偶看新闻琪怎么读音是什么意思:优秀领导人的特征
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/10 11:50:19
优秀领导人的特征
■车宏生
什么是领导，怎么才能做好领导工作，什么样的人比较适宜领导的工作？
从历史上看，对领导的研究大体上经历了三个阶段。第一个阶段是特质理论，在这个阶段，人们关心的是出色的领导人有什么别人所不具备的特质或素质，但很难得出一致的结论。于是，人们转向了行为理论，研究哪些行为是领导行为。从上世纪三四十年代一直到八九十年代，国内外都有专家在研究。后来又发展到权变理论，权变理论认为领导没有一定之规，“权”是权衡，不是权力，要根据组织的内外部环境、管理的对象和管理的任务来变通合适的领导方式，才能做好领导工作。当代，又有人提出了新的理论，如魅力型领导、变革型领导。这个领域一向是活跃的。
优秀领导人有一些共同的特性
过去人们总有这样一种观念，认为领导人是一些有特殊禀赋的人。他们要么是在人格上、要么是在智力上、要么是在体力上与常人不同。比如冷兵器时代的项羽。早期的领导特质研究大多以伟大人物作为研究对象，分离众多领导特质，没有形成共识，最后以失败告终。他们形成了两种基本的看法：一方面，诸如内向、外向这些人格的特征对领导的影响其实不大，甚至不善于言谈、演讲的人也可以成为很好的领导。另一方面，也有一些特质值得重视，比如成就动机强、高瞻远瞩、高风险承受能力、系统和多元的观点。
后来，人们回顾、反省这段时间的研究，发现这段研究之所以没有达成共同的认识，有几个原因。一是忽视了下属的需要，二是没有指明各种特质之间的相对重要性，三是没有对因果进行区分。总之，是忽视了情境因素。在中国过去就有这样的例子，汉朝的班超出使西域，平定了边患。老年的时候，皇上把他召回来，另派人接替他的工作。这个人问班超：“老将军，您能平定边患的诀窍是什么，能不能传授我一下？”班超说：“其实也没什么。我带来的这些兵很多都是因刑事犯罪充军的，对这些人不能苛行军法。我要说的也就这么一点。”这个人很不以为然，回去跟下属说：“我以为他有多高明呢，原来就说了这么一句。”后来，他照着管理军队的方法去管理部下，部下不服，起兵将他杀死。
最近的特质理论，形成了一种叫胜任力的研究。研究者认为做好领导工作还是对人有一些特殊的要求的。比方说进取心、追求目标的内在动机。一个人的动机系统决定一个人的行为，特别是领导动机。领导动机指的是使用权力影响他人以获取成功的意愿，又叫权力动机，也就是说一个人愿不愿意做领导。中国的士大夫清高，大都不愿意当领导。但也有人认为在当代社会，一个人要想成就丰功伟业，靠一个人的力量是不行的，必须依靠组织的力量，而怎么能够使用组织的力量，则必须在这个组织力居于某种权力的地位。这种意愿不一定是个人的，也许是为了社会，为了让这个世界更美好。
2010年12月中文版《财富》的封面人物是Jim Collins。这个人在管理学界非常有名，是畅销书《基业长青》的作者。他在访谈中说到“我本来很怀疑一个领导对这个组织究竟有多大的作用，现在把领导人神秘化，把他的地位排得很高”。但他在研究中得到了一些意外的发现，卓越企业的领导人有一些共同的特性。首先，这些领导人的成就动机和权力动机都很强。他们有超越个人的一些理念，比如说为了人和环境保持一个很好的关系、为这个社会能够做出更大的贡献，等等。此外，这些领导人都很谦逊。他们在经营企业的时候往往如履薄冰，从来不以自己取得的成就而骄傲。他们认为自己的成就取决于良好的机遇、大家共同的努力，并且充满危机感。亚利桑那州立大学凯里商学院教授徐淑英是现任的美国管理学会主席，她在一项研究中也发现谦逊是优秀领导人的突出特性。优秀的领导人总是觉得自己有很大的局限性、有很多不足，要靠大家的互补才能够做好事情，而且往往低调、不张扬。
也就是说，做好一个领导者，对实际的管理工作也好、领导工作也好，对人是有一些特殊要求的。
员工导向更能带来高绩效表现
特质理论关注领导者的个人的禀赋和素质特质，行为理论主要 研究领导的行动。
影响非常大的一个研究是俄亥俄州立大学在上世纪四十年代进行的一个研究。它把领导行为归结为两大类。一个是结构维度，另一个是关怀维度。
所谓结构维度就是说一个组织要分成若干的部分，比如说企业有管理部门、车间等结构，每个结构都有它的分工，都要互相配合，最后达成组织的目标、任务。什么叫关怀维度？不管是大的组织还是小的组织，组织是由人组成的，这些人是需要关怀的。特别是上世纪三十年代以后，人们发现原来工人并不是干活、挣钱、吃饭，他对这个工作的组织有其他的需求要被满足。这个结论来自著名的霍桑研究。心理学家在美国霍桑的一家工厂研究照明跟劳动生产率的关系。实验发现当照明逐渐增亮的时候劳动生产率提高了，与预想的非常吻合。但是，当照明亮度逐渐降低，劳动生产率还在继续提高。更奇怪的是实验车间的隔壁车间，照明没有变化，劳动生产率也在提高。这怎么解释？后来才发现，原来工人是这么理解的：资方把科学家请来研究我们的工作条件，这有利于我们工作环境的改善，这老板不错。人家有良心，咱们也得有良心，于是大家干劲大、士气就高了。霍桑研究得到了很多丰富的结论，最后将此归结于士气。人们发现原来这种士气和人际的关系比薪酬、奖惩对劳动生产率的影响更大，对绩效和满意度的影响更大，最后，形成了一个新的流派，叫人际关系学派或是行为学派。
密西根大学继承了俄亥俄州立大学的研究，把领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。他们认为，员工导向比生产导向更能带来高绩效表现。随着社会经济的发展、社会的发展，人们越来越重视员工导向。报纸上报道，通往西藏的铁路修完了，没有一个建设者因为高原反应死去。因为在修这条地铁路的时候，每隔二十公里设了一个卫生站，事先准备好了应急抢救措施以及医疗设备。这个就叫以人为本、员工导向。过去“文革”期间有很多口号，现在听着让大家笑话，如“活着干，死了算”、“一不怕苦，二不怕死”，这些口号背后是没有“人”的，只有任务。
员工导向比生产导向更能带来高绩效表现，有人把这个做成一个管理方格，叫管理方格论。关心人和关心生产对于管理者和领导者可以画在一个直角坐标系里面。处于中间的这个是中庸之道型的管理，我们每一个领导者都可以在这个直角坐标系里找到自己的位置，通过某种测量可以找到自己的位置。一个极端就是任务型管理的领导，只关心生产，对人不关心或者说关心程度很低，就是右下角这种任务型管理的人。还有的是只关心人不关心任务和生产，那是乡村俱乐部型的管理，当然这都是一些极端的点和极端的情况，其实我们每一个领导、每一个管理者都可以在这个直角坐标系里头标定自己的位置。
没有放之四海皆准的领导方式
做领导的，时时要知道领导的任务中有上述双重、两个维度的任务。但也有一些特例，就是说条件非常严酷的情况下，比方说救灾、战争，对任务的关注，对人的关注往往是比较低的。所以，管理这个东西，要看什么任务、什么条件。内外环境是一个非常复杂的东西。这样就引发了权变理论，说领导的有效性依赖于情境因素。情境因素成千上万，什么情境因素是重要的？人们研究得到：一、工作的结构化程度。换句话说，就是工作的规范性程度。流水线上的工作大部分是结构化程度高的工作。但是有些工作结构化就不那么强，比如医生看病、老师教学。二、是领导和成员的关系。领导和成员的关系一般来说有这几个：第一个是熟悉不熟悉，第二个是亲密程度，再有一个就是权力距离的程度有多大。在有的组织里面，领导和下属之间的权力距离是比较大的，有的组织是没有多大距离的。这就是所谓领导和成员的关系。在有的组织里面，领导说了话，下级就不能再反驳或再申诉。而在有的组织里面就不是这样的。不同的情境因素不一样，要选取适当的领导方式和管理方式，而不能用一概的、放之四海皆准的方式。因为，没有放之四海皆准的管理方式或领导方式。
（作者为北京师范大学心理学院教授、博士生导师，中国心理学会常务理事）