从薪酬福利到工作体验

       吸引、保留和激励员工是当今企业最为关心的主题之一。企业要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利下功夫是不够的，员工在组织中工作时需要获得的不仅仅是经济报酬，还包括工作体验。工作体验是全面报酬体系中的一个重要组成部分，它通常包括认可和赏识、工作和生活的平衡、个人发展、组织文化、工作环境等五大方面的因素。 　　一、薪酬和福利不是吸引、保留和激励员工的唯一

 　　经济全球化进程中，各国企业已经越来越清醒地意识到，能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，说到吸引、保留和激励员工，大部分企业马上会想到薪酬和福利，很多企业甚至将薪酬福利视为激励的全部。

 　　无可否认，一流的薪酬福利在吸引员工方面有着明显的优势，这是因为，一位没有进入某一企业的求职者，他在不同企业进行比较和选择的时候，只有企业所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同时也是最容易在不同企业间进行比较的。至于说让人愉快的工作氛围、上级的重视和认可、个人的发展机会以及良好的组织文化等软性因素，只有进入企业才能真正地体会到。

 　　如果说良好的薪酬福利在吸引员工进入一家企业方面有着很大的竞争优势，那么，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣了。盖洛普公司在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万名员工的研究中，得出一项结论：员工来到一家公司，离开一位上司。也就是说，吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、晶牌形象等，而当员工下决心离开一家企业的时候，则主要是因为在自己的直接上级手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。据盖洛普的统计，70%左右的优秀员工流失都起因于他们的直接上级。显然，人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯粹理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。

 　　盖洛普公司的上述研究结果在某种程度上跟美国薪酬管理学会的观点不谋而合，美国薪酬管理学会所强调的重点已经从原来单纯的薪酬和福利扩展到了工作体验。该学会认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可货币化的薪酬福利，还有另外更重要的东西，这就是在工作中的身心体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。

 　　二、工作体验：全面报酬体系中的一个重要组成部分

　　所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组织文化、个人发展机会以及环境等五大方面的因素。

 　　1. 认可和赞赏

　　一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。此外，还有组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式对员工及其群体的努力和成绩所给予的认可和鼓励。这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己的员工；另一方面也要求企业必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找能够对员工进行奖励和认可的更加丰富多样的形式和手段。

 　　2.　工作和生活的平衡

　　现代社会的发展，使得越来越多的人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高的真正有能力的高层次人才来说尤其如此。在这种情况下，企业如果试图像过去那样，通过提供高水平的薪酬福利来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，其效果会越来越差，那些不能使员工保持家庭生活和工作生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。这样，企业就必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。

 　　3.　组织文化

　　关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻，他说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入本公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。

 　　良好的组织文化一旦形成，它不仅能够自动将那些与公司的价值观不相符合的人筛选出去，而且能够在没有规则的时候成为指导员工采取何种行动的一种事实上的程序手册。组织文化能够创造真正的员工忠诚度，而不仅仅是满意度。正如斯坦福大学商学院教授杰弗里·P·费符所说，要想培养一种高绩效的组织文化，除了要有一整套宣扬员工重要性的价值观和哲学之外，还必须能够把这些价值观转化为实际的一整套管理实践。

 　　4.　个人发展机会

 　　个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等很多方面的内容。由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的企业越来越难以留住人才。因为如果在一家企业得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。

 　　然而，随着组织的扁平化，传统的晋升阶梯的数量被大量削减，仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法所受到的约束越来越大，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。比如，为员工配备资深员工或管理人员充当他们的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员工进行跨职能或跨地区的调动，增加员工的工作内容，丰富员工的工作经历；在企业内部为员工提供创业平台等。美国著名管理顾问公司美世公司甚至允许自己的员工到其他企业中暂时工作一段时间，然后做出自己的选择。有人担心这种做法会导致人才流失，但是美世公司却认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明，公司对于员工的职业发展是真正重视的，这种做法只会使公司对于员工更加有吸引力，而不是相反。

 　　5.　工作环境

 　　毋庸置疑，员工需要在一个令人满意的环境中工作。而这里的工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司三个方面的因素。

 　　职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对于员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣，同时感觉到工作很有意义。在这方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。很多时候，吸引员工留在一个企业中的并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。比如，美国联合包裹服务公司有一段时间发现本公司司机的流动率很高，从公司角度来说，司机不仅拥有非常重要的技能，熟悉路况并且与客户有最直接的关系，而且寻找、挑选和培训一名后备司机要花很长时间，因此，降低司机的流动率十分重要。公司后来发现，司机流动率高的主要原因仅仅是因为在原来的职责中，公司要求他们也要完成枯燥费力的搬运工作，现在，该公司已经将搬运工作交给另外一些人来完成了，尽管这些搬运工们的流动率高达400%，但是对公司来说已经无关紧要了。

 　　工作地点对于员工在工作中的感受也有很大影响，有利的工作地点不仅决定了企业能够吸引人才的数量和质量，而且也有利于企业留住人才。比如，北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富的教育培训资源和各种社会资源，所以人才供给的数量较多，而且质量较好，正因为如此，很多在中小城市发展起来的企业最后往往将需要吸引大量高层次人才的技術研发中心、管理中心或者管理中心迁入这些大城市，而将生产基地留在劳动力成本较低的中小城市。 　　最后，公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引和留住员工的一个重要砝码。在一家有着良好社会声誉的公司中工作所产生的自豪感和荣誉感，对员工也是一项重要的报酬。因此，大多数立足于长期发展的公司都非常重视公司的社会形象，都非常重视对公司愿景、使命和价值观的界定，并且努力通过各种活动和媒介将公司的使命和价值观等传递出去，从而在产品市场、劳动力市场以及公众心目中营造和维护一种良好的市场声望。