叶罗丽美丽的换装游戏:2005年年底奖金不多 今年拿什么鼓舞员工士气

2006-2-14 21:55:05　《北京房地产》2006年第2期 潇 琦
在房地产行业遭遇冬季的时候，什么才是鼓舞员工士气的秘密？
是让员工感到满意和被尊重的企业文化，还是对员工进行合理的回报？
人力资源总监和人力资源专家共同解开这一答案。
2005年年底，又是房地产企业发放奖金的时候。小刘发现今年的年终奖一下子比原来少了一半还多，心情一下子低落下来。
而和小刘持有同样心态的员工不在少数。
面对这一问题，协助员工重振低落的士气，则成为人力资源部门的当务之急。
员工士气冰点凝聚
一直到现在，房地产A有限公司的人力资源经理邓总还非常怀念业务形势一片大好时公司的愉快氛围。“两年前的那段时间，大家对公司、对自己都非常有信心。”邓总回忆说：“那时候，根本就不存在员工士气低落的问题，公司也不怎么重视流程管理，一切都以生产规模的扩大和业务拓展为中心。”
但是随着房地产业在2005年的“寒流”，A公司内部员工的士气也随之逐渐降到“冰点”。首先是楼盘销售得不好，还时有退房的情况发生，在2005年年终时，每年的几万元的年终奖降低了一半还多。“这个时候，员工都非常关心公司高层管理会议讨论的内容与结果，对工作流程的一些小问题也变得非常计较，大家脸上的笑容少了，多了一份紧张与焦虑。”邓总说。
而公司忙于业务转型，对员工内部存在的这种悲观情绪及不稳定的士气，没有给予及时的关注。管理层认为，士气低落只是员工收入降低后的一种本能反应，只要业务转型成功、收入回升，所有的问题都解决了。正是出于这一考虑，公司对此采取了放任式管理：对辞职的核心员工，不做任何挽留。
矛盾浮出水面
于是，在2006年1月6日例行的经理会议上，销售部张经理忧心忡忡地提出，近一个有来，销售人员的工作状态不是很稳定，抱怨与牢骚增多，对公司的一些规定也颇有颓废微词。
客户服务部李经理也指出，近一个月收到的客户投诉增多，指责销售人员的服务态度恶劣，工作也粗心。李经理认为，这也可能是近两个月来公司业务没有上升的主要原因。设计部胡经理则说，受预算控制影响，设计有所停滞，技术人员人心浮动，都担心所在部门会不会被裁掉。竞争对手的电话也经常打到办公室来挖人。
“这时，我们才开始认识到问题的严重性。”邓总说。
解决之路不顺利
总经理责成人力资源部拿出解决方案，尽快恢复员工的信心与士气。人力资源部随即展开大范围的员工调查，并敦促各部门经理召集部门员工展开集体讨论，了解员工需求,人力资源部据此采取了一些措施。
公司在培训方面的力度明显加强，主要针对企业的价值观与远景的阐述，同时包括行业分析。企业高管人员不仅用一些动听的词汇，而且采用非常明确的细节描述企业的产品与服务，说明企业的产品符合客户的需求，而员工的工作则迎合了客户的需要。
另一方面，人力资源部也向员工公开承认了公司业务的确受到了国家宏观调控的影响，阐明了公司在此背景下的用人原则：不会对任何作用有所一下降的岗位的雇员一刀切地裁掉，而是会考虑采取再培训的方式，让员工适应新的角色。
公司还明确宣称不会降薪，“这一措施对稳定人心起到了很大的作用。”销售部张经理说。人力资源部也频繁地与部门的员工沟通，以小型讨论会的形式与员工展开探讨，稳定员工的情绪。
“我们采取的一系列措施都是在不增加成本的前提下完成的。”邓总说：“但最后的发展证明，这些措施都只能起到缓解的作用，并不能从根本上重振员工的士气，尤其是让员工重拾自信。”
2月底又到续签合同时，现在公司就有7名人员表示不希望续签。“当时我人都傻了，那个时候才意识到这才是危机的总爆发。”邓总非常遗憾地说。
这7名人员的离职效应继续发酵。由于年底奖金因财务原因，在发放时间上稍有滞后，尽管人力资源部在第一时间向员工做了解释说明，但敏感的员工质疑不断，纷纷讨论公司的销售业绩比去年同期下降多少，今年的年底奖金会同比例下降多少等。谣言再次打击了员工的信心。春节前，相继有20多名人员提出离职，成为公司成立以来的第一次规模性的离职潮。
邓总认为，究其原因，开始实施的需求分析在方式本身上就存在一些问题，“无论在组织内的哪一个层级，直接上司对员工的士气都有非常强大的影响。”邓总说。而且分析深度也不够，没有真实地反映出员工士气低落的原因及他们的需求。
专家观点：
A公司的情况在中国房地产建筑人才网总经理李小平那儿得到了证实。
根据中国房地产建筑人才网www.51rencai.com总经理李小平对人才流动原因分析：
薪酬经济类是最重要的起到决定性作用的原因；薪酬是影响房地产行业员工稳定性的重要因素，也是引发不稳定因素的罪魁祸首，70%的不稳定因素直接来自于薪酬原因。
发展机会类--包括更多的实现目标的机会、更好的工作头衔、不同工作种类和培训机会，约有20%是因此类原因离职；管理现状类--如业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，此类原因直接影响了员工的满意感受，虽然较少有人直接因此类原因离职。
人才流动对房地产企业的影响是显而易见的。“首先，尽管当前国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束，人才流动可能会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失，但也正是这种人才的充分流动性才使先进的、丰富的从业经验得以传播，进而带动整个行业的发展。其次，合适的流动有利于企业和人才的发展。有实验表明，一个企业如在一年之中没有相应比例的新的人才加入，将导致员工惰性上升，工作效率降低。同样，人才流动过快也将导致企业停滞不前，不仅工作衔接出现问题，使企业效益遭受潜在损失，更重要的是给了竞争对手一个“喘息”的机会。我认为房地产企业每年以10％到25％的人才流动为宜。适度的“换血”增加了员工的工作压力，可以最大限度地刺激员工的工作积极性，同时也提高了企业的竞争力。”李小平说：“过于频繁的流动对企业的持续发展会产生不利的影响。”主要表现在三个方面：
1.牵制了企业负责人的精力，影响了企业的发展。
由于人力资源工作不受重视或者说受重视但是人力资源负责人不得力，最后公司总经理或董事长不得不操心、劳心，把自己变成了人力资源部经理，亲自出马，但是也不一定能找到解决问题的办法。由于专业从事猎头工作的关系，我的客户65%以上都是董事长或总经理来找我的。你就可以看得出他们有多劳心。
2.给企业带来的很大的损失，由于往往是间接损失所以没有特别在意。
其实由于房地产公司光人才流失一项损失就很大了。假设某项目公司20个人，平均工资10万/年，年工资总额200万，加上保险、奖励、培训、考察费用等管理费用共300-400万，若在一年之内员工全部流出了，我测算该企业损失至少600--800万，甚至超过1000万。因为每一个岗位只要他在其位某其职，他掌握的与项目开发相关的信息、经验就非常值钱。另外重新建立一个相互了解的团队往往3个月还解决不了问题，加上员工进来往往三个月还发挥不了作用。我们可以想象一下这6个月会给企业带来多大的损失。真是“不算不知道，一算吓一跳”。我就知道两个案例：一家浙江著名的房地产开发集团由于上至总裁下至部门经理集体离职后到现在有一年了还在经常招聘各类人才，还没有恢复元气，我估计他们的损失至少3000万元以上。还有一家非常著名的房地产策划代理公司由于公司单方面改变车辆改革政策，让骨干人员不满，纷纷离职，公司基本瘫痪，至今还是一撅不振。如果这些企业有比较能干、得力的人力资源经理，能够影响或部分影响企业负责人的决策，也可能不会出现如此大的损失。
最后，过于频繁的的流动对人才也是损失，经常处于试用、找工作的状态，不可能发挥出自身作用。企业也不愿意花更多的时间和精力培养信任。总而言之，是两败俱伤。
七个步骤提升员工士气
明确职责，哪些是HR做的，哪些是直线经理的职责。
第一步，检查鼓舞员工士气是谁的工作。
不少人都认为，“这应该是高管或人力资源部的事情。”但是雇员的直接上司对员工绩效与忠诚的影响要高于CEO或是整体组织环境带来的影响。因此，部门经理在改善员工士气中可以做很多的事情，可以改变很多。人力资源部需要做的只是为部门经理提供方法指导与支持，而不是承担所有的责任。
第二步，倾听员工的心声。
明确告诉员工，组织对改善员工士气非常迫切，但这需要他们提供想法，结合公司的思路共同改善。这里强调“共同”非常重要，让员工明白提高员工士气是一个团队的努力，而不仅仅只是企业对员工的一个“希望”。
在这个过程中，仅仅使用集体讨论或调查等正式的沟通渠道会让员工对管理层的诚信产生夸质疑。最好通过员工个别谈话的双向沟通，向他们寻求建议。这并不是意味着都要同意他们的观点，也不是要对他们的每一条建议都采取行动。这只体现公司尊重每一个人的才能，增加员工对企业的信心。
第三步，对表现优异的雇员实行公示制
解释褒扬员工的原因。一般来说，员工都比较关心坏消息，因为这更容易刺激他们的神经。可就公司的好消息、坏消息都经常进行公示，以此告诉他们，员工什么是不该做的，什么是值得赞扬的。同时，这也是有意识地培养员工对坏消息的心理准备。
第四步，鼓励员工参与改善流程。
员工士气低落时，管理人员可以让员工更多的参与到改善工作流程中，并对员工提出的改善建议给予有价值的奖励。
第五步，表达认可。
员工士气低落时，非常需要上级管理人员的称赞，以恢复他们的信心。管理人员背后的一声称赞，随手写的一张纸条，一封电子邮件或是在过道上的一声称赞都会使员工认识到自己的行为得到了认可，使他们变得更加自信。
第六步，制定更高的绩效标准。
表达出对员工更高的期望值，希望他们做得更好。这可提升员工对管理人员、公司的信心，让他们了解到其实不论是企业还是自己，都还有潜力尚待挖掘。
第七步，制定弹性工作制。
这可使雇员多方受益——照顾生病的家人，睡一个好觉或是参加朋友的聚会，整理家务或是趁此良机逛街。让员工以一种轻松的心情工作，共同度过企业的危机。
专家观点：
针对房地产企业员工士气低落和人才流动的问题，中国房地产建筑人才网www.51rencai.com总经理李小平谈了自己的看法。
房地产新政加速房地产业重新洗牌，越来越多的企业认识到要形成企业的核心竞争力，创出企业的品牌，是企业的成功成为必然而不是偶然，就必须建立并运用好一支专业化的团队，这只能提高企业的管理水平，特别是人力资源管理的管理水平，避免人力资源管理成为企业管理中的“短板”。
我们建议房地产企业的经营管理者可以从以下“十一个方面”考虑如何控制本企业的非正常人才流动率，留住人才，赢得人才竞争优势，确保企业的稳定、持续发展。
（1）、要充分认识人力资源的重要作用，使人力资源成为公司的核心资源。
具体措施包括提升人力资源部门的地位；选派有很强能力的人才任人力资源部门的负责人，因为往往能力强、专业的部门负责人能够争取更多的资源，并且能够有较好的工作业绩，从而形成良性循环。否则不论公司如何重视人力资源部门，但是人力资源部没有思路、也没有成绩，人力资源部门只能成为弱势部门。俗话说“没有作为也就没有地位”。
（2）、把好招聘关，招聘到合适的人才。
（3）、规范企业的各项管理制度，完善内部管理机制，处理好集权与授权的关系
规范、系统、透明的管理制度对企业的稳定、持续发展非常重要。很多员工跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，所以，从长远来看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制的建设，是解决人员流失的根本出路。要通过制度的安排处理好集权与授权的关系。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值，是影响经理人忠诚的一个重要因素。
（4）、设计科学、合理、公平的薪酬管理体系，提高薪金待遇
如果另一家同等规模公司的同等岗位的待遇高于本公司待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起人才的流动。因此，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，这样才会稳定公司的员工。
（5）、加强平等沟通
平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动的去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。
（6）、尊重、激励人才
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇，同时是为了实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。中高级人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，
（7）、员工持股计划
员工持股实际上是给员工戴了一个“金手铐”，它可以让员工把公司当成自己的家（而不仅仅是打工挣钱的地方）。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的“家”在添砖加瓦。
（8）、通过“职位塑造”，帮助人才把工作和兴趣统一起来
（9）、设立共同远景并融入企业文化
优秀的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，也会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥重要作用。
（10）、培育学习型组织，帮助人才成长
房地产建筑类企业的经营者一定要有这样一种理念：企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦想，人才的成长就是企业的成长。
（11）、用市场驱动的方法留住人才
要想实施这种新的策略，你必须接受这样的事实：最终决定员工是否流动的是市场而不是你。的确，你可以尽可能地将自己的组织营造成为快乐的、令人满意的地方—你能够解决那些可能导致员工离职的问题，但是你抵挡不了市场的力量，也不能使自己的员工免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱。人力资源管理的早期目标—使全体员工的流动率最小化—应该被新的目标所替代：使重要员工的流动率最小化。