玄武岩产地:“纵容”留人

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 21:57:29
  2009年01月17日 03:50  中国经营报  作者:张一君

  “我没有想过离开。”

  刚到企业时,浦小君听到一个员工跟她这样表白只是笑了笑,觉得自己可能是做人事工作的,所以员工拣好听的说。浦小君是施耐德电气(中国)公司(下称“施耐德”)人力资源总监。

  但当很多员工都和她很熟悉了,她依然能不时听到这样的话,浦小君多少有些被感动了:企业里有太多的因素可以促生员工离职的想法,比如和老板闹矛盾、比如遭遇职业天花板、比如某些细微的不公平表现。

  浦小君觉得自己进了一家有意思的公司,因为施耐德电气给员工开的工资并不是业内最高的。

  尽管裁员的声潮一浪压过一浪,但还是有很多企业特别害怕动荡时期的优秀人才流失。原因很简单,通用汽车公司总裁斯隆曾说过:“你可以将我的所有资产拿走,但如果我能保住现有的人力资源,五年后我就会东山再起。”

  但一个棘手的问题是,传统的事业留人、目标留人等承诺在经济不景气的时候都不那么具有说服力,而加薪留人目前对于大多数的企业来讲多少有些力不从心,难道就没有花钱少而效果还不错的留人方法?施耐德电气的某些做法也许有一定的借鉴意义。

  请看本期案例《“纵容”留人》——施耐德电气人力资源案例。

  允许调整的文化

  ——很多人力资源工作人员在对离职的员工进行访谈时都会频繁地听到“想调整一下”、“觉得太累了”等说辞,不管这些语言有多少托词的比例,但不可忽略的事实是,确实有大量的员工因为想要调整而离开。

  尽管管理学的大师们一致认为对于业绩稳定上涨的公司而言,离职率一般在3%是正常, 3%~5%是警戒区域,高于5%比较严重,但事实上跨国公司过去几年在中国的平均离职率都高达10%以上。

  在西方国家不那么困扰管理者的离职问题在中国却变得相当突出,如何有效地降低离职率一直是各大人力资源管理论坛上炙手可热的讨论主题。施耐德的人力资源主管则因其一直保持着低于5%的离职率而成为各大管理论坛的座上客。

  当然,离职率也不是越低越好,但施耐德认为由于他们在招聘环节严格把关,通过其层层关卡入围的员工都是可造之才,而且,入职后公司为员工投入的庞大培训经费也让经理人们不希望看到他们招聘的人才频繁流出。再者,持续增长的业务也能不断地吸引新员工进入,解决了缺少新鲜血液的后顾之忧。

  也就因为此,施耐德的人力资源在保留人才方面绞尽脑汁,甚至有些“纵容”员工。允许员工不仅仅出于工作原因而申请调整,是其“纵容”的重要环节之一。

  “我以前在其他跨国企业待过,施耐德愿意给员工一些时间去作调整。我想,这也是为什么人们愿意留在这里的原因之一。”浦小君说。

  稍微有些职场经验的人都知道,和上级闹矛盾的员工一般很难有好果子吃,甚至可能落个狼狈出局的下场,但施耐德电气的员工似乎敢于犯这个职场大忌。

  “只要有正当的理由,我也可以选择是否继续和上司一起工作。”市场部一名普通员工Linda说这是她留在施耐德电气的主要原因之一。

  曾经有一个经理找到浦小君,说他想找个地方藏起来,原因是和他的老板合不来。该经理称:“我认为我老板的做法是不对的,但是我没有办法说服他,但是我相信过一段时间他会明白过来,我还会有机会出来改变他做的这些事情。”

  浦小君这次没有意外,她挺感谢该经理的信任及没有选择甩手走人的做法,因为一般情况下,员工碰到类似的问题往往会直接选择离职并在离职访谈中避而不提此事,人力资源部门可能永远都不会明白该员工为什么离职,连避免发生类似情形的机会都没有。

  尽管该经理只给了两个周的时间,浦小君还是给其转了岗,并尽可能地给其更多的时间调整。浦小君说这样的故事很多,只要是正常的理由,员工调整方面的要求都会被重视并着手解决。

  除了人际关系方面不和谐,施耐德员工可以申请调整外,碰到感觉工作量不合适或者状态不好等“纯私人”问题,员工也可以直接找到主管说明情况,施耐德的部门主管一般都会尽可能地帮助员工调整。

  Linda就曾经有一阶段时间觉得任务量不合适,因为她总是要加班到很晚才能够完成手头的工作,而且也并没有在工作时间分散精力或者迟到早退的现象。Linda去找了部门主管,部门主管仔细询问了Linda的工作内容,听完Linda的叙述后立即向Linda道歉,在业务量增加而工作人员没有增加的情况下,Linda的工作量无形中确实增加了很多。部门主管很快分了Linda的一部分工作给其他人。 

  此外,施耐德还保留着一套特别不像外企的制度,那就是为员工办理“停薪留职”。如果员工觉得自己需要参加某个和业务相关的培训,而该培训又需要脱产学习,那么员工就可以向公司申请办理“停薪留职”,不用再面临要工作还是要学习的两难选择。

  让员工更了解自己

  ——内因永远是决定因素,不管企业给予多少种职业发展通道,如果员工不了解自己,不能在适当的时候抓住企业给予的机会,那么,通畅的员工职业发展通道就不可能建立,所谓承诺员工的“无障碍发展”也不能实现。

  施耐德招聘经理范菁认为,除了企业应该对员工进行职业发展规划外,对于员工来讲,如何管理自己的职业也非常重要,是一门艺术。

  和一些企业采用“传帮带”方法保证员工尽快进入角色和熟悉职业轨道的方法稍有区别的是,施耐德致力于帮助员工了解自己,施耐德认为,只有了解自己的员工才能更好地取长补短服务于组织。

  施耐德有三种方式帮助员工了解自己。首先,请一个第三方的咨询公司。这个咨询公司充当着员工和施耐德之间沟通的桥梁,因为员工的某些话很可能不方便直接对主管或者人力资源部门的人讲,那么向第三方询问意见或者提要求就容易一些。

  其次,真人秀。施耐德时常请一些发展相对顺利的员工讲他们在遇到某些问题时是怎样考虑、如何选择的;这种真人秀经常以互动的方式出现,在叙述完自己的故事后,员工可以随意提问,有时候人力资源部门也不参加,员工讨论起来更加没有顾虑。

  最后,施耐德还有很多种工具帮助员工了解自己。基本上市面上比较流行的员工自测的工具,都可以在施耐德的内部网站上找到。有事没事,员工都可以在线测试一下自己各个方面的情况。

  有了员工了解自己的基础,施耐德所做的培训相对来说就更具有针对性,避免了很多对员工来讲无关痛痒的培训内容。

  除了岗位技能之外,施耐德电气亚太运营部总裁施瑞修说施耐德电气对员工的培训侧重于生存能力方面,包括选择的能力、与上下级和平相处的能力、适应新环境的能力等。

  人力资源部门通常根据员工的特点设置生存技能方面的培训内容,比如说很多人都反映某个员工特别情绪化,那么主管或人力资源部门的工作人员就和该员工沟通,给他做一些如何应对情绪化方面的指导。

  同时,施耐德还会对某一个岗位所需要的生存技能进行针对性的培训,比如市场部经理这个岗位需要较强的沟通能力,那么如果有员工想向这个岗位发展,他们就可以报名参加关于这个岗位所需技能的培训。

  “自由轮岗”拓展发展通道

  ——机制的作用永远是不可忽视的,外部的人才市场都已经自由流通了,企业内部若还存在流通的壁垒,不但对培养专业且全面的员工无益,对企业的竞争优势也会有所减弱,毕竟,不是每家企业都具有随需而变的能力,这就需要有大量的熟悉各个业务流程的员工随时可以变换阵法,形成虚拟组织。

  施耐德90%的经理都是自己培养的。浦小君认为这得益于一套机制——自由轮岗。浦小君认为人才就是最佳匹配,没有什么绝对的,匹配如果做得不好,就会有很多问题。

  员工其实都明白,要想在一个企业内有大的发展,在一个岗位上磨练是不够的。施耐德在这方面由着员工“为所欲为”。只要是工作满18个月或者两年的员工,都可以根据自己的兴趣、能力,以及各个方面的因素来决定自己应该适合怎样的发展。当然,如果你还不确定自己的兴趣,那可以随时开始着手寻找。

  和其他公司轮岗烦琐的考核和协调不一样的是,施耐德的员工在进行内部跳槽的时候并没有特别烦琐的手续,如果你是在一个大的团队内部轮岗,部门经理在向人力资源部门备案后就可以决定;如果你需要跨业务、跨领域的调岗,只要两个部门间的主管都同意,那么在两个部门的主管同时发出备忘录以后,员工就可以去新岗位工作了。

  当然,手续简单并不代表完全的为所欲为。施耐德会给员工提建议,帮助其分析在他们发展道路上广度和深度的关系,让员工明白一个人若在一个岗位上待久了,对外面了解不多,或者也只是单线了解,所以不可能上去。但另一方面,一个人若是在任何岗位都待的时间很短,那么他/她了解的任何环节都可能只是皮毛,对其发展也特别不利。 

  市场部高级经理徐俊就是一个在轮岗中发现了自己兴趣的人。徐俊在客服、供应链等岗位上都尝试过,每天的工作都觉得挺新鲜,后来发现尝试的好处,因为整个行业都在卖解决方案,熟练流程、了解客户成了对市场人员的基本要求。

  还有一点值得一提,施耐德并不是要求每一个轮岗的员工在原岗位上都必须表现出色。比如说你在这个位置做得不好,那么你可以通过申请轮岗再给自己一个机会。

  当然,允许在某个岗位上表现不优秀或者不合格的员工轮岗,并不代表施耐德不惩罚不胜任的人。施耐德有一个类似于委员会的组织监督自由轮岗机制不被员工用来逃避考核,所以在每个员工轮岗的时候,其部门主管都必须发一个备忘录,让人力资源和其他部门和员工知道,任何人都可以回复该备忘录,要求轮岗的员工以往的作为很快就会有反馈。

  即时反馈营造家庭氛围

  ——归属感并不是口号,反映到实际管理上就是想法设法地让员工感觉到组织时刻在关注他/她,他/她的一举一动都能够很快地得到反馈,或奖励、或惩罚,哪怕是一句话。

  尽管大部分的管理者都非常清楚正面激励的有效性,但反映在日常的管理中却很少有当面并及时表扬下属的习惯。大多数情况下,主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该、分内的事情,而出错却是不应该的;而员工如果长时间得不到正面的反馈,得不到主管的认可,就难免会失去工作的激情,失去工作的核心动力源

  “每当我做对了什么事,我通常听不到任何声音;可一旦我做错了什么事,马上就能感受到来自各方的批评与指责。”这是多数员工常有的一种心声。

  技术出身的Micheal因为要到国外攻读工商管理硕士学位而离开施耐德四年多了,目前是瑞典某公司的中国区市场经理,他说目前还保留着他在施耐德电气时的一些激励做法,尤其是对下属及时的口头表扬。

  “因为我当时的主管总能够注意到部门里每个人的工作,当你做对了某件事情,他总能很快跳出来说:‘嗨,Micheal,你帮了我大忙了,做得真棒。’当然如果某段时间表现得不好,他也会开玩笑地说,‘伙计你最近状态不好,没关系,想办法调整。’”Micheal说这样的话语不但当时总能让他觉得很感动,因为觉得有人在关注自己,而且对其日后从事管理工作带来了很深刻的影响,让其受益终生。

  Micheal说施耐德的做法和他在留学期间学到的一个管理案例一脉相承。美国一家名为福克斯波罗的公司专门生产精密仪器等高技术产品。创业初期,一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。那天晚上,正当公司总裁为此冥思苦想时,一位科学家闯进办公室阐述了他的解决办法。总裁听罢,觉得其构思确实非同一般,便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵,最后拿着一件东西躬身递给科学家说:“这个给你!”这东西非金非银,而仅仅是一根香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了,而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的认可。从此以后,该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。

  施瑞修说施耐德目前也从不吝啬表扬同事,甚至经常听到同事之间相互表扬,空气里弥漫的相互“吹捧”的气息,让每个员工都感受到了这个企业的宽容和幽默,而这正是企业最想给员工营造的工作环境。

  帮助员工了解自己

  1请一个第三方的咨询公司。这个咨询公司充当着员工和公司之间沟通的桥梁,因为员工的某些话很可能不方便直接对主管或者人力资源部门的人讲,那么向第三方询问意见或者提要求就容易一些。

  2真人秀。请一些发展相对顺利的员工讲他们在遇到某些问题时怎样考虑、如何选择;这种真人秀经常以互动的方式出现,在叙述完自己的故事后,员工可以随意提问,有时候人力资源部门也不参加,员工讨论起来更加没有顾虑。

  3利用多种工具帮助员工了解自己。市面上有很多比较流行的员工自测工具,有事没事,员工都可以在网上测试一下自己各个方面的情况。

  管理原声道

  “我们要强调一点,就是在员工自己发展的过程中,要给其开放式的、灵活性的发展机会,要让其根据自己的兴趣、能力,以及各个方面的因素来决定他应该适合怎样的发展。”

  ——施耐德电气亚太运营部总裁施瑞修

  “什么叫人才?就是最佳匹配,没有什么绝对的,匹配如果做得不好,就会有很多的问题。”

  ——施耐德电气(中国)人力资源总监浦小君   .pb{}.pb textarea{font-size:14px; margin:10px; font-family:"宋体"; background:#FFFFEE; color:#000066}.pb_t{line-height:30px; font-size:14px; color:#000; text-align:center;}/* 分页 */.pagebox{overflow:hidden; zoom:1; font-size:12px; font-family:"宋体",sans-serif;}.pagebox span{float:left; margin-right:2px; overflow:hidden; text-align:center; background:#fff;}.pagebox span a{display:block; overflow:hidden; zoom:1; _float:left;}.pagebox span.pagebox_pre_nolink{border:1px #ddd solid; width:53px; height:21px; line-height:21px; text-align:center; color:#999; cursor:default;}.pagebox span.pagebox_pre{color:#3568b9; height:23px;}.pagebox span.pagebox_pre a,.pagebox span.pagebox_pre a:visited,.pagebox span.pagebox_next a,.pagebox span.pagebox_next a:visited{border:1px #9aafe5 solid; color:#3568b9; text-decoration:none; text-align:center; width:53px; cursor:pointer; height:21px; line-height:21px;}.pagebox span.pagebox_pre a:hover,.pagebox span.pagebox_pre a:active,.pagebox span.pagebox_next a:hover,.pagebox span.pagebox_next a:active{color:#363636; 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