纽约星光ktv:团队管理

团队管理
作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。
团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员创造出机会来发展他们的技巧和能力。
为了有效地完成这个任务，你需要理解：·团队的意义
·自我管理团队的应用
·影响团队效率的因素
·如何才能做好团队工作
·如何进行团队的绩效审查
·如何分析团队绩效
■ 团队的意义
正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一些主要物证如下：·对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几个人的技能、经验和洞察力融合在一起。
·团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。
·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种技能、判断力和经验时。
·团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。
·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德·沃尔顿（Richard Walton）曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩效负责的组织单位。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得·威肯斯说的那样，团队合作不是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。·促进公司、雇员和工会之间相互信任和合作
·承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。
·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（Waterman）曾经写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至争论。”
理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）强调了这一点。他写道：“成功的公司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。
■ 自我管理团队
汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个人责任。
一个典型的自我管理团队有下列特证：·团队规模很大——１２到１５人甚至更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。
·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与外界联系，以及与其他团队的协调。
·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。
·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。
·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮换，每个人都是多面手。
·团队至少每月开一次全体会议。
·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂钩。
·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。
■ 团队的效率
一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合任务绩效和任务相关性的要求。
在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有下列主要特证：１.团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。
２.存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。
３.成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由讨论，直到团队成员能够对目标负责。
４.团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。
５.存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力解决分岐而不是压制不同意见者。
６.大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。
７.批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。
８.对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。
９.在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。
１０.团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。
■ 如何实现良好的团队合作
１.建立紧迫感和行动方向。
２.选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行动。
３.特别注意第一次会议和行动。
４.设立直接的绩效导向的任务和目标。
５.为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。
６.在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。
７.鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要看你懂得多少，还要看你认识什么人。
８.建立跨部门、项目团队。
９.把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。
１０.召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况下聚在一起讨论一些问题。
１１.利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但这通常还能够取得额外的效果。
１２.使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。
■ 团队绩效审查
团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和工作计划进行比较。
这种会议的议程安排如下：
总体反馈——审查
·团队做为整体的进步。
·导致团队困难和进步延缓的总体问题。
·对团队有效运作的综合帮助和阻碍。
工作审查
·团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单）
·审查每个团队成员个人的贡献。
·讨论团队成员遇到的新问题。
集体解决问题
·分析任何主要问题的原因。
·就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。
修订目标和工作计划
·审查新的要求、机会和威胁。
·修正目标和工作计划
■ 分析团队绩效的问题清单
·我们合作得怎么样？
·每个人都作贡献了吗？
·团队的领导是否有力？
·我们在问题分析方面做得怎么样？
·我们的判断力如何？
·我们发动行动方面做得怎么样？
·我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？
·我们在无关的问题上浪费了时间了吗？
·在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？
·如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？
■ 团队管理案例研究
早在20世纪７０年代，Boots the Chemists公司就估计到，非常类似的商店的营业额可以相差１５％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在，公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店的绩效。