偶看新闻奇瑞车标图片:ERP實施成敗的關鍵是什麼？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 14:54:23
ERP實施成敗的關鍵是什麼？
資料品質=ERP成功
借助客戶資料集成解決方案，挖掘ERP投資最大潛能。
ERP的成功實施在很大程度上與資料品質密切相關。資料品質高意味著ERP系統內的資料將發揮所有預期功效。借助一家虛擬公司的CEO和CIO之間的郵件對白，你也許能更清楚資料品質的重要性，並知道在什麼情況下應採取什麼解決方案。
當聽到別人談及ERP方案時，你會發現他們的話題多數聚焦於業務流程重組。ERP軟體在改善員工接受訂單、生產、發貨和開票效率中確實發揮著重要作用。
但是，ERP的價值不僅僅體現在整個企業價值鏈的集成業務流程中。如果無法集成支援這些流程的資料，ERP系統實施將陷入絕境，永無翻身機會。時過數年、耗資數百萬之後，許多企業依舊倍感挫折：因為其ERP投資並沒有給業務管理帶來新起色。
在由ERP系統捆綁之前，每個獨立的流程均擁有各自的一組主資料，這些資料必須通過集成來釋放ERP的價值。主資料實體包括客戶、供應商、產品、原材料及其他檔。
ERP專案的成功實施在很大程度上與資料品質密切相關。
資料品質問題涉及到不完整、重複、不正確、不一致和錯誤分類的記錄。這些記錄將導致訂單處理不當、庫存和採購管理失效、新產品上市時間滯延、業務處理效率低下、業務績效管理不可靠、業務風險加大等不良後果。
從廣義上來講，資料品質高意味著ERP系統內的資料將發揮所有預期的功效。除了傳統意義上的品質含義之外，真正的資料品質還包括合理集成主資料。
儘管如此，主資料集成仍然是眾多ERP方案事後才會考慮的做法。企業堅信其在處理這些問題時完全遵循了ERP實施中的“資料載入”步驟，但是這種方式往往會低估企業獲得高品質、集成化資料，以助實現ROI目標的重要性和複雜程度。如果資料在新系統中的準確性和及時性無法獲得普遍信任，項目註定會以失敗告終。
我們虛構了一家名叫Wexford Widgets的公司，通過解讀它的CEO和CIO之間的幾封有代表性的郵件，探討企業在預實施或升級ERP階段必須應對的幾大挑戰。
創建主客戶帳戶
發件人：托尼，Wexford Widgets公司CEO
收件人：比爾，Wexford Widgets公司CIO
主題：合併開單
比爾，
對於客戶要求合併開單一事，我們該如何處理？你知道的，一些大客戶幾年前就已經在抱怨我們總是開出不同的發票給他們，每張發票對應他們在我們這裏開立的一個記賬帳戶。我們想通過人為方式截取這些發票，並將它們合併成一張發票，但這種方法似乎不太奏效。
客戶不僅埋怨收到一大堆雜亂的發票會帶來種種不便和麻煩，還認為我們對批量採購折扣資訊的掌握不夠準確。這種現象不僅挫傷了客戶的積極性，同時也耗費了我們大量的時間和資金，來人為調整這些發票。我希望你能推薦一個有效的行動方案來解決此問題。
托尼
發件人：比爾，CIO
收件人：托尼，CEO
主題：關於合併開單
托尼，
非常感謝你向我提出這個問題。我們新版的ERP系統支援將部分帳戶合併成一個單一帳戶，這個帳戶可以包含多個發貨位址。此方法應該能夠解決大部分問題。
不過，我們如何判斷目前哪些帳戶確實歸同一客戶所有？我的下屬已經做過分析，他們發現許多帳戶使用的聯繫地址、公司名稱等均各不相同，但是卻代表著同一全球客戶的附屬機構或部門。所以要想識別所有這些重複的帳戶，並將之歸入到一個“主”帳戶中，還真不是一件容易的事。而且，就算客戶同意我們按照這種方法對他們的帳戶進行合併，也還是很難實現。我需要對此方案進行進一步探討，一有結果會馬上告訴你。
比爾
我們可以從郵件中發現，Wexford採用不同的系統處理不同的業務職能，並且針對企業內不同業務部門的同一業務職能採用單獨的系統。公司希望能夠通過實施單一的ERP方案，來統一所有系統。而事實上這一流程極為複雜，因為企業對如何集成當前各個系統中的主文件並消除重複記錄這一問題，根本就無從下手。
Wexford希望從其ERP實施中收穫的益處之一，是優化客戶資料處理，包括針對每個客戶開具單一發票的能力。大客戶迫切需要一張單獨的綜合帳單來簡化支付流程，並對其與Wexford的資金往來進行追蹤。在多數情況下，這些客戶已經與Wexford簽訂了批量採購折扣協定。他們擔心如果擺在面前的是一大堆分開的帳單，將可能無法獲得協定中的最優惠價格。
借助ERP系統實現上述業務需求的惟一途徑，是公司能夠找到一種對帳戶進行“分組”的方法，識別由同一公司開立的所有帳戶，儘管這些帳戶具有不同的公司名和聯繫地址。一般情況下，帳戶都是按照這些客戶所在的附屬公司名稱或不同部門名稱來創建的。
Wexford的客戶主資料可能遍佈多個不同系統。每個不同的原有系統均可能擁有單獨的客戶主文件。要想對這些客戶主資料進行整合，則意味著必須對主文件中的所有帳戶進行識別，確定哪些帳戶歸屬同一客戶，並可歸納至單一帳戶，同時還應考慮到客戶公司內部的結構。
客戶資料集成解決方案（CDI）有助於企業對客戶帳戶進行調整，創建一個具有相同性質的“主客戶帳戶”。這個主帳戶交叉引用了Wexford應用程式系統中所有代表同一客戶的帳戶資訊。這意味著Wexford只要對鏈結到同一客戶的各個帳戶中的銷售情況進行簡單匯總，即可準確追蹤公司對這些客戶的總體銷售態勢。健全的CDI解決方案還將支援多個客戶層次，允許Wexford輕鬆對自己在客戶企業結構中各層面的銷售情況進行追蹤。
應對主資料管理中的難題
發件人：托尼，CEO
收件人：比爾，CIO
主題：多付的返利
比爾，
鑒於你對公司能否準確支付大客戶返利部分的金額這一焦慮，我已經要求財務部門分派人員根據合同中的返利與折扣規定，對公司實際支付款額進行抽樣審核。
結果非常出人意料，至少可以這樣說。我們發現抽樣檢查中，幾乎所有客戶都說我們在計算折扣與返利時，並未將客戶的全部採購資訊包含在內。當他們抱怨說沒有得到合理折扣時，我們根本無法向他們出示一份完整的報表來核實雙方所有交易。最後，為了讓客戶滿意，我們不得不尊重客戶的說辭，返利金額完全由他們說了算，或者想方設法進行協商。還有，我們在查賬過程中發現，多付的返利和折扣數目還不小。毫無疑問，我想我們需要想辦法儘快解決這個問題。你有什麼建議？
托尼
發件人：比爾，CIO
收件人：托尼，CEO
主題：關於多付的返利
托尼，
我已經對此問題進行了研究。我們需要將所有屬於同一客戶的帳戶連接起來。我們不能強制每個客戶只開設一個帳戶，因為他們可能需要設立多個帳戶來滿足不同地域的需求。但是，我們必須能夠識別出哪些帳戶確實由同一公司開立。我覺得我們可以嘗試使用客戶資料集成解決方案來應付這一棘手問題。這樣，我們可以使客戶帳戶管理更加合理，為新ERP系統提供更高品質資料。這一方案的關鍵是CDI技術目前尚未納入ERP專案預算內。我已經要求小組人員著手調查，他們將告訴我大致費用。
比爾
顯然，如果企業無法將客戶帳戶連接起來，嚴重的運營風險將不可避免。Wexford目前的狀況將導致其與客戶的關係不斷疏遠、僵化，因為客戶會擔心無法享受到應有折扣和返利。由於Wexford無力為此提供有利證明，這些客戶就會要求另外付款，而Wexford在多數情況下總是會多付給他們。許多ERP實施專案沒有及時解決主資料管理或客戶資料集成中的各種問題，公司直到在測試期間或系統投入運營後碰到問題才手忙腳亂，正如Wexford目前的狀況。
資料載入和遷移所耗費用通常不會超過ERP實施專案預算的10%。專案管理人員認為只要簡單地將資料從原有系統載入到新ERP系統中就完事了。然而，此想法大大低估了將清潔集成資料載入至新系統需耗費的精力。
事實是，資料清洗、遷移、載入和集成通常需要消耗整個ERP專案30%以上的投入。這遠遠超過10%的常規預算。結果，許多專案陷入資料載入問題或其他資料驅動危機的緊要關頭。
CDI解決方案通過對Wexford的業務交易進行準確審視，瞭解哪些交易在同一客戶身上發生，無論該客戶擁有多少不同的帳戶，進而幫助Wexford合理評估每位元客戶的業務資訊。這樣，不僅客戶可以從Wexford獲得單獨且（準確）統一的帳單，Wexford也可以明確瞭解到他們根據客戶採購量所支付的折扣和返利金額是否準確無誤。
解決其他關鍵問題
收件人：比爾，CIO
發件人：托尼，CEO
主題：資料品質改善計畫
比爾，
太好了，我們的客戶資料集成計畫成功了！該計畫真正幫助我們改善了資料品質，讓我們認識到新型ERP系統投資的整體優勢。真希望我們從ERP項目一開始就構建了這一系統！
我要向你和你的團隊表示感謝，是你們發現了CDI正是專案成功所缺少的要素，並快速決策，找到了解決辦法。CDI方案讓我們對客戶有了更好的瞭解，成功改善了資料品質。我再次代表Wexford對你表示衷心感謝！
托尼
收件人：托尼，CEO
發件人：比爾，CIO
托尼，
不用謝，這是我應該做的。
比爾
許多企業很容易誤入這樣一種陷阱中，它們自以為現有資料能夠充分支援業務運營，其資料品質符合ERP系統需求。每套舊系統都會有一定的瑕疵，但是系統中的冗餘和不一致資料（相對於其他系統中的資料而言）不會影響到單個系統的正常運作。如果Wexford能夠從全局角度審視這些系統的功能，就會發現困擾自身的資料問題。
但是，當資料被鎖定在單個應用程式中時，企業將很難發現這些資料問題。Wexford通過將業務流程鏈結到綜合ERP應用程式中，即可將潛在資料問題拒之門外。借助CDI解決方案，諸如Wexford之類的企業都可以充分釋放ERP投資的最大潛能。
同樣，企業在選擇CDI解決方案時還應謹慎考慮其最終目標。事情遠不像簡單地從眾多解決方案中進行挑選，或者決定哪種解決方案更能實現準確結果這麼簡單。搜索引擎的處理性能也是一個關鍵環節，它決定為了實現最終目標價值，系統應具備的運行速度。
中小企業ERP選型要合腳
企業ERP實施的狀況基本受制於選型。選型好比戰略，實施則是戰術，在錯誤的戰略指導下，再好的戰術都無法實現目標。
對於占中國企業總數99.8%的中小企業而言，資金少，規模小，管理體系不規範是需要面對的最重要問題。它們選擇ERP的目的，則是在此基礎上理順生產資源，提高生產效率。
“只選對的，不選貴的，鞋子穿到腳上要合適才行”。這是對中小企業選擇ERP的中肯建議。
在中小企業選擇ERP的時候，可以將以下四個標準作為參考依據：
選擇有行業背景的方案供應商
新特軟體是一個只有8名員工的小公司，成立於2000年，但實施的項目已經遍佈全國：從溫州的桶裝水企業起步，現在業務已經遍及浙江、江蘇、山東、天津、四川、貴州、新疆等十幾個省市。“新特選擇了桶裝水行業的資訊化軟體發展，我們不斷鑽研桶裝水企業的業務特點和資訊化需求，並努力做深做透。”新特的經理季武這樣總結自家企業的成功。與傳統行業不同的是，桶裝水企業要直接面對大量終端客戶，標準化的ERP系統根本無法滿足他們比較特殊的業務需求。這個行業比較新，企業還沒形成規模，很多大型軟體供應商沒有開發針對性的ERP系統，正給小型的軟體公司提供了市場機會。
選擇專注於某個行業的軟體供應商，實際看重的是其背後的專業化服務團隊，在這個團隊中，包括了管理諮詢專家、軟硬體工程技術人員等，他們能幫助用戶選型、分析、度身定制，乃至二次開發。
把提升效率作為ERP實施的目的
有這樣一個笑話：軟體銷售員向一溫州老闆推銷辦公自動化OA軟體，滔滔不絕地介紹這種軟體可以實現企業內部各種消息、檔的快速流通，便於老闆及時處理企業內部事務等等。老闆聽罷很不以為然：“OA的功能，我們家吃晚飯的時候就能全部實現。我負責市場，老婆負責財務，小姨娘管倉庫，三弟做採購，請來的老王做技術生產，晚上吃飯在一起，大家相互通報一下，不就是你所說的資訊共用效率提升嗎？還要花錢買電腦軟體幹嗎？”
這個笑話說明，很多成熟的軟體供應商設計的ERP系統，多是在固定範本上修改而來，而這些固定範本，多是來自組織結構龐大、管理體系相對成熟的大公司，顯然不適合中國中小企業的現狀。資訊的互通不是目的，實施ERP的目的，不是加強資訊互通，而是通過資訊的傳遞提高生產效率。
選擇具有靈活性、能隨機應變的ERP
企業運營中經常會遇到許多突發狀況，如：生產計畫下達後，客戶突然追加定單；加急定單中，客戶要求在2小時內進行成本核算並提供報價等。很明顯，一個機械的ERP系統無法很好地適應狀況多發的生產實際。於是，一些軟體供應商開始意識到個性化服務的重要性，各自使出殺手鐧。
如：用友推出了一款可推行“場景驅動”應用模式的新產品，該產品能將企業可能遇到的場景提煉成應用模型。如：接單的時候，如何才能考慮周全？生產計畫下達後，如何進行追加定單的緊急插單業務處理？企業產品屬於複雜產品，當客戶要求在限定時間內提供報價，如何進行模擬報價？在這些模型的指導下，企業能夠根據自身需要做出個性化選擇。
而金蝶則在實施階段下功夫，提倡企業應用“個性化ERP”。在該公司通用BOS（藍海戰略系統）平臺的基礎上，應對企業特殊要求進行開發。如果企業流程或業務發生更改，也能快速的在系統中予以改變。
將售後服務作為重要的考核指標
有一個例子讓某知名軟體供應商惡名遠揚。幾年前的一天，奧康CIO肖忠得知，公司使用的財務系統出了個小問題：—打開網頁後會死機，必須重啟才能正常使用。就是這個很小的故障，肖忠原本樂觀地以為只要給售後部門打個求助電話，問題就能很快得到解決。但這個電話被售後部門推到
可見，不管在選型的時候考慮的多麼周全，實際運營時總會遇到這樣那樣的問題，在遇到問題的時候，能不能得到軟體供應商及時的幫助和指導是非常重要的。
ERP——讓三個和尚有水吃
“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”是人們常掛在嘴邊的一句話，小時候看了這個動畫片《三個和尚》笑得前仰後合，長大了才明白這是我們傳統的思維方式與做事方法。這種現象表現在我們工作生活中的方方面面，其結果往往是導致事物的裂變與失敗。難道就不能改變一下這種思維讓聚合與成功同我們相伴嗎？我們從民營企業內部資源整合的角度探討一下這個問題。
企業是一個循環體，每個崗位、每個部門都不是孤立的、靜止的，而是彼此有聯繫的、是運動的。用專業語言講在供需鏈上有物流、資金流、資訊流、增值流、工作流五種基本“流”在流動。這樣一個循環體其流動路徑越順暢速度越快效益越高；反之，如路徑堵塞或割裂便會出現渦流甚至癱瘓。要保證路徑順暢就要有嚴格的管理制度打基礎，還要具備有效的監督與激勵機制來保駕護航。這需要內功、需要磨合、需要積累，需要昇華。我們的民營企業大都是在經濟轉型期成長起來的，其發展速度之快如雨後春筍，但管理基礎的建設與發展速度卻不成比例。許多企業人員流動性大，員工缺少責任心與事業心，部門之間扯皮嚴重，資訊孤島比比皆是。有的企業做到一定規模也拿不出一本象模像樣的制度彙編，即使抄襲來一套執行起來也顯得那麼蒼白無力。國營企業在管理上好的一面民營企業借鑒的不多，而一些負面的東西卻滋生蔓延的不少。早在上世紀五十年代，儘管是計劃經濟，在企業管理理論上也有著積極有意義的探索，到六、七十年代經過各行各業的不斷努力國營企業的管理水準有了很大的提高，為我國的經濟建設做出了很大的貢獻。即使在今天，經歷過的或是翻開大型國營企業當年的制度彙編都會發現目標非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴謹，這一點民營企業應該作為很好的借鑒。後來國營企業在制度執行方面出現了一些問題，“大家拿”的惡習在民營企業不但沒有得到有效的控制，而且有些人是“有備而來”，這無疑給民營企業增加了管理上的難度。崗位責任的落實、部門之間的協作說起來並不困難，做起來卻各有盤算，多一事不如少一事，只要本崗位本部門感覺舒服，企業算個什麼東西？《三個和尚》裏面有兩個鏡頭將這種習性描寫得淋漓盡致：兩個和尚抬水吃在扁擔中央劃一道扛，水桶過了扛偏到誰那邊誰就不幹；三個和尚看到水缸快沒水了趕緊把自己的小碗盛滿，然後就是等靠，哪怕渴得渾身無力仍然無動於衷。
有位老闆意識到自己的企業在內部管理上存在問題，幾經整頓屢不見效，便“空降”了一位財務副總負責內部管理的整改，老闆很支持，部門負責人在協調會上也都積極回應。經過瞭解該企業部門之間的資料傳遞基本是無效的，財務核算結果嚴重不實。於是，新來的副總決定先從部門之間定期核對帳目開始做起，文件發了，會議開了，要求講了，真正行動起來卻總是節外生枝。有位銷售部門的記帳員乾脆就不進財務室的門，問其原因不回答，再問還是不回答，再問了不得了，哇哇大哭！
於是便出現正反兩方面的版本，改革派：對帳是最基本的工作要求，有什麼問題可以講出來，需要協調的就協調，需要改進的就改進；保守派：以前這些工作都做了，現在楞是要雞蛋裏挑骨頭，逼得人家都沒法幹了！再這樣下去人都走淨了！有本事出去搞銷售，別在家裏整人！一個企業有多少人懂得部門之間資料傳遞的邏輯關係？即便是懂得如不親手經辦又有誰能見證？這些問題如何向老闆解釋？說得粗略了未必管用，說得專業了未必有時間聽。後來這個企業進行了清算，應收帳款壞帳率高達30%以上，明眼人都很清楚是怎麼回事，但為時已晚。難道這種狹隘的自私自利意識就這麼難以擺脫？部門之間的協作就這麼困難？說難也難，說不難也不難，關鍵看當家人有沒有改變遊戲規則的勇氣！如果廟裏的方丈規定：從兩個和尚開始就輪流打水，100個和尚就建水池，1000個和尚就建水庫，不遵守者休進廟門！三個和尚還能沒水吃？不但有水吃，和尚越多吃得越好，廟裏的香火越燒越旺。企業何嘗不是這樣，規矩不科學不到位無政府主義豈能不氾濫？管理上留有縫隙耗子豈能不鑽？與上世紀六、七十年代相比，隨著資訊時代的到來IT技術徹底改變了人們的生活，對外開放經濟全球化使企業的生存與競爭環境發生了根本性的變化，因而企業的管理思想和管理技術也必須與時俱進，否則難以湧入時代的潮流。過去的靠算盤理家已經成為歷史，取而代之的理所當然應該是企業管理資訊化。現實的問題是計算器與電腦已經徹底取代了算盤，而現代企業管理思想與經營理念的更新卻還需在管理實踐中探索與修煉，民營企業尤其如此。
提到企業管理資訊化就不得不提到ERP（企業資源計畫系統），ERP是對企業物流、資金流、資訊流、增值流、工作流進行一體化管理的軟體系統，其核心思想是實現對整個“供應鏈”的管理，它跨越多個部門甚至多個企業實現資訊集成，為企業決策建立完善的資料體系和資訊共用機制。在企業內部將採購、庫存、製造、銷售、運輸、財務等經營活動各個環節的各種資料根據業務流程的自身規律與邏輯關係以及管理層的相關要求集成起來，通過系統的集成效益使得部門之間的扯皮大量減少，跨越部門的流程清晰可見，不再留有縫隙，消除資訊孤島，使企業管理有序而規範。ERP當中使用頻率極高的辭彙是“集成、集成、集成”，“系統、系統、系統”，這與《三個和尚》裂變性的思維是逆向的。ERP是西方工業革命的產物，並在資訊時代與知識經濟時代的市場競爭環境中得到了不斷的完善與發展，這同我們正在成長中的民營企業在文化背景、應用深度等方面都存在很大的差異，但這並不意味著我們的民營企業不能實施ERP，先進的管理思想無國界，只要我們能領悟到它深刻的管理內涵，就能夠取其精髓並融入我們自身的文化氛圍讓《三個和尚》有水吃！將ERP裁剪運用靈活組裝並與企業的管理流程有機對接是一門管理藝術，也是民營企業提升管理水準的法寶。
有個肉雞加工廠，開始部門之間的扯皮也很嚴重，業務員下訂單要先找車間主任商量，然後就是不停的催促，一旦到期交不了貨理由一大堆：貨源方面的、工藝方面的、人員方面的等等，時間長了業務員發現與車間主任搞好關係經常喝個小酒挺管用。後來實行了資訊化管理運用了ERP的管理技術，以市場為導向建立了一個肉雞分割增值核算模式，就是將整雞按部位按市場需求的規格進行分割加工，再將分割產品的數量乘市場價格算出分割產品的價值總額，再換算出每噸毛雞的增值額。每天都測算，將加工過程、核算過程、對市場的快速反映過程融為一體，過去那種怎麼簡單怎麼幹，和哪個業務員關係好就給哪個業務員幹的做法行不通了。
在一線員工方面，哪些崗位影響出品率，哪些崗位影響增值額，前面的工序對後面的工序有哪些影響等等在員工的崗位操作規程裏面都寫的清清楚楚，上崗之前嚴格培訓並與工資掛鈎。只要把道理跟他們講清楚並堅持以激勵為主，員工那種工作積極性與主動性簡直讓人意想不到。一個雞翅膀分三段，本來要求沿著骨節切開就可以了，操作員工卻不這樣，他們在割開骨節的同時讓刀斜著切到底，讓中間那段的肉多，因為中間那段的價格高。業務員發現行情有變化一個電話打回來，車間就根據情況做相應的調整。每批訂單的完成情況每天都有進度表，相關部門資源分享。經測算，改進管理後新增的價值額遠遠大於員工的工資總額，這是一個很了不起的數字！更難得的是在企業受益的同時員工高興、部門滿意，這種無形的能量無法用價值衡量。有些企業靠克扣員工的工資來降低成本，結果是看得見的成本降低了，看不見的成本更大了，惡性循環開始了。
ERP帶給企業的不僅僅是管理技術，更重要的是管理理念。前些年過高的失敗率讓我們在這方面應該進行深刻的反思。一個新事物的普及經歷一段曲折並不可怕，不值得大呼小叫，只要我們求真務實奮發進取，堅持ERP科學嚴謹的管理風格，相信ERP會在更多的企業綻放光彩！ERP不僅能集成資料還能集成快樂、集成文明、集成聚寶盆！
也談ERP系統中的制衡問題
進入資訊化管理階段的企業，一般會強調業務的制衡，由於電腦的存在，人們對其存儲的資料總是感覺不放心，有時看得見卻摸不著，有時只能讀出結果，卻不瞭解過程。對資料的準確性總有惴惴不安之感。就像一位元沒用過銀行信用卡的客戶，還是感覺兜裏裝著現金踏實。ERP系統能夠制衡嗎？能夠像手工時代那樣，搬出一摞摞的帳本和原始單據查詢和追溯嗎？ERP真的能夠堵塞管理漏洞監督不法行為嗎？
回答這些問題，我們要回到企業如何管控的問題上。首先要理解啥叫制衡，企業制衡是怎樣產生的。所謂制衡，就是掌握權力的兩極相互制約、權力均衡、力量均等。這個概念在企業管理組織體系中是相當重要的。機構設置、權責分配、人員分工，也遵循木桶理論，如果不能制衡，有強勢、弱勢的區分，勢必造成管理水準不高，達不到預期的效果。管理水準決定於瓶頸環節，這個瓶頸就是最低木板的高度。企業管理是綜合的、立體的，要照顧到方方面面，不能在任何地方出了問題，因此，組織部門之間的制衡是關鍵，追求每個管理環節的制衡也就成為管理決策者門的理想。
制衡是穩定的基礎，是組織形成最大合力的前提。一個企業在追求細節化管理的過程中，如果沒有科學的手段，即使是建立了一個職責分明、權責清晰的管理機構，也不能擺脫人員臃腫、人浮於事的厄運。管理是由許多環節構成的，過程越細、環節越多，管理的事就越多，需要的人員就越多，就更容易造成部門、人員之間扯皮嚴重、士氣低落，管理效率低下的境況，在現代企業經營中追求效益最大化，事事都要講究低成本的情況下，管理者們面對無謂的制衡，還要三思而行。
曾經有家機械加工企業，由於產品適銷對路，年產值不是很大，利潤尚可，為了加強管理，決策者們決定在"嚴"、"細"上下功夫，建立了一整套較為科學的組織體系，指標細化、量化，人員分工明確。比如在財務管理上，管現金的不能管記賬；在倉庫物資管理上設置了保管員、記賬員、整庫員、配送員等。做到了相互監督、相互制衡。但最後的結果卻不是很好，管理人員多於一線的直接操作人員，兩個指揮員，一個戰士，創造價值增值的人員減少，企業效益下滑，陷入困境。
企業的ERP系統是解決制衡和組織扁平化的良藥。組織扁平化的方向包括上下和左右，ERP作為科學的手段，通過基於資料共用的管理，使原來的管理工作變得簡單、易行、公開、透明；減少了重複操作，合併了管理環節，提升了制衡層次，大大提高了管理效率。
同樣是這家企業，在實施ERP系統後，進行了職位的重新設置，能夠合併的同類項都給予了合併，減少了人員。管理效率不但沒有降低，反而由於管控手段的加強，管理的觸覺更細、更深。比如在ERP系統中，通過登陸密碼、作業許可權、單據傳遞流程的設置將現金會計和記賬會計合併，一人操作，相互制衡的職位發生了變化，由其他同事或部門領導監督；倉庫管理則把保管員、記賬員的職位合併，制衡上升到高一級的職位之間制衡。這樣以來不但減少了管理層次，還減少了諸多業務。比如原來的業務存在"對賬"工作，之所以"對賬"是因為存在多本賬。保管員、會計員甚至其他人員都各記一本賬，保管員記數量賬，會計員記資金賬等。他們從不同的角度記錄物資的走向，為了校對，就出現了"對賬"的業務，這不僅費時費力，還容易出錯。ERP系統實施後，大家對帳本或單據的處理都是通過一個途徑，只是處理的方式不同，有的錄入、有的審核、有的校對、有的修改，使企業管理中叫人頭疼的所謂"制衡"變得及時、愉快和輕鬆。
更有一些企業，乾脆依照規範、標準的ERP系統功能架構，重新設置部門機構和流程，也不失為很好的想法，例如生產科改為工單管理部，物流部，計畫調度處等，其實隨著ERP系統的不斷深入，原來的職責設置都失去了字面意義，一些新的代用符號也必將發生根本的變化。由此可見，ERP系統的制衡是另一模式的制衡。
實施ERP從細節入手
湛江鴻智電器有限公司的信息化建設從一張白紙上起步，沒有使用過相關軟體，沒有編碼系統，沒有懂ERP的人才，ERP項目的成功源於對實施過程細節的控制。
一、公司背景介紹
湛江鴻智電器有限公司位於湛江市官渡鎮，是一家集技、工、貿於一體的外向型民營企業。它由三位企業家集資建成後，在短短的幾年內，發展成為員工1000多人，年產值三億元的湛江家電龍頭企業。
鴻智產品為小家電，分燈類和煲類兩大類。燈類產品分為軌跡燈系列、工作燈系列、落地燈系列、GU10燈系列等；煲類產品分為電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產品主要外銷，2004年開始進軍國內市場，實行區域經銷制。工廠分注塑、五金和裝配三大生產部門，海外市場按訂單方式來組織生產，國內市場是以銷售預測生產為主。
由於公司業務飛速發展，公司的主要精力都放到完成訂單上來，還沒有進行系統的管理變革。年銷售兩三個億好象是民營企業發展的一個坎，庫存積壓、有料找不到、生產線停工待料、成本上升，幹部忙於“救火”，這些已成為公司的普遍問題，光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個勞動密集型的家電製造企業，年增長率低於30%，就跨進了冬天，就是非常危險的了。所以上ERP，打造製造系統的資訊共用平臺擺上了公司領導的議事日程。
二、項目選型重在知己知彼
由於公司沒有懂ERP的人，究竟從何處入手，誰也不知道。一開始準備請高校定制開發，認為這樣更符合企業的實際，但這種方式開發週期長、投入大、成功率低。作為企業應該追求成熟的應用，不應該成為大學課題的試驗田，所以我們決定購買現成軟體，並通過公開招標選擇優秀的實施顧問公司。在相關媒體發佈招標資訊之後，國內國外，大大小小十幾家ERP廠家應標。為了兼聽則明，於是我讓參與選型的公司收集提供競爭對手的負面資訊，相互揭短但不能信口開河、造謠中傷。這樣一來，各種報導、資料紛至遝來，正史也有，野史也有，在正反比較中，我們對每一家公司都有了更客觀、更全面的認識。通過初步的篩選，確定與天思華迪、神州數碼、用友、四班公司進行實質性的溝通。接下來，我們邀請軟體公司前來面談和進行產品演示。一般是軟體公司的SALES同一名顧問前來，通過1-2天的接觸，基本能夠對產品適用性、顧問水準方面有個大致瞭解。需要說明的是，公司各部門所關注的角度不同，在演示的過程中需要結合各部門提出的問題做重點的演示，最好是準備個產品BOM輸進系統演示。另外，不能光聽軟體公司自己說，還要實地親自去看。一方面我們去軟體公司參觀考察，另一方面挑選他們的成功客戶，到這些客戶工廠中走訪座談，瞭解他們應用系統的效果及實施的經驗。在這個過程中，我們始終堅持公平、公正、公開，讓每一個參加投標的軟體公司都盡可能地把最真實的情況展示出來。去實地走訪座談中，我們都是帶著問題去談，回來後都會整理成選型報告遞交公司領導。經過四個月反復的溝通，我們從產品性能、公司背景實力、顧問經驗水準、服務的能力、價格等多方面綜合評估，最終確定四班（FourthShift）作為我公司ERP項目合作實施方。
成功的選型是ERP項目邁向成功的第一步，選擇ERP廠商其實就是選擇長期的合作夥伴，選型時要重點考察其四個方面：公司（背景和實力）、產品（軟體）、顧問（諮詢和服務）、價格。
1、公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不瞭解，就容易被一些表面現象所迷惑。選擇大公司還是小公司？廠商對客戶都有一個優先順序的排序。高知名度的大公司能否調配一流資源在我們的專案上，能否對問題迅速回應需要考慮。對於公司知名度不高，規模不大的成長性的小型IT公司，需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問流動頻繁、進入門檻不高，也增加了成功上線的風險。選擇國外公司還是國內公司？一般來說，國內軟體公司的MRP較弱，承接項目多，派出的顧問水準不高。至於選擇國外軟體，文化的差異導致習慣和規則的差異，介面不太友好，某些地方缺乏彈性。另外產品價格和服務成本較高也要有心理準備。總之，要選擇專業的ERP廠家，因為專業，所以成功。
2、產品。ERP廠商的產品演示過程雷同，在較短時間內未必發現功能方面有太大差別，可以說都能滿足中小企業的基本需求，所以產品的擴展性和二次開發的成本就值得考慮。ERP產品的核心是MRP，很多ERP系統是從財務管理等週邊做起來的，在以MRP、MRPⅡ為核心的製造業企業，在技術、行業企業經驗積累上終究顯得底蘊不足，顯示在一些關鍵點上不過關。因此，對於既有OEM又需要按預測生產、採購的離散型製造企業來說，大多數以混合模式進行生產和物料管理，需要多種計畫模式，強有力的生產計畫系統尤為重要。至於產品技術架構，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對於B/S架構來說C/S發展時間長，技術成熟，用戶端有一套完整的應用程式，資料處理能力強、回應速度快。缺點是系統升級成本高。B/S好處是可以在任何地方只要能上網就能使用系統，所有運算由伺服器完成，用戶端不需安裝任何專門軟體，維護和升級方便。不足之處畢竟B/S結構只是IT技術的發展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是，企業真正要的是好用，不要過分糾纏它基於什麼技術。
3、顧問。ERP的實施是一項龐大且複雜的系統工程，實施的過程可能會出現各種各樣的問題，實施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在於水準高不在於人數多，高水準的顧問可以彌補軟體、公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實際工作過，豐富的行業經驗的專家型顧問來實施。據說一個成熟的顧問至少曾經毀掉三個客戶，所以最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進合同，不要相信廠商的口頭承諾。
4、價格。ERP價格主要分為軟體價格、顧問實施費用、升級維護年費三部分，其中顧問實施服務費一般按每人每天計費。另外，二次開發費用可按天計算，也可按開發專案包乾計費。在這裏要明確，價格可以談，但價格並不要成為選型的第一因素，良好的性價比才是重要的。
沒有最好的，只有更合適的。其實選擇任何一個廠家，他們都只是“授之以漁，而非授之以魚”，軟體廠商幫助我們做規劃，企業才是ERP實施的主體。對於要上ERP的企業，多問問自己：我們準備好了嗎？
三、實施過程重在細節控制
隆重莊嚴的項目啟動會上，公佈項目任務書，簽定項目公約，標誌著實施階段正式開始。其實，自與顧問公司簽定合同的那一刻，就已經進入了專案實施階段，採購伺服器，組建專案組，制定實施計畫一個也不能少。項目實施在經過集中培訓、原型測試、會議室試點等幾個里程碑，鴻智ERP系統於2005年11月中旬切換上線，實現了物料編碼化、單據標準化、流程規範化。在這個過程中，我們突出了以下幾個特色：
1、一把手工程一把手親自抓
系統代替手工，導致某些流程、做法將被改變，某些部門的權力將被削弱，有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白於天下（庫存是一切罪惡的根源）。這些習慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力，這時如果沒有領導的支持，專案就會無法推行。一開始，鴻智高層就在這方面達成共識：ERP專案失敗的本質問題在“人”，“不管資格有多老，職務有多高，貢獻有多大，不能適應公司ERP建設就請他讓位”。製造資訊化將是打造百年鴻智，必須經歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進親自擔任專案指導委員會主任，不管多忙專案會議場場必到，與專案組成員一起討論問題，全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP專案經理，我必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老闆的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。實施過程中，實施進度及專案組難以決策的問題隨時向CEO彙報，讓領導全面、深入地參與到專案中來。老闆重視了，其他人不得不重視，老闆真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長，對新系統的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠長不大，所以，我們在系統並行三個月後果斷進行切換。切換第一個月，ERP的優先順序被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣佈三條鐵的紀律：所有資料要及時、忠實地輸入系統；所有運作要嚴格按系統跑出的結果來運行；絕不找任何藉口不使用系統，所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執行力，ERP專案沒有理由不成功。
2、擁有一支敢打硬仗的團隊
開始公司也想高薪聘請職業經理人來配合顧問實施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事，再加上穩定性不強，往往只能加劇矛盾，而且不利於培養公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降專案經理。公司根據系統模組情況，抽取系統、工程、物控、財務各一名業務骨幹組成專案組成員，各部門部長和一名最終用戶作為業務組成員配合基礎資料的收集和應用推廣，這樣專案組織架構就建立起來了。專案組成員是專案實施的核心，起到中流砥柱的作用。系統員馮盛負責系統的安裝和維護、各類報表開發、對系統不適應性進行二次開發、資料的導入導出等工作；工程員孫偉負責物料主文件的維護，工程BOM的建立等ERP的源頭工作；物控員趙偉負責物料編碼工作及各類系統參數的設置優化，在系統試運行後又重點解決單據傳遞、錄入過程中細節性問題；財務員李志明則負責財務帳戶組織與會計科目的編制及應收、應付、成本、總帳業務流程定義等工作。整個來講專案團隊年輕且富有激情，敢於接受挑戰，學習能力強，在實施中巧妙搭配、相得益彰。
3、溝通和激勵如春風化雨
在專案實施過程中，內部的充分溝通、協調配合，對於專案的推進非常有幫助。我們在廠報上設立ERP專版，從剛開始的宣傳發動，到後來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司區域網路即時傳遞工作資訊，非常方便。每週的項目例會更是雷打不動，通報項目進展，分析問題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準確率亟待提升，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。此時，專案經理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團隊，每個人不是孤立無援的，背後有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。在攻破了比較大的難題之後，我就向CEO提議帶項目組同事去郊遊、聚餐，鍛煉意志，放鬆神經、項目團隊在溝通中結下了深厚的感情。專案越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關懷，越需要描繪美好的未來，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。我先後策劃了《齊心協力，打好ERP攻堅戰！》、《上下一心，將ERP進行到底》兩篇文章刊登在廠報上，穩定軍心，鼓勁打氣。同時，制定專案激勵方案，設立“學習獎”、“攻關獎”，每月對學得快、用的好的員工進行100-300元不等的現金獎勵；設立“貢獻獎”、“成功獎”，對專案組成員及對專案實施有重大貢獻的業務骨幹進行1000元以上的獎勵，真正讓ERP深入人心，落地生根。系統切換當天，專案組成員統一穿上了定制的印有ERP標誌的T恤，一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵，在高強度的工作壓力下，大家始終能夠同心同德，幹勁十足。
4、培訓與記錄貫穿始終
企業實施ERP，是一個循序漸進的過程。從員工不瞭解ERP，到瞭解，再到離不開，這需要不厭其煩地反復培訓。我們在全廠級的集中培訓後，在各部門再進行針對性的培訓。在系統切換前一個月還舉辦全廠ERP知識競賽,競賽分為ERP基礎知識問答、螢幕功能代碼識別和業務操作比拼三部分，每個部門組成一個參賽代表隊，由專案組成員擔任主持和裁判，公司領導和廠報記者到場觀摩，場面異常火暴，掀起了全員學習ERP的高潮。系統試運行期間，我們組織各個部門進行業務流程回顧，觀看各類單據填寫、傳遞、錄入要求的幻燈片，實踐證明取得了良好效果，一直以來大家抱怨庫存數不准，倉庫單據錄入不及時的問題得到了極大改善。ERP系統的運作效果離不開供應商的配合。因此，除了對內部的培訓，對供應商的培訓也是整體項目實施中的一個重要環節。錄入系統的單據，如送貨單、對帳單有一定格式要求，起初供應商卻感覺填寫物料編碼、行號、訂單號等很麻煩，不是缺這少那，就是潦草不清，導致無法及時、準確地錄入系統。為此我們邀請200多個供應商來廠舉辦主題為“如何在全新的ERP環境下更有效地合作”的培訓交流大會，讓他們認識到現代企業的競爭已經成為整個供應鏈之間的競爭，企業發展到一定階段必須要借助資訊化。同時，也必須得到供應商的配合，因為如果送貨單上缺少必要的資訊，就沒辦法做入庫，沒入庫也就沒法對帳，沒對帳就會影響到付款，這是與雙方切身利益密切相關的事情。通過講解和演示，廣大供應商加深了認識，接下來資料品質大幅提高，系統運行越來越穩定。
系統切換上線並不是專案的交付成果，交付成果應該是每個階段大量的文檔，包括流程、規則、定義、步驟、系統配置等等。為此，專案組配有專門的文檔記錄員，負責實施過程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會議後，都會整理出會議紀要下發；每個時期，都有專案狀態報告和安排通報，日後系統運行環境和系統升級也都留有記錄。記錄的一個好處就是能夠對相關責任人有很好的監督，對問題解決進行跟進，保證事事有落實，件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問題追蹤機制，保證了專案扎扎實實地向前推進。
業界稱“上ERP是找死，不上ERP是等死”，鴻智的資訊化建設有力地證明了上ERP不但沒有死，而且活得更好。ERP資料只需錄入一次即可實現各部門共用，消除了各部門資訊孤島，提升了整體與局部的效率，降低了企業的溝通成本，ERP無疑是提升企業管理的利器。資訊化建設只有起點，沒有終點，從沒有武器到使用武器，到誰的武器用得更好，我們還有很長的路要走，因為ERP專案本身就是企業持續改善的過程。天下大事必做於細，如果細節控制到位，措施落實到位，鴻智一定會迎來資訊化的又一個春天。
ERP管理的得與失
日前，廣東佛山市一位姓莫的企業老闆向我諮詢有關ERP管理的事情。我首先向他簡要說明ERP的含義，然後用我親身經歷的兩個典型案例向他分析了企業ERP管理的得和失，最後建議他從企業經營戰略的高度來導入ERP。
莫老闆表示從兩個案例中得到了很大的教益，並愉快接受了我的建議。
ERP是英文Enterprise Resource Planning的字首，意思是“企業資源計畫”。也就是說，要對企業的資源進行有計劃的管理，即通過對資源的合理調配和使用，發揮其最大的效用，減少資源佔用成本。
企業資源主要包括人、財、物、時間四個方面；但在實際運用中，ERP主要用在財務和物料兩方面的管理。
大家熟悉的一些做法，其實就是ERP的內容。例如，財務上，要儘量減少資金佔用、加快資金周轉、盤活沉積資產、收款台帳、支付台帳等等。物料管理上，儘量減少原材料和備配件的庫存，甚至做到“零庫存”，或是盡最大努力降低成品、半成品的庫存。很顯然，ERP確實能夠有效降低經營成本，這是它的“得”。
俗話說，有得必有失，在ERP管理上，同樣也是這樣.有時，其所“失”遠大於所“得”。請看我向莫老闆講的兩個案例。
案例一：廣州市某知名麵粉廠的原料庫存管理
該廠一貫非常重視原料採購管理，早年已引入了ERP管理，每個月都召開銷-產-購聯席會議，制定銷售、生產和原料採購計畫。採購部門則“照單抓藥”，努力滿足生產部門的需要，並把庫存控制在兩個月的生產用量之下，明顯地降低了原料佔用成本。
但是，2000年下半年開始，國內外的小麥價格大幅度上漲，一年內漲幅接近30%，而由於市場競爭激烈，麵粉產品的價格不能夠同步提高，為了維持經營和市場的佔有率，該廠不得不一邊買較高價的原料，另一邊生產銷售相對低價的產品，產銷越多，虧損也厲害，結果當年嚴重虧損。
案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理
同是糧食行業的“白燕”麵粉廠，也非常重視原料的採購庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯席會議，討論銷-產-購計畫，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出採購決策（請注意：白燕公司不是根據生產計畫來做採購計畫！）。當判斷原料要漲價，他們就會加大採購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉可以滿足6個月的生產用量，在1994、2000年等幾個小麥大漲價的年份，白燕都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等侯卸貨，無形中充當了臨時倉庫。
正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年裏，不但能夠平安度過原料波動所帶來的衝擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。
這是白燕基於經營戰略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。
一分為二，全面正確看待ERP
ERP(Enterprise Resource Planning)概念是20世紀90年代初Gartner諮詢顧問與研究機構提出的，即企業資源計畫，當初主要面向供需鏈的管理。如今ERP系統力圖全面解決企業在供銷存、財務、計畫、品質、製造等核心業務問題，其意義在於以經營資源最佳化為出發點，整合企業整體的業務管理，並最大限度提高企業的經營效率。
其實ERP更多的實質與內容是面向供應鏈的管理思想，然而多數傳統企業也許是條件和情況所限，許多時候就認識不清ERP核心究竟是用來做什麼的，無法正確評價ERP系統的真實價值，使得它從一開始就比較模糊，包括目的和期望值也都比較模糊，甚至產生強烈的興奮、過高的期望，認為上ERP後一切問題都能迎刃而解，然而多是事與願違，常常造成充滿挫折感、低成功實施率的事實。現在有兩種比較嚴重的價值傾向，要麼把ERP看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要麼認為ERP是雞肋，價值不大。但如今前者似乎更甚些。
更為嚴重的是某些ERP廠商為宣傳它們ERP價值理念，加速推售它們產品，不切實際不計物件也把ERP描紛成企業擺脫危機、包治百病、起死回生的救命稻草，認為只要實行ERP就能解決企業的一切疾患，就能迅速提高企業核心競爭力。這種輿論氛圍對目前國內ERP行業發展是十分不利。
現在ERP軟體似乎被賦於"大小通吃、無所不能"的功能和價值，陷入了一個"泛功能"的誤區，幾乎試圖以一個軟體解決所有應用企業所有的疑難病症、提供所要的全部功能--其業務領域與功能不斷全方位"擴容"，一些所謂"新一代ERP"自號除了具有傳統的製造、財務、分銷等功能外，還已不斷吸納新的功能，如產品資料管理PDM、客戶關係管理CRM、供應鏈管理SCM、電子商務、製造執行系統MES、決策支援系統DSS、資料倉庫與聯機分析處理OLAP、辦公自動化OA等，從而構成功能強大的集成化企業管理與決策資訊系統。如此之說，讓不少企業似乎看到無限前景，頭腦發熱，勿勿上馬，狠不得一針見效一勞永逸。然而這就可能使ERP脫離原有的本質、核心---供應鏈管理，變成博而不專、泛而不深了。一些ERP廠商正抓住許多應用單位"貪大求全"心理，把自己扮演成"萬能者"，只要你肯付錢，ERP軟體的功能是可以無限擴充的。
然而真的如此？其實ERP主要目的是為了幫助企業充分通過流程重組及資源整合，實現從"手工操作"向"資訊集成化"的轉變，從而使企業的資源盡可能得到利用，幫助企業謀求利潤的較大化。ERP主要力圖解決的是企業在競爭中最直接和關鍵的問題--資源配置、業務效率，以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業的所有問題，例如企業戰略制定、企業文化塑造、企業制度建立、企業融資等問題。
但是多年的實踐經驗告訴我們，任何技術從來都不是萬能的，它向來只解決自己領域份內的問題，嚴格來說，它是不能單獨解決任何問題，只有與管理結合，與業務結合，才能充分發揮自己特長與優勢。軟體也好，系統也好，都只是企業改進其業務與管理的工具，而卻對企業經營管理不認真地去進行改進完善，有再好的技術也徒勞無意，只能是無本之木空中樓閣。事實上，ERP是企業管理工具的重要一種、企業變革的重要組成部分，它可以支持企業變革但不能推動企業變革，更不能代替企業變革。恰恰相反，ERP的實施需要企業的變革來推動，要有企業變革作為鋪墊。沒有良好的管理基礎而去實施ERP，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有崩塌之險。
對ERP軟體，我們可做這樣一種比方：ERP是一種"藥"，ERP廠商是"大夫"。當一個企業自身管理的問題與缺陷日漸嚴重，需要改進時，"大夫"就要給其看病診斷，就要給病人（企業）開藥（ERP）。但是他只想吃一種藥就把什麼病都治好，或者光吃藥不吃飯、不鍛煉，這樣能行能治癒嗎？顯然不行。
正確的認識是ERP成功實施的前提。企業應該認識到，ERP不是人，更不是神仙，人依然是管理的主體，實施ERP軟體需要結合企業的規章制度、工作流程和組織者才能發揮更好的作用，單獨靠軟體是不可能把企業管理改善好的，ERP系統只是能夠更方便快捷為人、組織機構的管理決策提供有益資訊而已。
因此，要走出ERP的實施的誤區，提高ERP的實施的成功率，必須把ERP的實施納入企業整體改革的框架中進行。首先要確保領導的參與、支持，找到合適的團隊，建立完善的項目實施機構；其次，要降低過於理想化的想法，確立可行的實施目標，推進企業各項改革，優化企業管理流程，為ERP實施建立良好的基礎；再者，要明確責任各司其職，定期考核，獎罰分明，做好各項培訓工作；另外，在實施過程中，要從易到難，從局部到全局，逐步突破推進，控制項目的風險，方能確保ERP成功實施，推動企業發展。
我們必須一分為二，全面正確看待ERP的功能，即不過分上綱拔高，也不能輕視無為，必須清楚ERP是企業信息化工具，而不是萬能工具；ERP代表著一種先進的管理理念和方法，它能推進企業更快更好地發展，但不是阿拉丁神燈，也不是神仙，不是上了，萬事就大吉了。切記！
ERP不懂整體效益固步自封終將被取代？
要管理好一個企業，資訊技術是必需的工具，這已經成為企業界的共識。從幾年前至今，差不多所有的企業都在ERP(企業資源計畫系統)上大把砸錢，但能夠理直氣壯宣稱“ERP使我們大大獲利”的公司卻微乎其微，很多公司甚至在事後坦承，資訊化投資是不得已的選擇。
對於國內企業來說，如何通過資訊化來獲利，恐怕還有待重新考量。ERP真正的威力是什麼？它所受的最大限制在何處，能創造的最大效益又在哪里呢？
不懂整體效益的ERP
資訊技術專家羅鎮坤曾擔任幾家大企業的電腦部主管。他認為：“每年我的部門花那麼多錢搞IT，毫無疑問，當然為公司帶來了效益。但這些效益能否用公司多賺的錢來衡量？這個數字跟已花在IT上的錢成不成合理的比例？面對這一連串問題，我只能啞口無言。”他將這種困境概括為“ERP不懂得整體效益”，“整體”，是他特別強調的兩個字。
不懂得整體效益會產生哪些缺陷？在羅鎮坤看來，這直接導致了ERP系統不能適時地以現有資源回應客戶需求，因而難以對現實供應鏈提供支援。目前已暴露的具體問題包括：
難以對交易做出快速回應。需求、供應、勞力市場以及機器性能方面的變化，都要求系統做出快速思考和回應，而工廠指揮和計畫人員若單純依靠ERP的電子資料表做出決策，其分析將很不完整。
難以依據預測安排生產。ERP系統過度依賴市場銷售預測，而此類預測常常不很準確，這種情況下做出的生產計畫往往導致大量的短缺或過剩。
缺乏替代人做出決策的智慧。這導致在生產過程的每一階段，庫存不是過剩就是不足。最後，難以實現多個工廠間的協調。動態貿易的關鍵在於反應的敏捷性，這也正是ERP的跛腳之處。
其實，用戶的真實需求很簡單，無非是更周密的供應鏈計畫以及更靈活的實施，其次，ERP應當不僅能夠適合今天的業務過程，更要能迅速改革，適應將來的新模式。而如今的ERP產品往往以複雜為賣點，令人眼花繚亂之餘，實用功效卻欠奉。
它會被取代嗎
如今，有沒有什麼方案已經優秀到足以取代ERP呢？
一種選擇是最佳品牌策略。公司從幾家專業廠商選擇幾個應用軟體，把它們組裝成自己的系統。但是，這樣做不僅初始的許可證費用很高，集成和實施費用也將飆升幾倍。而且，各個應用程式體系結構的差別將導致用戶介面不一致，資料模型相互重疊。單單把必不可少的資料欄位統一起來，恐怕就要花費幾個月時間。一有新產品發佈，統一的介面恐怕就會被破壞；一旦產生問題，各廠商又都推說問題出在別的軟體那裏。
另一種選擇是組裝一個定制系統。與上面的策略相比，這只不過多了個承包商。而作為承包方的系統集成商是不能擔當軟體公司的角色的：他們可以組裝一次性的解決方案，但不能提供關鍵產品支援，不能提供培訓和升級版本，而這些又的確是企業所需要的。
可見，單純依靠“技術突破”來淘汰ERP很困難，許多公司希望和需要的本來就是一種產品，而不是一個技術、元件和服務的集合———僅此一點就足以證明這個行業的發展機遇：在製造業，沒有一套高度綜合的業務應用軟體，企業要想生存並進行有效的競爭幾乎不可能。儘管現有的ERP產品並不完善，客戶的要求與廠商提供的產品仍在艱難地走向聚合。
ERP必須保持自身概念的生命力，同時，自己取代自己。目前它正越過製造業，迅速向零售業、金融服務、公用事業、教育、甚至政府部門進軍。此外，ERP廠商可以向老客戶銷售更多的應用程式，並把新系統推向傳統行業和其他地區。“一攬子系統”是它正努力接近的目標。
為ERP插上TOC的翅膀
企業管理大師高德拉特博士認為，雖然市場上現有的ERP系統無需動大手術。但在它所提供的資料和資料的汪洋中，企業主管一定要懂得什麼才是最重要的，是一定要緊盯的。懂得活用這些為數不多但極為重要的資料，並及時採取應對措施，才能令企業的獲利在短時間內有顯著改善。在該過程中，TOC(Theory Of Constraints)制約法發揮著決定性作用。這套思維方法主要針對三個問題：應該在什麼環節改善？改善應該帶來什麼成果？怎樣推行改善？
要好好發揮ERP的功能，老闆應在TOC中扮演重要角色。這並非鼓勵老闆惡補電腦知識，成為大半個實施ERP的專家，而是要求其懂得根據TOC的原則問題和提出明確要求。他絕不能貪圖舒服方便，以“我是IT門外漢”為藉口，將實施ERP的主導權隨隨便便讓給一群電腦專家，將ERP變成一個純科技項目，這種做法是註定失敗的，而失敗的原因往往跟軟體優劣無關。
其次，企業管理階層、ERP專家及TOC專家應實現三位一體，協同操作。協助改變公司相關運作規則和思維模式以配合ERP，這是TOC專家大有作為之處。科技公司會同TOC專家，為企業提供軟硬體雙重、“既充分又必要”的服務，如此才能讓企業較快地改善獲利形勢，令ERP新科技為企業帶來巨大利潤。
方法論背後的原則
TOC是否知易行難？其實全在於實踐中能否跳脫出瑣碎紛亂的表像，牢牢把握其根本原則。
首先企業要明白，科技如何帶來效益呢？方法只有一個：科技必須能減輕公司身受的某項限制。所以請別再盲目崇拜科技成功的例子，而先要問一問：在我的公司裏，科技到底減輕了什麼限制？儘管如今是一個資訊爆炸的時代，但企業的任何機構、任何部門、任何層級的經理人仍然需要在資料不全的情況下做出決策。而任何能夠減輕這項重大限制的科技，就應當能為企業帶來巨大的效益。
要切實地突破限制，就不能再沿用那些幫助企業適應限制的規則，否則，後果就跟限制仍然存在無異。因此企業必須懂得，限制寄生在規則當中，首先應當改變規則———那些早已融入企業文化和員工行為方式中的規則，然後才可能讓科技相應地做出改變。
限制、規則和改變，這是TOC最核心的三個關鍵字。明白了這一點，企業也就無需抱怨為何大多數軟體供應商都不願意為自己量體裁衣、推陳出新了。最值得期待的，應是企業首先勇於革新自己的管理模式。
ERP走向深入訪談：讓ERP系統中的流程視覺化
在與企業接觸的過程中，我們經常會遇到一些企業在經過一段時間的ERP實踐應用後，隨著認識的深化，企業開始對ERP系統提出了更高更深入的要求，但困惑的是千頭萬緒，不知該如何入手，借e-works舉辦第四屆中國製造業ERP年會之際，我們就ERP深入應用的一些核心問題採訪了與會的多名ERP專家，希望對企業深化應用ERP有一些幫助。下文的採訪對象是IDS Scheer中國公司高級諮詢顧問羅龍保。
1、企業ERP系統的深化應用可以從哪幾方面著手？
羅： 從ERP實施週期來看，可以分為實施之前、實施之中、實施之後。
·實施之前的關鍵是如何精准的理解企業的業務流程和ERP需求；
·實施之中，很多廠商沒有做流程呈現就直接做ERP系統配置，這樣做完以後，在ERP推廣和二次開發時，企業不知道推廣的是IT還是最佳實踐，企業沒有一個很好的工具可以將系統中的流程展現出來，這時企業需要一個工具和機制來保證ERP系統中的流程與企業實際的流程保持同步；
·企業在實施完成後，會遺留很多的文檔，我們稱之為ERP藍圖，這些藍圖是企業重要資產，卻被很多企業束之高閣，我們應該建立一套方法使這個藍圖被持續性利用。
2、您認為企業在ERP深入應用的過程中，最大的障礙是什麼？應該如何規避？
羅： 業務方面兩個方面面臨比較大的挑戰：
隨著業務的越來越深入，企業對局部細節的關注就越大，但很難考慮到全局。在深入應用時要保證局部深化和全局利益的最大化。
如何儘量縮減深入應用的成本，比如有一些企業在做開發時，開發需求經常在變，IT系統要保證可以跟著業務迅速變化。
3、ERP系統上線後，企業資訊部門如何可以保證系統的動態變化？
羅：這個問題也是我們IDS SCHEER一直關注的，很多企業隨著ERP系統的應用，IT慢慢成為一個黑箱，誰也不能清晰的描述ERP系統是如何支撐企業業務的？IT系統中的業務流程是怎樣的？ERP在做升級、開發時，沒有一個很好的依據。ERP系統要保證可以動態變化，首先要有一套可以準確反映ERP中業務狀態的系統，通過這個系統可以動態的捕捉到企業的業務變化，並精准的反映出來，同時ERP系統要與變化的業務保持同步。
4、很多企業在實施ERP的時候採取的方式是先固化後優化，上線後企業應該如何優化他們的業務流程，您對此有何建議？
羅：這是國內很普遍的一種做法，從風險的角度而言，這是一種風險相對較小的方式，但從長期發展而言，總體成本比較高，我們提倡固化和優化是齊頭並進的方式。我們對優化提的比較少，更多的是梳理、規範化，優化是在梳理、規範化的基礎上進行的，在某一點上尋求突破。在固化的實施過程中，我們強調動態的可持續性的優化機制。
ERP走向深入訪談：深化應用，業務藍圖是關鍵
在與企業接觸的過程中，我們經常會遇到一些企業在經過一段時間的ERP實踐應用後，隨著認識的深化，企業開始對ERP系統提出了更高更深入的要求，但困惑的是千頭萬緒，不知該如何入手，借e-works舉辦第四屆中國製造業ERP年會之際，我們就ERP深入應用的一些核心問題採訪了與會的多名ERP專家，希望對企業深化應用ERP有一些幫助。下文的採訪對象是Infor公司華南香港區總經理易國祥。
1、企業ERP系統的深化應用可以從哪幾方面著手？
易：從80年代開始到現在，已經有很多企業應用了ERP系統，大家都關心從核心的ERP擴展出來，我們要著重做些什麼？
首先從一個企業的整體來講，供應鏈是一個非常重要的環節，企業同供應商、管道、客戶等上下游企業之間的協作，同時引申出來的如協同、門戶等，都是企業深化的方向。
其次，企業的管理系統要最終能成為企業領導的決策工具，為領導的決策提供依據，進入績效管理的層面。
2、您認為企業在ERP深入應用的過程中，最大的障礙是什麼？應該如何規避？
易：系統是一個工具，往往障礙都在人為因素，所以必須要有規範的制度來保證，比如在資料錄入和資料校驗中要有完整的制度來保證資料的正確。
另外一個難點在和供應商的協同上，比如管理供應商庫存，企業會面臨如何保證資料準確的困難。
3、ERP系統上線後，企業資訊部門如何可以保證系統的動態變化？
易：企業的業務流程在ERP系統上線後，一般有兩種變化：改變現有的業務流程和產生新的業務流程。
企業改變現有的業務流程時要必須保證其ERP系統有一個好的軟體架構，比如infor公司的產品，在企業業務流程變化時，它可以根據企業業務流程的變化做出調整，同時根據變化將系統中涉及的所有報表自動更新。
企業產生新的業務流程時，我們看到每一個事件處理是由服務組成的。在系統中，一個新的業務流程增加相當於增加一個新的服務流程，通過這種開放式的架構，以及新服務流程的增加來處理企業業務流程的變化。
4、很多企業在實施ERP的時候採取的方式是先固化後優化，上線後企業應該如何優化他們的業務流程，您對此有何建議？
易：我們可以看到很多ERP實施失敗的項目，往往產生在幾個問題上：
·企業領導對ERP的期望值過高；
·第一期工程所包括的內容過多；
·很多企業急於看到效果，但ERP實施的關鍵是企業能夠通過黑字白紙將企業的業務流程描述出來，如果做不到這一點，就說明企業還沒有準備好上ERP系統，有了藍圖以後，通過供應商將整個藍圖與軟體系統相對應，這個過程占了整個實施過程的40%，而這40%做完以後，企業還沒有看到任何效果，但我們如果可以踏實的做完以後，系統就成功了一半。往往企業出現的問題就是這些步驟沒有很好的實現，藍圖沒有固化就急於實現。
企業上線以後的優化，我個人認為是供應商的一種託辭，是系統有漏洞的藉口。反過來講，如果企業藍圖制定的非常好，將項目分為1期、2期、3期，這樣是不需要進行優化的。如果流程有增加、變化只需要對受影響的部分作出調整就好了。
企業的後ERP時代
搞ERP應用已經十多年了，一直沒有靜下來總結一下心得。更沒有參與到業界對ERP及其實施的討論。但對專家及業界的評論還是一直關注的。對ERP理論、實施方法及實施過程的艱難等討論，有很多是贊成的，並為自己是他們中的一員感到很無奈。
國內應用ERP軟體的企業很多，其中成功應用的案例也很多。我公司從2003年開始正式運行，國內包括庫存管理、成功管理、銷售管理和財務管理。從一開始，系統的集成性就很高，所以模組的資料都自動傳送到財務。可以說，我公司應用ERP五年多以來，是非常成功的。
國內應用ERP企業，在當初啟動ERP時，大多數都是被動型。很少有企業認為必須應用ERP才啟動的，我公司也不例外。但當ERP成功運行了四年多的今天，它帶來的工作效率的提高、資料正確性及管理水準的提高逐漸被企業領導層所重視和肯定。相應的對ERP 的功能也提出了越來越多的要求，也突現了ERP功能的局限和不足。就我公司來講，有幾個問題是ERP難以解決的：
1， 物流需求展開時，用於同一零部件的供應商超過兩家以上，有些客戶要求只能使用其中一家供應商的零件，其他供應商的零件不能使用，我們稱作"裝機限定"。因為客戶很多，機型也很多，零部件數量又非常大，裝機限定的組合非常複雜。靠人工作業經常造成錯裝，客戶對此的抱怨和索賠很多。
2， 由於零部件供應商超過兩家，每月的使用數量必須嚴格控制。但每天的產量非常大，零部件的流動頻率很快。要控制使用量，靠手工操作很難達到預期的指標。
3， 所有的外購件都進入中間倉管理，由於中間倉按配送計畫配送。向中間倉下達配送計畫的正確性、及時性及中間倉配送到貨資訊的準確性和及時性都很難保證。每月月末與中間倉進行出入庫對帳相當困難，準確性很差，多數供應商都有意見。
4， 產品的品質追溯困難：根據發動機號查找其裝配的零部件批號、供應商，或根據零部件、供應商及其批號查找該批零部件安裝到哪些發動機上，由於年代久、資料量大，幾乎作不到。
為了解決上述問題，我們在ERP的基礎上開發了一套"計畫執行系統"。將已經生成的生產計畫按生產線進行分解計算，確定生產序列、批次等參數。根據已經設定的裝機限定和使用比例，計算出每個零部件應該使用的供應商、數量和批號，並將該需求數量與中間倉實際庫存量核對，發現短缺時提出報警資訊。
一，為了達到資料的集成性，我們將中間倉作為企業的一個倉庫來管理：
1， 在物料展開時直接查詢和核對中間倉的庫存及其預計到貨時間和數量，同時計算出缺件情況。並按照供應商使用比例生成物料需求計畫，採購部按照計算結果向供應商下達到貨通知，同時在網上向各供應商發佈，供應商按照自己的許可權查詢自己的到貨計畫和庫存情況。
2， 直接向中間倉發出配送單，確定需要配送的零部件清單、供應商、數量、配送時間、批號等，中間倉嚴格按照配送單進行配送。
3， 我公司按照配送單對零部件條碼進行掃描驗收，保證資料的正確和及時。一旦某配送單出現錯送和漏送情況發生，系統會提出報警，必須及時補救。
4， 對每一筆接收資料與中間倉的出庫資料進行比較，出現差異及時查找原因並解決。避免對帳錯誤，保證中間倉資料與我公司資料高度集成。
二，根據車間訂單對接收到的零部件進行生產發料，在發料前可以對將要發料的零部件驗證，使發料品種和數量等於接收來的品種、數量、批號、供應商等，避免錯和漏發料。
三，解決了品質追溯難的問題。系統記錄了每台發動機所安裝的零部件的批號及供應商，即可以通過發動機號查找到其安裝的零部件屬性，也可以按照零部件、供應商和批號查到該批零部件安裝到哪些發動機上，便於及時召回或採取其他補救措施，保證了品質追溯的準確性。
ERP
它的來龍與去脈，它的應用與案例。
定義
ERP（Enterprise Resource Planning,企業資源規劃系統），就是通過資訊技術的實施，實現企業內部資源的共用和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，達到提高管理效率、業務精確度和提升盈利能力的目的。ERP不僅僅是一個軟體，更重要的是一個管理思想，它實現了企業內部資源和企業相關的外部資源的整合。
來源
ERP由國際著名諮詢公司Gartner Group於 1990年初提出的概念，由MRPII（製造資源管理）發展而來。
演變
在企業內部資源整合的過程中，管理軟體的發展經歷了三個大的發展階段，即50年代的MRP(物料需求計畫)，80年代的MRP(製造資源計畫)和90年代初的ERP(企業資源計畫)。與之相比，我國管理軟體的發展啟動較晚。開始於1979年，在80年代經過了單項型、核算型和管理型幾個發展階段，直到1998年才進入劃時代的ERP發展階段。
應用
ERP包含用戶端/伺服器架構，使用圖形用戶介面，採用開放式的系統設計。隨著網際網路的出現與發展，ERP也可以支援流覽器/伺服器架構。除了MRPII已有的標準功能，它還包括其他特性，如品質、過程運作管理以及均衡報告等。此外，ERP採用的基礎技術將帶給用戶軟體和硬體的獨立性，從而使升級更加容易。ERP的關鍵在於用戶能夠裁剪應用，具有內在的易用性。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須至少具備財務、採購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個資訊分析平臺，並能實現具備物流、資訊流和資金流的程序控制等功能。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟。
五個階段：基礎建設；引進觀念；業務重組；系統運用；持續完善。
六個步驟：方案規劃；專案組織；全面培訓；原型定義；數據準備；系統切換。
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷迴圈，以保證ERP專案的成功。
案例
1997年底，康佳引進德國SAP公司的ERP（企業資源計畫）管理軟體-R/3系統。R/3是SAP公司為適應市場需要，將部分功能模組化的產品。R/3最為突出的特點是從財務管理的角度來設計解決方案，並全面融入了企業進、銷、存的思想。
1998年6月開始，康佳集團逐步棄用原有的生產管理系統，並在年底成功將新系統擴展到五大生產基地。ERP的實施，最明顯的效果是減少了原材料對資金的佔用。通過系統提供的準確庫存資訊，幫助物料部門制定合理的採購計畫，改過去按計劃生產和採購為按需求制定採購計畫的舊模式，降低了庫存水準，節約了大量的流動資金。更重要的是，ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業。使企業內部的資訊溝通大大加強，企業經營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業文化。ERP系統在集成的財務管理和供應鏈管理上的突破，實現了適時的資金應用和成本報告，決策者可以及時、準確地瞭解企業生產、銷售、採購、庫存等各部門的運營情況，對市場的變化及時採取措施，並通過系統及時貫徹實行。
小工廠需要ERP嗎？
我的朋友剛在一家小工廠做總經理，他喜歡ERP，但是，這間工廠客戶只有很少的幾個跨國公司，產品也只有幾種，物料品種少，供應商也只有幾個，生產銷售一直很穩定，公司同事認為沒有必要上ERP。
不需要！
首先，以我們公司為例，300個人的工廠，99%出口業務，外國客人幾十個。但是老是會出現打錯標籤，貼錯標籤等等之類的小問題，老闆也很希望用erp，作為秘書的我在老闆徵求我意見的時候，很響亮的回答到：這個軟體很好！只要業務員源頭資料不錯，就應該不會有問題發生，但是誰來保證業務100%不錯？使用erp的目的就是不要犯錯，那麼這個時侯還是需要其他的程式的工作人員來監督，那麼還是需要給後面的工作人員提供資料，以便他們有核查的資料，所以還是需要提供文本或者紙質的資料。那麼這樣一來，不但沒有減少以前的工作量，同時還增加了erp的工作量。我個人覺得，只要工作中的每個人負責人，多反復檢查，就不會出現問題，雖然是總經理秘書，但是手上也有幾個客人，每次下了生產單到生產部之，在等安排好生產計畫之後採購會把生產單返回到我這裏，這個時侯我會在把生產單和PI檢查一遍，大大的降低了錯誤。多交流，多檢查就會明顯地降低失誤率！---以上是個人意見，僅供參考！
剛上過ERP原理與實施,也做完了沙盤對抗,呵呵,現學現賣一下:
一舉個例子：簡單說明啦~~
一天中午，丈夫在外給家裏打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家
吃飯可以嗎？”（訂貨意向）
妻子：“當然可以，來幾個人，幾點來，想吃什麼菜？”
丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花
湯……。你看可以嗎？”（商務溝通）
妻子：“沒問題，我會準備好的。”（訂單確認）
妻子記錄下需要做的功能表（MPS計畫），具體要準備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調料……（BOM物料清單），發現需要：1只鴨子，5瓶酒，10個雞
蛋……（BOM展開），炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。
打開冰箱一看（庫房），只剩下2個雞蛋（缺料）。
小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8個，但這次買1打。”（經濟批量採購）
妻子：“這有一個壞的，換一個。”（驗收、退料、換料）
回到家中，準備洗采、切菜、炒菜……（工藝線路），廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯煲……（工作中心）。
妻子發現撥鴨毛最費時間（瓶頸工序，關鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能來不及（產能不足），於是打算在樓下的餐廳裏買現成的（產品委外）。
下午4點，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個同學想來家裏吃飯，你幫忙准備一下。”（緊急訂單）
好的，你們想吃什麼，爸爸晚上也有客人，你願意和他們一起吃嗎？ ”
菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來。（不能並單處理）
好的，肯定讓你們滿意。”（訂單確定）
雞蛋又不夠了，打電話叫小貶送來。（緊急採購）
6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太，怎麼訂的烤鴨還不送來？”（採購委外單跟催）
不好意思，送貨的人已經走了，可能是堵車吧，馬上就會到的。” 門鈴響了。
6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現在帶幾個朋友回家吃飯可以嗎？”（呵呵 ，又是緊急訂購意向，要求現貨）
不行呀，女兒，今天媽已經需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真的非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。”（哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩定的外部環境，要有一個起碼的提前期送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發上對丈夫說：“親愛的，現在咱們家請客的頻率非常高，應該要買些廚房用品了（設備採購），最好能再雇個小保姆（連人力資源系統也有缺口了）。”
丈夫：“家裏你做主，需要什麼你就去辦吧。”（通過審核）
妻子：“還有，最近家裏花銷太大，用你的私房錢來補貼一下，好嗎？（最後就是應收貨款的催要）
就像我們夏普影印機維修公司一樣人數較少 產品還可以 這樣的公司應當是小公司了。我們公司選擇了ERP當時我是和這個業務溝通的。但也提到同樣的問題。只要去講出重要性是沒有問題的。好處在哪里，帶來了什麼。可以看一下我們公司的網站，是相當小的公司http://www.xiapuweixiu.com 現在選擇了ERP 如有什麼幫助，在聯繫。
好像沒這個必要, 自己可以使用一些實用的一連鎖的小軟體, 但要正版的喲. 以便老闆們自己掌控公司資訊, 如果是手記好像這個有點原始化了,嘿嘿
不論多麼小的工廠，都可以用企業管理方面的軟體來提高管理水準，減少管理成本。我是給各企業定向開發ERP管理軟體的，你可以一步步的使用軟體，比如先用進、銷、存方面加成本、利潤的。用一段時間後覺得很有幫助，再升級。
ERP軟體包括客戶資源管理，供應鏈管理，財務管理，生產管理，人力資源管理，戰略管理等涉及公司方方面面的事宜。對於小企業來講，我感覺最這些管理不要一促而就，可以試著先用供應鏈管理，把公司的物流規範起來，然後再慢慢的規範比如生產管理，財務管理等事宜。這樣對於公司來講也是可以接受的。
換人？不換人！ERP面臨兩難選擇
星華電器公司是一家年產值近10億元的中型企業，企業資訊化水準不高，但高層領導為了改善管理，一咬牙，決定上馬ERP系統。但ERP系統開始實施不久，便在塑件倉庫遇到了難題。
倉庫管理員是那種工作認真、吃苦耐勞的人，對倉庫管理有著非常豐富的經驗。但她電腦水準低，打字速度慢，尤其是學習能力不強，成了其致命弱點。項目組在對其進行了一個多月的強化訓練後，收效甚微。
剛好公司新招了一批錄入員為ERP上線做準備，為了在塑件倉庫試用ERP系統，專案組不得不派了兩名錄入員協助倉庫管理員工作，但管理員與錄入員之間的配合並不默契，在工作中各自為政，導致試用結果很不理想，ERP項目也因此而受阻。
面對這種情況，專案組內部展開了一場激烈的“換人之爭”，爭論雙方我們姑且稱之為“甲方”、“乙方”。
甲方：從這一個多月對該倉庫管理員進行強化訓練的效果看，她很難適應ERP下的倉儲管理，換人勢在必行。
乙方：ERP實施過程中所牽涉的崗位都是公司比較重要的崗位，換人不是件容易的事，豈能說換就換？
甲方：倉庫管理員的工作很複雜嗎？公司懂注塑件的人一找一大堆，找誰不一樣做？
乙方：請不要把任何一種業務看得過於簡單！有些業務知識是經驗長期積累的結果，一些按正常流程工作的部分可能並不複雜，但對一些突發事件的處理，沒經驗跟有經驗的人相差很遠。在短時間內找一個能頂替的人絕非易事。
甲方：如果想讓ERP系統在塑件倉庫實施下去，我們就必須加人，剛剛開始實施就加人，我們很難說服老總。老總當初想上ERP，一個重要的原因就是聽說ERP可以大大減少用工，現在不但不減，還要增加，你說我們怎麼向老總開口？
乙方：專案組應該正視現實，一個問題一個問題地解決，一關一關地過。而且換人後，我們需要對新人進行培訓，他是不是就一定能適應ERP我們現在還很難說清楚。不過，有一點是肯定的，我們的ERP實施計畫會因此至少推遲兩周。
甲方：即使我們的計畫會因此而推遲也是值得的。可以設想一下，後面我們的工作會更好做，其他人會更認真地對待培訓，會更努力地使用ERP。ERP需要全公司職工的努力，光靠電腦部折騰，累死也白搭。
乙方：這樣你會給業務人員過大的壓力！
甲方：我們的壓力就不大嗎？沒有壓力你想做好ERP？ERP是個全員項目，全公司哪一個點上出問題，都可能導致我們的ERP項目失敗，沒有理由只讓ERP項目組承受壓力。
乙方：你知道現在公司員工的心理嗎？他們許多人對ERP有一種恐懼感。
甲方：恐懼？為什麼？
乙方：整個公司的資訊化水準並不高，許多崗位上的人平時很少接觸電腦。雖然實施前我們進行了一段時間的強化訓練，但畢竟時間有限。他們擔心自己學不好ERP。
甲方：說擔心或許有，這是ERP實施過程中不可避免的階段，這種擔心可以刺激他們更努力地學習、訓練，但如果說恐懼未免誇大其詞！
乙方：專案開始時，公司及ERP供應商對ERP作了許多言過其實的宣傳，特別是強調ERP可以大大減少用工，這點必然會給業務人員帶來轉崗與失業的恐懼。前一段時間在培訓期間，我們一再強調ERP並不減少用工，甚至還可能增加用工，目的不就是為了減少這種恐懼感嗎？如果ERP實施剛剛開始就換人，會令這種恐懼感大大增強。一個很現實的問題，公司裏與塑件倉庫管理員電腦水準差不多、甚至不如她的人太多了，他們會衡量自己的能力，如果他們覺得，既然她不行我們肯定也不行，甚至更不行，那麼在下面的ERP實施過程中他們會怎麼做？我不敢想像。輕者可能消極怠工，重者可能人為設置障礙，如果真這樣，結果如何，你跟我一樣清楚。
甲方：唉，或許我們公司上ERP的時機本來就不成熟！（楊長春）