采购走上规范化管理轨道。同时，在物资管理上要做到事前有控制，事中有检查，事后有监督。对工程所需材料用量，应分类建立台账，实行定额发料。第三，加强机械费管理。一般施工现场机械化程度大都在70%左右。因此，要努力提高机械设备的完好率、利用率、出勤率，尽量减少机械设备固定资产的投入，加强机械成本管理，不断提高机械使用效率。最后，加强间接费用管理。严格控制招待费、差旅费、办公费，对间接费的开支，实行统一管理制度，从开支标准、报销程序及定额指标上予以规范和明确，并对计划开支适时进行调整、修订和补充。施工企业项目管理是全方位的，将施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条微利时代施工项目管理的成功之路。